Конкурентная стратегия реформирования деятельности предприятий

Поиск путей обеспечения необходимой конкурентоспособности любых производственных структур предполагает нахождение и осуществление определенных путей их деятельности и развития через разработку требуемой конкурентной стратегии. Представляется, что при разработке такой стратегии необходимо учитывать следующие факторы:

• — прочность позиций производителей в переговорном процессе, которым руководствуются поставщики сырья и комплектующих изделий при оперативной оценке этой прочности по конечным результатам соответствующих действий делового сотрудничества;
• — существо позиции в переговорном процессе, которым следуют продавцы и покупатели готовой продукции;
• — стремление предприятий смежных и конкурентных отраслей привлечь покупателей к покупке производимых в этих отраслях товаров-заменителей;
• — открытость рынка для новых конкурентов с оценкой возможности и легкости их появления, а также возможностей занятия определенных сегментов рынка;
• — соперничество конкурирующих на данном рынке продавцов товаров.

Учет взаимозависимости данных факторов вместе с другими необходимыми элементами делового сотрудничества позволяет представить и наметить те направления, по которым предприятие или объединение должно выстраивать свою производственно-сбытовую стратегию, изыскивая возможности нейтрализации нежелательного влияния всех своих соперников на свое производство с действительным укреплением собственных рыночных позиций.

Исследования показывают, что при взаимодействии с могущими быть конкурентными аналогичными предприятиями возможны три основных подхода к обеспечению собственной конкурентоспособности:

• — превращение изготовителя в предприятие с самыми низкими издержками производства (стратегия лидерства в снижении затрат);
• — осуществление дифференциации производства, направленной на создание у покупателей представления о существенных положительных отличиях всех товаров данного предприятия от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);
• — фокусирование на обслуживании узкой ниши рынка для удовлетворения обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусировки на узкой нише рынка).

Естественно, что каждый из этих подходов имеет свое методическое содержание в отношении его практической реализации. При этом во всех случаях при обосновании путей достижения уровня считающейся достаточной конкурентоспособности следует в работе руководствоваться определенными характеристиками вышеприведенных конкурентных стратегий (рис. 13).

Очевидно, что, как правило, предприятие может строить свою стратегию, ориентируясь либо на более низкие издержки производства для привлечения покупателей относительной дешевизной своих товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию с нахождением производства и рекламы, вызывающих у покупателей интерес к традиционным и новым товарам.

Рис. 13. Характеристика конкурентных стратегий.

Несмотря на то, что разработка стратегии каждого предприятия имеет свои особенности, ее обоснование во всех случаях основывается на общеметодических принципах, вбирающих в себя следующие стороны производственной и хозяйственной деятельности:

• — увеличение объемов производства или рационализацию выпуска конкурентоспособной продукции на базе существующих производственных мощностей предприятия;
• — оптимизацию взаимоотношений с государством;
• — диверсификацию производства за счет новых видов продукции и услуг;
• — повышение эффективности внешних вложений;
• — повышение эффективности управления финансами;
• — формирование эффективной сбытовой стратегии;
• — оптимизацию имущественного комплекса;
• — оптимизацию налогообложения;
• — формирование достаточных инвестиционных источников;
• — реструктуризацию деятельности предприятия;
• — адаптацию организационной структуры и структуры управления;
• -снижение издержек производства с учетом специфики предприятия;
• -проведение необходимых инновационных и инвестиционных мероприятий.

При всей очевидности этих сторон экономической деятельности представляется целесообразным снова упомянуть то, что основными целями реформирования являются: разработка направлений и стратегии эффективного развития предприятия; оптимизация его маркетинговой деятельности; эффективное управление финансами с высокой степенью оперативности и достоверности; внедрение управленческого учета и контроля финансовых и товарных потоков в рамках схемы «производство — сбыт — инвестиции»; разработка документов, регламентирующих управленческие процессы взаимоотношения с внешними партнерами и конкурентами; реструктуризация предприятия; подготовка информационной и расчетно-маркетинговой базы для оценки управленческих решений; прогноз и мониторинг финансово-экономического состояния; реализация инновационных и инвестиционных программ; совершенствование организационной структуры управления предприятия; подготовка прогнозных программ развития.

На начальном этапе выработки стратегии определяются границы рациональной зоны хозяйствования предприятия, т. е. коммерческий хинтерланд, устанавливающие внешние пределы его деятельности. Основным инструментом при этом выступают систематические стратегическое прогнозирование и планирование, которые в условиях ограниченности ресурсов позволяют соизмерять потребности рынка и возможности производства. Стратегические цели предприятия формируются исходя из главных, так называемых, стратегических ресурсов организации в соответствии с приоритетами по их ценности. При этом высокий приоритет имеет рост производства, предопределяющий объем и структуру продаж, а система управления должна соответствовать разрабатываемой стратегии, между которыми должно быть динамическое равновесие, устанавливаемое при учете следующих согласованных элементов:

• — понимание возможностей и потенциальных угроз высшим руководством компании;
• — укрепление руководящего звена и реализующих стратегию подразделений;
• — установление стратегии для высшего уровня иерархии руководства;
• — определение потенциала по видам и результатам деятельности.

Операционная структура формирования стратегии развития при реформировании предприятия и реализующей его программы представлены на рисунках 14 и 15.

Наряду с прочим в специальном выделении как элементов управления нуждается оперативное планирование, определяющее возможную прибыль на текущий момент с обоснованием через стратегическое планирование создания экономического задела и коммерческого потенциала на будущее.

Соответственно этим двум видам планирования, связанным со своими элементами стратегии, формируются два плана действий и, соответственно, применительно к ним бюджеты. При этом цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом — в планы перспективные (или планы развития).

Текущий план включает в себя комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для каждого подразделения. Обычно эти детальные программы и бюджеты составляются на год, а с меньшей детализацией — на 3 — 5 лет. В свою очередь, в перспективный план входят проекты, отличающиеся от программы по следующим параметрам: временному интервалу; разбивкой по времени внутри годового периода; ориентацией на решение общих задач, а не на работу отдельных подразделений.

Рис. 14. Формирование стратегии развития при реформировании предприятия Одной из основных рыночных составляющих конкурентной стратегии предприятия является реализация сбытовой и закупочной деятельности в направлениях повышения конкурентоспособности продукции и укрепления финансового состояния и конкурентоспособности самого предприятия.

Меры по рационализации сбытовой и закупочной деятельности, входящие в сбытовую стратегию предприятия, предусматривают:

• — оценку конкурентной среды с точки зрения сбыта производимой продукции (рыночный мониторинг и маркетинг);
• — подготовку предложений по формированию рациональной структуры сбыта продукции (объемы продаж, рынки и системы сбыта);

Рис. 15. Разработка программы реформирования предприятия.

• — оптимизацию состава и структуры закупок комплектующих (минимизация запасов);
• — рационализацию снабженческо-сбытовых связей (география и условия поставок);
• — подготовку предложений по сокращению затрат по снабженческо-сбытовой деятельности (минимизация управленческого аппарата).

В рамках конкурентной стратегии узловым моментом выступает совершенствование организационной структуры и системы управления предприятием, включающее:

• — реструктуризацию ключевых сфер управленческой и производственной деятельности;
• — совершенствование хозяйственно-договорных отношений с партнерами во внутренней и внешней среде;
• — адаптацию кадровой и информационной систем управления к новым условиям рыночного функционирования.

Подготавливаемые меры в этих областях создают необходимые предпосылки к повышению эффективности управленческих решений, а главное — к улучшению инвестиционного климата предприятия.

Для сохранения и повышения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть сфокусирована на конкретной реализуемой продукции и конкретном действительном конечном потребителе с постановкой во главе этой работы компетентных менеджеров, подотчетных акционерам и высшему руководству компании.

Возрастание в настоящее время конкурентной борьбы требует ревизии применяемых организационных структур управления предприятием и состояния подготовленности управленческих кадров. При этом важным элементом конкурентоспособности предприятия становится эффективная стратегия управления, делящаяся на корпоративную стратегию и стратегию в бизнесе, учитывающая:

• — число новых задач, обусловливаемых изменениями обстановки, с появлением в числе их принципиально новых и не подлежащих решению, исходя из полученного ранее опыта;
• — усложнение управленческих проблем, возникающее из-за множественности появляющихся задач в связи с расширением географических и коммерческих рамок рыночной экономики;
• — сложность и новизну появляющихся проблем при отсутствии механизмов и инструментов, имеющихся для их решения;
• — вероятность возникновения определенных стратегических неожиданностей, обусловленных новизной появляющихся задач, когда выбор стратегии определяет перспективы предприятия в различных видах деятельности со специальным установлением приоритетов и принципиальных управленческих решений по распределению ресурсов между различными структурами и видами деятельности. В условиях быстро меняющихся задач для управления рекомендуется использовать принцип своевременных решений, предусматривающий ранжирование стратегических задач, осуществленное по очередности их возникновения.

Для того чтобы успешно противостоять неблагоприятной среде, сложность и быстрота принятия решений на предприятии должны соответствовать сложности и быстроте всех происходящих изменений как во внешней среде (окружение), так на самом предприятии. При этом обычно растущая нестабильность среды требует от предприятий разработки все более сложных и детализированных методов управления по преодолению рисков, опасностей и угроз.

В ограничении последних в работе рекомендуются два типа систем: а) связанную с определением позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций); и б) заключающуюся в осуществлении своевременной реакции, дающей необходимые ответы на быстрые и неожиданные изменения, возникающие в окружении предприятия и в нем самом. Выбор различных сочетаний систем управления для конкретного предприятия зависит от степени нестабильности среды, в которой оно действует или собирается действовать.

Структура предприятия и соответственно этому структура управления являются лишь одним из элементов, определяющих реакцию предприятия на требования среды. Поэтому, чтобы определить действительный вклад структуры управления, необходимо сначала понять характер реакции, которая требуется предприятию, а затем определить то, как она соотносится со структурой. Приведение в соответствие окружения, стратегии и потенциала для определения существа требуемого управления автору видится необходимым при обеспечении должной реакции предприятия на какой-то определенный уровень изменений окружающей среды.

Таким образом, цель любой производственной конкурентной реакции в конечном ее виде заключается в минимизации себестоимости продукции предприятия, что, как известно, достигается за счет высокоэффективного ведения производства с использованием всех возможностей менеджмента, маркетинга, НИОКР.

Часто этому способствуют различные ситуации, проявляющиеся, в частности, в виде компромисса между эффектом масштаба производства, получаемым от его пространственной концентрации, и могущей быть достаточно низкой «местной» себестоимостью на территориально разбросанных объектах предприятия.

Производственная реакция при этом достигает максимального уровня в том случае, когда производство оказывается стандартизированным, принятые накладные расходы — минимальными, а решения — децентрализованными до возможно низкого уровня с соответствующим нахождением на таком же уровне необходимого управленческого персонала.

Конкурентная реакция также подразумевает стремление оптимизировать прибыльность предприятия в возможно близкой перспективе, что достигается посредством проведения эффективного маркетинга, а также быстрой реакцией руководства на колебания спроса в условиях рынка. При этом многие решения носят межфункциональный характер, в связи с чем линии связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предельно короткими и четкими.

В настоящее время при реструктуризации целью децентрализации руководства является обеспечение быстрой реакции на конъюнктуру при достижении наряду со всеми прочими проводимыми мерами возможно большей эффективности производства. Это подразумевает наличие собственной структуры децентрализации с соответствующими ее функциями производственной реакции. Исходя из этого, решения, принимаемые в рамках отдельных функций должны остаться максимально децентрализованными, а решения по вопросам цен и главных производственных аспектов разработки продукции (объемов, номенклатуры) — приниматься общефирменным руководством, численность которого на верхнем уровне управления должна быть по возможности минимальной, так как она не имеет прямого соприкосновения с рынком.

Оценку производственных возможностей вместе с конкурентными ограничениями, инновационным потенциалом и долгосрочными проектами развития производства рекомендуется производить при руководстве следующими возможными оценками производственной возможности предприятия, которые приведены на рис. 16.

Уточняя цели производственной (инновационной) и конкурентной (предпринимательской) реакции следует подчеркнуть, что главное для первой состоит в своевременном установлении новых технико-технологических возможностей производства товаров улучшенного качества при достигнутых на то наименьших производственных затратах.

При инновационной реакции важная роль принадлежит диверсификации. В соответствии с этим наилучшая инновационная реакция достигается в тех случаях, когда руководитель обладает достаточными полномочиями и ответственностью за успех общего дела, а также нужными финансовыми ресурсами на то, чтобы покупать необходимые для осуществления соответствующих проектов ресурсы и услуги.

Предпринимательская реакция в свою очередь призвана создавать условия, требуемые для осуществления долгосрочного роста предприятия вместе с прибылью, получаемой соответственно имеющимся стратегическим ресурсам. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволюции производства, в предпринимательской реакции общее руководство представляет собой по существу творческий центр предприятия, определяющий весь комплекс путей осуществления принимаемой конкурентной стратегии.

Подобно инновационной, предпринимательская реакция также должно быть в соответствующей мере децентрализована. При этом децентрализация в данном случае заключается в том, чтобы опустить как можно ниже полномочия по принятию конкретных решений. Это представляет собой скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями имеющегося руководства, работающего в тех условиях, когда принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню, где оказываются в достаточной мере известными все переменные, относящиеся к каждому решению.

Рис. 16. Оценка производственных возможностей предприятий В качестве объединяющей производственную и предпринимательскую реакции выступает административная реакция, предполагающая предвидение необходимых мер по осуществлению быстрой адаптации к изменяющимся условиям и одновременно создание внутри предприятия слагающих общий результат из разных по своему назначению производственных и управленческих потенциалов. Так, оценки структуры должны носить опережающий характер, а сами структуры быть сложными, динамичными, гибкими и непостоянными.

стратегический планирование товар рынок.