Пути вывода предприятия из кризисного состояния

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

• 1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.
• 2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.
• 3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т. е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер.

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т. е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

2. Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия предприятия имеет следующий вид:

Ч_по+АО+АК+СФР_п = И_ск+ДФ+ПУП+СП+РФ, где Чпо — чистая операционная прибыль предприятия;

АО — сумма амортизационных отчислений;

АК — сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);

СФР_п — прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

И_ск — прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;

ДФ — сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);

ПУП — объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);

СП — объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;

РФ — прирост суммы резервного (страхового) фонда предприятия.

Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все источники формирования собственных финансовых ресурсов предприятия, а левую — соответственно все направления использования этих ресурсов. Поэтому в упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достижению которой предприятие стремится в кризисной ситуации, может быть представлена в следующем виде:

ОГ_сфр = ОПС_сфр,.

где ОГС_фр — возможный объем генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия;

ОПС_фр — необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов предприятия.

Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть направлены на обеспечение неравенства: ОГ_сфр > ОПС_фр. Однако в реальной практике возможности существенного увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов (правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия».

Сжатие предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;

сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т. п.);

снижения уровня переменных издержек (включаясокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т. п.);

осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия (направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);

проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

своевременной реализации выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и других.

Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах;

обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника);

отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;

снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли, и другие.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.

3. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.

Модель устойчивого экономического роста имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного искомого показателя — возможного для данного предприятия темпа прироста объема реализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) — остаются неизменными.

Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого экономического роста предприятия, имеющий следующий вид:

ОР = ЧП • ККП • А • К_оа / ОР•СК где ОР — возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;

ЧП — сумма чистой прибыли предприятия;

ККП — коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный десятичной дробью;

А — стоимость активов предприятия;

К_оа — коэффициент оборачиваемости активов в разах;

ОР — объем реализации продукции;

СК — сумма собственного капитала предприятия.

Из приведенной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следующих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления:

• 1) коэффициента рентабельности реализации продукции;
• 2) коэффициента капитализации чистой прибыли;
• 3) коэффициента левериджа активов (он характеризует «финансовый рычаг», с которым собственный капитал предприятия формирует активы, используемые в его хозяйственной деятельности);
• 4) коэффициента оборачиваемости активов.

Если базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.

Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятие не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или, наоборот, может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельных базовых финансовых показателей).

Таким образом, модель устойчивого экономического роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (прироста объема реализации продукции) или в обратном ее варианте — регулятором основных параметров финансового развития предприятия (отражаемых системой рассмотренных коэффициентов). Она позволяет закрепить достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.

В системе стабилизационных мер и мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию). Такая санация осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы:

слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают: горизонтальное слияние, в процессе которого объединяются предприятия одной отрасли; вертикальное слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья); конгломератное слияние, в процессе которого объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями. Для предприятия санатора побудительным мотивом этой формы санации является обычно достигаемый эффект синергизма, а для санируемого предприятия — возможность сохранения рабочих мест и направленности производственной деятельности. В процессе слияния предприятия консолидируют бухгалтерскую отчетность;

поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов). Для санатора эффект поглощения также связан с синергизмом. Санируемое предприятие при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочернего предприятия;

разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного левериджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь точки безубыточности своей деятельности. Выделенные в процессе разделения предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса;

преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством;

передача в аренду. Эта форма характерна в настоящее время для санирования государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия. Принципиально такая форма санации может быть использована и для предприятий негосударственных форм собственности;

приватизация. В этой форме санируются государственные предприятия. В настоящее время эта форма санации получила большое развитие. Условия и формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной системой законодательных актов.

Реструктуризация предприятия Реструктуризация — это некая реорганизация, изменение структуры чего бы то ни было. Реструктуризация предприятия необходима в случае:

• — кризисное положение в структуре, возможность банкротства;
• — появление тенденции к уменьшению показателей эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности;
• — неконтролируемый рост задолженности, невозможность погашения задолженности в сроки;
• — понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения — «синдром большого бизнеса»;
• — необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры;

появление или усугубление административных и бюрократических проблем и т. д.;

Процесс реструктуризации начинается с определения стратегических целей предприятия. На данном этапе определяются или уточняются стратегические направления его развития, устанавливаются причины необходимости реструктуризации, ее цели и задачи. На этом этапе может быть сформирована Стратегия развития предприятия.

Из числа официальных документов, в которых встречается термин «реструктуризация» можно отметить «Концепцию формирования отраслевых программ реструктуризации» Минпрома РФ (от 12 марта 1997 года) и «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)» Минэкономики РФ (от 1 октября 1997 года № 118). Концепция Минпрома РФ содержит достаточно четкие определения необходимости реструктуризации предприятий и содержания работ по реструктуризации, хотя и не дает развернутого типового плана работ. «Методические рекомендации…» Минэкономики РФ представляют собой сборник небесспорных рекомендаций по организации управления промышленным предприятием.

В большинстве случаев реструктуризацией начинают заниматься предприятия, попадающие в кризисное состояние, хотя эти работы полезны и для многих успешно работающих производств. Особо необходимо отметить, что к реструктуризации часто прибегают предприятия, нуждающиеся в привлечении внешнего финансирования и заинтересованные в повышении своей инвестиционной привлекательности.

Содержанием реструктуризации предприятий являются комплексные работы по совершенствованию и приведению во взаимное соответствие всех структурных элементов предприятия. Таким образом, основными объектами реструктуризации выступают:

Система управления.

Организационная структура.

Имущественный комплекс.

Задолженности предприятия.

Реструктуризация системы управления имеет целью повышение эффективности управления предприятием. Необходимые управленческие решения должны приниматься своевременно, компетентно и на основании всей необходимой информации. Следовательно, задачей реструктуризации системы управления является повышение квалификации персонала и подбор компетентных кадров на имеющиеся вакансии, формирование системы информационного обеспечения управленческих решений, а также изменения структуры аппарата управления с целью создания (развития) подразделений, необходимых для успешного ведения бизнеса.

Реструктуризация организационной структуры осуществляется для:

выделения эффективно действующего «ядра» предприятия и избавления от сопутствующих (зачастую неэффективных) производств, осуществляется в виде различных юридических процедур дробления бизнеса (разделение, выделение, создание новых юридических лиц и т. п.) или его укрупнения (слияние, присоединения);

реформирования внутрифирменной системы учета, планирования и отчетности, с этой целью осуществляется выделение центров затрат, прибыли, финансовой ответственности.

Реструктуризация имущественного комплекса проводится для повышения эффективности использования имущества предприятия, в большинстве случаев бывает связана с ликвидацией (продажей, передачей и т. п.) излишнего имущества и, как следствие, — сокращением постоянных затрат и снижением точки безубыточности. Кроме того, определяются «узкие места» в технической и технологической оснащенности предприятия и способы их расшивки.

Реструктуризация задолженностей предполагает:

достижение соглашений с кредиторами об условиях погашения кредиторской задолженности, приемлемой для предприятия;

достижение соглашений с дебиторами об условиях погашения дебиторской задолженности, приемлемой для предприятия;

достижение решения уполномоченных государственных органов об отсрочке или рассрочке задолженностей по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды.

Необходимо особо подчеркнуть требование комплексности проведения работ, его несоблюдение может не только не дать положительного результата, но и привести к ухудшению положения. Например, наиболее вероятным результатом реструктуризации бюджетных задолженностей предприятия при несовершенстве системы управления будет срыв графика платежей и отмена решения о реструктуризации.

Работы по реструктуризации предприятий охватывают, практически, все сферы его деятельности. При их организации необходимо стремиться к тому, чтобы проводимые работы не нарушали текущей деятельности предприятия и его служб. Однако стандартные подходы к реформированию, например, системы управления или организационной структуры предприятия предполагают проведение на начальном этапе разнообразных обследований действующих служб. Для реструктуризации имущественного комплекса требуется оценка имущества предприятия, достижение решения уполномоченных государственных органов об отсрочке или рассрочке задолженностей по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды и т. п. Это дорогие «удовольствия», естественно, отвлекающие персонал от исполнения его обязанностей. Кроме того, результаты таких работ, как правило, информативны для консультантов, но мало что дают руководству предприятия.

В связи с этим предлагается следующая последовательность работ по реструктуризации предприятий:

Этап диагностики — определение финансово-экономических, технологических, маркетинговых, юридических и др. проблем, с которым сталкивается предприятие, формулировка основных мероприятий по их разрешению;

Этап подготовки кадров — «волновое» обучение специалистов предприятия по профилю проблем, выявленных на первом этапе;

Этап разработки предварительной программы реструктуризации — определение очередности и сроков проведения мероприятий по реформированию отдельных элементов предприятия (системы управления, имущественного комплекса и т. п.), экспертная оценка ожидаемых результатов, определение ответственных исполнителей из числа менеджеров предприятия;

Этап разработки бизнес-плана — разработка компьютерной финансово-экономической модели предприятия, подготовка согласованного с руководством предприятия (и его подразделений) плана деятельности на среднесрочную перспективу, систематизация всех мероприятий и их учет в виде финансовых показателей (затраты/результаты), корректировка программы реструктуризации по данным бизнес-плана;

Начало реализации программы реструктуризации:

Внедрение в эксплуатацию системы оперативного финансового планирования — обучение специалистов предприятия работе с компьютерной финансово-экономической моделью, подготовка приказов по предприятию по корректировке внутреннего документооборота с целью информационного обеспечения системы оперативного планирования, внедрение процедур, предназначенных для контроля хода выполнения планов;

? определение подразделений и элементов системы управлении, нуждающихся в реструктуризации, разработка и реализация «частных» программ реструктуризации — на основе результатов эксплуатации системы оперативного финансового планирования; для отдельных подразделений и элементов системы управления.

Реализация описанной последовательности работ ведет к формированию инвестиционно-привлекательного предприятия, руководимого квалифицированными менеджерами, имеющими четкую программу рост бизнеса. Поэтому естественным результатом реструктуризации является привлечение к развитию предприятии внешних инвесторов (если это необходимо).

Этап диагностики Проведение данного этапа особо целесообразно при смене руководства предприятия (назначении арбитражного управляющего) либо привлечении к выполнению работ внешних консультантов. Диагностика преследует три основные цели:

Оценка реального состояния предприятия, его сильных и слабых сторон;

Определение основных мероприятий по решению проблем предприятия;

Предоставление руководству предприятия возможности «взгляда со стороны», а внешним консультантам — возможности знакомства с предприятием и его проблемами.

Основу работ на этапе диагностики составляет подробный финансово-экономический анализ деятельности.

Его заключения дополняются:

маркетинговым исследованием, приводящимися для определения места предприятия и его продукции на рынке, оценки рыночных перспектив новой (предполагаемой к выпуску) продукции, экспертизы системы ценообразования, действующей сбытовой структуры и т. п;

организационно-юридическим анализом, в задачи которого входят правовая экспертиза учредительных документов предприятия, его лицензий, документов на право распоряжения собственностью, оценка рациональности типовых хозяйственных договоров и т. п.;

технологической экспертизой, которая призвана дать оценку состояния имеющихся основных фондов и потребности в новых для реализации рыночных планов предприятия.

Результатом этапа диагностики является формулировка основных мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия и разрешению его проблем.

Типичными проблемами российских предприятий являются:

отсутствие внутрифирменного финансового управления и планирования, в частности — управления себестоимостью и оборотным капиталом;

избыточность имущественного комплекса, а значит — излишние постоянные издержки;

отсутствие (или плохая работа) маркетинговых структур, в связи с чем предприятия не отдают себе отчет о своем месте на рынке;

недостаточная квалификация менеджеров в области финансового управления;

значительные объемы накопленных просроченных задолженностей;

непроработанные типовые хозяйственные договора, ограничивающие возможности предприятия по управлению кредиторской/дебиторской задолженностью.

Этап подготовки кадров Задачей данного этапа является подготовка менеджеров предприятия к реализации комплекса мероприятий, сформулированного на этапе диагностики. Программа обучения индивидуальна для каждого предприятия, т.к. ориентирована на решение его индивидуальных проблем. Для повышения квалификации менеджеров предприятия предлагается «волновой» метод обучения.

Суть «волнового» метода обучения заключается в одновременной (или поэтапной) подготовке специалистов различного уровня (заместители директора, начальники отделов, специалисты), причем специалисты каждого уровня получают тот минимум навыков, который необходим для квалифицированного выполнения ими своих обязанностей. Например, при подготовке по программе финансового анализа:

заместители директора должны знать набор и экономический смысл основных показателей ликвидности, платежеспособности и эффективности деятельности предприятия;

начальники отделов, призванные организовывать работы по мониторингу финансового состояния предприятий, должны разбираться в теории финансового анализа и уметь делать выводы об основных мероприятиях по управлению финансами;

специалисты должны уметь пользоваться инструментарием (АФСП) и проводить развернутый финансовый анализ с его помощью, выявлять основные проблемы предприятия и готовить предложения по способам их разрешения.

Исходя из того, что на предприятиях обычно в избытке специалистов-техников, обучение, преимущественно, должно идти по финансово-экономическому профилю и основам хозяйственного права (финансовый анализ, инвестиционная деятельность, маркетинг, теория управления, налоговое законодательство и т. п.). При необходимости осуществляется подбор специалистов на вакантные должности.

Основными задачами обучения являются:

расширение кругозора менеджеров, предоставление им возможности посмотреть на себя с другой точки зрения (инвесторов, партнеров, государственных чиновников);

обеспечение единства понимания менеджерами различного уровня проблем предприятия и путей их решения, а также создание условий для эффективного взаимодействия специалистов из различных подразделений аппарата управления;

подготовка менеджеров к необходимости совершенствования структуры аппарата управления;

создание возможностей для конструктивного сотрудничества с внешними консультантами.

Одним из результатов обучения, как правило, становится пересмотр структуры аппарата управления, создание (или укрепление) таких подразделений, как служба финансового директора, маркетинговый отдел и т. п., а также уточнение их задач и компетенции.

Этап разработки предварительной программы реструктуризации На данном этапе разрабатывается первый вариант собственно программы реструктуризации т.к. намеченный комплекс мероприятий (этап 1) облекается в финансово-экономическую форму, формируется необходимый организационный механизм реализации программы.

Исходные данные для этапа:

есть данные о современном финансово-экономическом, и технологическом состоянии предприятия, его месте на рынке и рыночных перспективах;

определены основные проблемы, с которыми сталкивается предприятие;

разработан комплекс мероприятий по разрешению выявленных проблем;

сформирован штат специалистов, подготовленных к реализации намеченных мероприятий и взаимодействию с внешними консультантами.

Задачи разработки программы реструктуризации:

оценить затраты, необходимые для реализации каждого мероприятия и результат от него;

оценить сроки реализации каждого мероприятия;

оценить персонал, необходимый для реализации каждого мероприятия;

разработать последовательность реализации мероприятий (составить календарный план программы);

назначить ответственных исполнителей по каждому мероприятию программы.

На этапе разработки программы реструктуризации все сформулированные ранее мероприятия детализируются и разворачиваются в целевые подпрограммы. Для каждой из подпрограмм определяются сроки реализации, ожидаемые результаты (в первую очередь — финансовые), формируются бюджет и персонал, ответственный за реализацию данной подпрограммы. Например, мероприятие «Реструктуризация кредиторской задолженности» превращается в подпрограмму, состоящую из четырех блоков:

Реструктуризация задолженностей в бюджеты и внебюджетные фонды.

Реструктуризация долгов по системам жизнеобеспечения (энергоснабжение, тепло, водоснабжение, канализация и т. п.).

Реструктуризация задолженностей поставщикам.

Урегулирование проблем по выплате заработной платы.

Механизм реструктуризации в каждом случае имеет свои и юридические, и психологические особенности. В связи с этим, помимо ответственного исполнителя подпрограммы, курирующего ход ее исполнения, формируются группы исполнителей по каждому из перечисленных блоков. Такие группы могут состоять из одного человека, один человек может участвовать в работе нескольких групп. Важно, чтобы деятельность таких групп, как минимум, не приводила к ухудшению ситуации. Например, чтобы переговоры с трудовым коллективом по вопросам заработной платы не привели к забастовкам, а попытки реструктуризации бюджетных долгов — к банкротству предприятия. Поэтому важен вопрос правильного комплектования рабочих групп, к работе групп, как правило, должны привлекаться внешние консультанты. Желательно участие в рабочих группах юристов и психологов.

Этап разработки бизнес-плана Выделение разработки бизнес-плана в отдельный этап является достаточно условным, т.к. отсутствие проработанного финансового плана вообще не позволяет говорить о программе реструктуризации. Однако, в процессе разработки программы реструктуризации возникает потребность в создании целого семейства бизнес-планов, предназначенных для решения различных задач: среднесрочных, оперативных, необходимых для реструктуризации задолженностей и т. п. Все бизнес-планы должны быть непротиворечивы, хотя и могут различаться полнотой и уровнем детализации. Например, при разработке бизнес-плана для реструктуризации бюджетных задолженностей целесообразно рассматривать «жесткий» вариант развития событий и ряд возможных источников поступления средств в расчет не принимать, т.к. это создает определенный запас прочности разрабатываемому графику платежей. В оперативных бизнес-планах, используемых для формирования ежемесячных бюджетов и оценки управляемости подразделений предприятия, применяется другой принцип. При включении в план поступлений из того или иного источника, на основе прогнозов руководителя подразделения, учитывается вероятность поступления средств. Такой подход позволяет оценить реалистичность и компетентность менеджеров предприятия.

Кроме того, как показывает практика, проблемой большинства российских предприятий является внутрифирменное финансовое планирование и управление. Исходя из этого, одной из основных задач этапа разработки бизнес-плана является построение компьютерной финансово-экономической модели предприятия. Она может использоваться в качестве:

средства обучения и повышения квалификации менеджеров предприятия;

инструмента внутрифирменного финансового планирования и управления;

средства для оперативного построения семейства взаимосвязанных бизнес-планов.

Важнейшей задачей этапа является формирование реалистичного финансового плана. Такой план может быть получен при совмещении бизнес-плана развития предприятия с бюджетами и календарными планами подпрограмм программы реструктуризации. Например, подпрограмма реструктуризации имущественного комплекса состоит из четырех блоков:

Продажа излишнего имущества и/или имущественных прав;

Создание дочерних компаний и передача им части имущественного комплекса;

Подготовка и передача части имущества в аренду;

Передача объектов социально-культурной сферы муниципалитету (префектуре).

Реализация каждого из блоков предполагает определенные затраты: оценку имущества и поиск покупателя в первом случае, регистрация компаний во втором, ремонт объектов — в третьем и четвертом. Даже если основная деятельность предприятия прибыльна и у него есть реальные средства, их может оказаться недостаточно для одновременного финансирования всех четырех блоков. Частично эти ограничения уже были учтены при составлении календарного плана программы. Но при разработке бизнес-плана график реализации программы уточняется, т.к. более полно и точно учитываются источники поступления средств и направления их расходования. Следовательно, при недостаточности доходов от основной деятельности, затратные мероприятия «разводятся» во времени. К примеру, на первом этапе планируется продажа части ликвидного имущества. Поступившие средства вкладываются в реализацию других подпрограмм, например, регистрацию дочерних компаний и передачу им неликвидного имущества (для сокращения постоянных затрат) и т. д.

Решение задач данного этапа предлагается начинать с разработки среднесрочного стратегического бизнес-плана развития предприятия. Горизонт планирования — 2 года, при условии осуществления инвестиций — до 5 лет, шаг расчетов по бизнес-плану — квартал. При разработке бизнес-плана должны быть учтены все доходы и расходы не только по основной деятельности предприятия, но и по реализации всех мероприятий программы реструктуризации. Должен быть сформирован календарный план реализации мероприятий, при котором предприятию в целом обеспечивается положительный результат (остаток денежных средств) для каждого периода времени.

К разработке бизнес-плана должны быть привлечены менеджеры всех подразделений фирмы, получившийся результат должен ими одобряться и восприниматься как свой. В результате работ получается программа развития предприятия с выделением всех основных его подразделений, а также компьютерная модель предприятия и его структурных элементов.

Дальнейшая эксплуатация данной модели осуществляется в процессе реализации программы реструктуризации для контроля за ходом ее выполнения, а также в качестве инструмента диагностики состояния системы управления.

Этапом разработки бизнес-плана подготовка программы реструктуризации завершается и начинается ее реализация. Не будем останавливаться подробно на вопросах реструктуризации организационной структуры, имущественного комплекса и задолженностей предприятия. Эти вопросы весьма индивидуальны и, в то же время, достаточно жестко регламентированы различными нормативными актами. Необходимость находить экономически рациональное решение из числа регламентированных вариантов не позволяет в этих случаях говорить о стандартизации работ.

Кроме того, наиболее важным и самым болезненным аспектом реструктуризации является совершенствование именно системы управления. От того, насколько успешно организованы эти работы на 90% зависит общий результат.

Устранение неплатежеспособности Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т. е. образуется «кризисная яма». В этот момент чаще всего и начинаются «проблемы» с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Продажа краткосрочных финансовых вложений — наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать — они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья, А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли — если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса — верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать — это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов, скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Восстановление финансовой устойчивости Сущность восстановления финансовой устойчивости? максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления продажи «ненужных» активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств — первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация — это мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т. п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой — оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом — одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из них:

• ? выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;
• ? сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т. е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;
• ? допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т. е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал — крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.