Понятие стратегии организации

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Стратегия необходима любой фирме, претендующей на успех, чтобы определить, в каком направлении она будет развиваться. Выбор стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающиеся перед компанией, определяется конкретное направление.

Правильно разработанная стратегия — основа повышения конкурентоспособности фирмы, сильной конкурентной позиции и формирование такой организации, которая с помощью совершенствования структуры управления и повышения организационной культуры могла бы успешно работать в жестких рыночных условиях [13, с. 16].

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана [28, с. 32].

Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

Однако с данной предпосылкой трудно согласиться. Развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают.

Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т. е. тех, которые разрабатываются в процессе стратегического управления, могут служить следующие [15, с. 107]:

• — увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;
• — начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
• — проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
• — осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но, в отличие от стратегий, в явном виде не имеют целевого начала [24, с. 286]. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая условия, в которых осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь широкий смысл, некоторые же — достаточно узкий, касающийся отдельного аспекта деятельности организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие из таких правил достаточно долгосрочны. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п. [9, с. 55].

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф [7, с. 41]:

• 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
• 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
• 3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
• 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
• 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
• 6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
• 7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия организации имеет несколько уровней [34, с. 98]:

Первый уровень — корпоративный — присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень — сферы бизнеса — уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий — функциональный — уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д.

Четвертый — линейный — уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее значимыми являются следующие [17, с. 81]:

• — уровень принятия решений;
• — базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• — стадия жизненного цикла отрасли;
• — относительная сила отраслевой позиции организации;
• — степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Предпринимательская деятельность может быть охарактеризована с двух точек зрения — экономической и правовой.

С экономической точки зрения предпринимательская деятельность выполняет определенную функцию в экономическом развитии любой страны. Функция предпринимателей заключается в том, что они реализуют нововведения, играющие ведущую роль в развитии экономики. Нововведения включают внедрение новых продуктов, технологий, освоение новых рынков сбыта и источников сырья, применение организационных новшеств и т. п. [11, с. 46].

Следовательно, с экономической точки зрения предпринимательство, это нововведенческая (инновационная) деятельность, а сам предприниматель является носителем новаторской функции.

Правовая точка зрения предполагает другие критерии предпринимательской деятельности. По российскому законодательству предпринимательство — это деятельность:

• — самостоятельная;
• — осуществляемая на свой риск (то есть предприниматель сам несет всю полноту ответственности за результаты своей деятельности);
• — направленная на систематическое получение прибыли:
• — может заключаться в пользовании имуществом, продаже товаров, выполнении работ, оказании услуг;
• — предполагающая государственную регистрацию субъекта предпринимательства.

Практика российского хозяйствования показывает, что наиболее распространенными формами предпринимательской деятельности в настоящее время являются: индивидуальная предпринимательская деятельность без образования юридического лица, частное предприятие, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество [23, с. 70].

Для предпринимательской деятельности в современной рыночной экономике характерно значительное многообразие не только организационно-правовых форм, но и различных видов. Виды предпринимательской деятельности могут выделяться по определенным критериям.

По характеру деятельности предпринимательство может быть [26, с. 239]:

• — производственное (связанное с созданием товаров);
• — научно-техническое (разработка новых видов техники и технологий);
• — торгово-посредническое (скупка, продажа, перепродажа);
• — сервисное (оказание бытовых услуг);
• — банковское (оказание банковских услуг);
• — страховое (оказание услуг по страхованию жизни, имущества, сделок и пр.);
• — управленческое (оказание услуг по управлению);
• — консультативное (оказание консультаций по организационным, экономическим, юридическим и другим вопросам);
• — маркетинговое (оказание услуг по изучению рынка);

прочее.

По размеру (в зависимости от количества занятых, либо годового обороты фирмы) различают предпринимательство:

• — малое;
• — среднее;
• — крупное.

По форме собственности предпринимательство может быть:

• — частное;
• — государственное;
• — смешанное.

Приведенная классификация не является исчерпывающей — в хозяйственной практике могут иметь место самые разнообразные виды предпринимательской деятельности.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Стратегии служат реализации целей субъекта предпринимательства. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления фирмой. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования [22, с. 153]:

• — распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
• — адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может осуществляться по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т. д.);
• — внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
• — осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т. е. способность учиться на опыте).

Среду обитания субъекта предпринимательской деятельности условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача стратегического менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать баланс между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности фирмы ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего поведение организации в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими фирмами обеспечивать устойчивое существование организации [20].

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений. Некоторые из этих процессов открывают новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другие, наоборот, создают дополнительные трудности и ограничения. Чтобы успешно осуществлять финансово-хозяйственную деятельность в долгосрочной перспективе, субъект предпринимательства должен прогнозировать возможные трудности, которые могут возникнуть в будущем, а также новые возможности[14]. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды. Но для того чтобы успешно предотвращать угрозы и действенно использовать возможности, недостаточно одной информации о них. Необходимо противостоять угрозам и обладать потенциалом для использования возможностей [18, с. 321].

Вывод. Разработка стратегии фирмы основана на анализе внешней и внутренней среды. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает субъект предпринимательства, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.