Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта внедрения сбалансированной системы показателей в деятельность предприятий

Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта внедрения сбалансированной системы показателей в деятельность предприятий

В условиях неопределенности и высокой конкуренции предприятиям для эффективности их деятельности необходимо разработать четкую стратегию управления и контроля всеми процессами. Чтобы соответствующе и своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, система учета, анализа, планирования и контроля должна быть гибкой и адаптивной. Для этого необходимы определенные инструменты. Наиболее эффективным и широко применяемым инструментом стратегического управления служит, разработанная в начале 1990;х гг. американскими учеными Нортоном и Капланом, система сбалансированных показателей (ССП). ССП обеспечивает интеграцию стратегических и оперативных задач, финансовой составляющей и нефинансовой, такой как взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти, в один, единый механизм управления. ССП является учетно-аналитическим инструментом, необходимым для реализации стратегии, включающей в себя финансовые и нефинансовый показатели эффективности деятельности предприятия, применение которых обеспечит целесообразную разработку стратегических планов и целей, их управление и контроль над достижением [1]. В теории всё это звучит многообещающе.

Рассмотрим, как же внедряют и применяют на практике ССП российские и зарубежные компании, с какими трудностями сталкиваются, и какой результат от этого получают.

В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой, таких как США, Германия, Англия и др. ССП используются уже более 10 лет десятками самых успешных компаний. В их число входят такие лидеры в своих областях, как: ExxonMobil, AT&T, CIGNA, Philips, Motorola, Hilton, Hewlett-Packard, Siemens, DuPont, Avon и другие [2]. Понятие ССП не ново и для российских компаний, однако постижение этой методики, как и многих других западных управленческих теорий, происходит с запозданием в несколько лет. Это обусловлено тем, что это время было затрачено на адаптацию ССП к российским рыночным условиям и ее популяризацию среди предприятий.

Изначально методология ССП, в ее классическом виде, была разработана для западных предприятий, функционирующих на насыщенных рынках, с незначительными темпами роста, применяющих регулярный менеджмент. Компании-конкуренты обладают соизмеримыми преимуществами друг перед другом. Использование ССП в таком случае является дополнительным преимуществом, позволяющим повысить конкурентоспособность компании. В России же рынок характеризуется высокими темпами роста, с различными условиями конкуренции на нем. В данных условиях ключевым фактором конкурентоспособности предприятия не всегда является эффективное стратегическое управление [3].

Внедрение концепции ССП в деятельность российских компаний имеет свою характерную специфику, в значительной мере влияющей на успешность реализации ССП. При реализации ССП российские компании сталкиваются со значительными проблемами и трудностями. На некоторых предприятиях, в силу исторических условий, очень сложно однозначно определить уровень управления. В компаниях может отсутствовать сколько-нибудь регулярный менеджмент, недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров. Отсутствует полная и достоверная информация управленческой отчетности, необходимой для управленческого анализа и принятия решений по всем направлениям деятельности (четырем составляющим). На многих российских предприятиях либо несовершенно описание ключевых бизнес-процессов, либо вовсе отсутствует. Отсутствует координация деятельности подразделений. Всё вышеперечисленное не позволяет российским предприятиям в полной мере использовать ССП как методологию реализации стратегии.

Западные компании, согласно классической концепции ССП, предложенной Нортоном и Капланом, на первом этапе внедрения ССП производят оценку внешней среды, её сильных и слабых сторон и др. Однако большинство российских предприятий начинают процесс внедрения ССП по другому пути. Сначала проводятся семинары для топ-менеджеров, изучаются и разбираются западные теории и кейсы (первоисточники), после чего составляется дерево целей. Стоит отметить, что нередко российские компании разрабатывают стратегию без понимания своего положения на рынке, без учета будущих перспектив и сдерживающих факторов.

Характерной чертой разработки и внедрения ССП западными компаниями является внедрение по системе «снизу-вверх». Этому способствует прозрачная, всеобъемлющая управленческая система с эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. В Росси же большинство предприятий предпочитают альтернативный вариант внедрения ССП, а именно «сверху-вниз», что предполагает несогласованность в системах учета и организации бизнес-процессов [4].

Авторы ССП Нортон и Каплан предлагают четкую иерархию всех составляющих. Доминирующими, главными показателями признаются финансовые, с помощью которых можно управлять максимизацией стоимости для акционеров. Среди таких показателей для западных компаний можно выделить такие как: уровень доходности капитала, рентабельность инвестиций, рост стоимости акций по курсу, являющиеся в своем роде долгосрочными. В российских же предприятиях зачастую используются показатели, характерные более для деятельности в краткосрочном и среднесрочном периодах, такие как: выручка от реализации продукции, прибыль, рентабельность продукции.

Основные различия при внедрении ССП в деятельность российских и зарубежных компаний представлены в таблице 1 [5].

Таблица 1.

Различия в условиях внедрения ССП в деятельность российских и зарубежных предприятий.

Как мы можем видеть, применение системы сбалансированных показателей российскими и зарубежными компаниями существенно различаются. Западные предприятия используют классическую методологию ССП, предложенную Нортоном и Капланом. Российские же компании, несмотря на всё большую популярность внедрения ССП, сталкиваются на практике с вполне конкретными трудностями. Основная проблема — адаптировать существующую концепцию ССП к российским рыночным условиям, для повышения эффективности ее реализации. Кроме того, существуют и другие значимые проблемы, такие как: отсутствие полной и достоверной информации управленческой отчетности, нецелесообразность ее применения; несовершенное описание ключевых бизнес-процессов; безынициативность сотрудников, которые так или иначе придется решать топ-менеджерам для получения реального положительного результата от внедрения ССП. Стоит отметить, что у ССП в России появляется всё больше и больше последователей, накапливается опыт успешных и не очень успешных примеров ее внедрения, что предоставляет эмпирическую базу для анализа и дальнейшей модернизации концепции [6].

сбалансированный показатель российский.

• 1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005
• 2. Яковлев В. Ю. Проблемы применения сбалансированной системы показателей в отечественной практике управления предприятием, «Российское предпринимательство» № 9 (81) за 2006 год, cтр. 78−82.
• 3. Корчагина Е. В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта // Проблемы современной экономики, N 4 (32), 2009.
• 4. Кайль В. В. Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях, «Российское предпринимательство» № 1 (223) за 2013 год, cтр. 68−72.
• 5. Гершун А. М., Нефедьева Ю. С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами — 2-е изд., расшир. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
• 6. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvarth and Partners; пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес букс, 2006. — 478 с.