Анализ причин развития концепции предпринимательской ориентации

Важность предпринимательства для стратегического управления получила широкое признание в литературе по стратегии. Р. Майлз и С. Сноу считали «предпринимательскую проблему» основополагающим вопросом, с которым сталкиваются все фирмы, решение которого определяет территориальный рынок организации, ее продуктово-рыночные отношения, и свои потребности в ресурсах. На стратегическом уровне, эти факторы связаны с результативностью управленческих процессов, решений и действий на уровне фирмы. Поэтому во многих работах, исследующих данную тему, авторы часто выделяли тот факт, что предпринимательская ориентация является ключевым компонентом для успеха организации.

При исследовании зависимости ПО и производительности компаний, важно учитывать, что «производительность имеет многомерную структуру и может по-разному реагировать на изменяющиеся условия». То есть, происходящие в компании предпринимательские процессы могут, порой, приводить к положительным результатам по одному измерению производительности и к неблагоприятным исходам, в другом измерении. Например, крупные инвестиции в разработку инновационных продуктов и процессов могут позволить фирма успешно выходить на новые рынки и, следовательно, увеличить рост продаж в долгосрочной перспективе. Тем не менее, необходимые для этого ресурсы могут снижать рентабельность компании в краткосрочном периоде. Таким образом, исследование только одного измерения производительности (например, нескольких показателей рентабельности) может привести к вводящей в заблуждение описательной теории.

В следствии этого, Лампкин и Десс предлагают использовать в исследованиях несколько показателей эффективности. К этим показателям могут относиться как традиционные бухгалтерские измерители (рост продаж, доля рынка и прибыльность), так и показатели «эффективности работы, интегрированные с целями фирмы, задачами и уровнем стремления». Альтернативные измерители результативности могут меняться, в зависимости от размера, типа фирмы и вида собственности. Например, новые фирмы часто создаются из-за того, что ключевые игроки предпочитают работать на себя, а не принимать указания от начальства. В результате чего эффективность можно судить по самым основным типам финансовых критериев, таким как ежемесячный денежный поток или даже простого выживания. Таким образом, небольшая частная компания может рассматривать ее дальнейшее существование как удовлетворительный показатель результативности, даже если она не может претендовать на высокий уровень рентабельности или на рост рыночной доли. Она также может принять сознательное решение не выходить за пределы определенного размера, для того чтобы сохранить контроль над бизнесом. В результате, такие факторы, как «общий уровень удовлетворенности» и нефинансовые цели владельцев, возможно, должны иметь больший вес в оценке эффективности, особенно среди маленьких частных фирм.

Другие нефинансовые показатели также могут иметь важное значение. Такие факторы, как репутация, имидж и престиж фирмы, а также лояльность и удовлетворенность персонала могут быть важными для новых сотрудников. Точно так же, С. Захра предположил, что важность альтернативных финансовых и нефинансовых показателей эффективности меняется в различных точках в жизни организации или нового предприятия. Таким образом, при исследовании эффективности предпринимательской ориентации, необходимо очень аккуратно относиться к выбору критериев результативности компании.

Однако, помимо разных подходов к измерению эффективности компаний, авторы, изучающие данный вопрос, также отмечали наличие различий в определении внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на взаимосвязь предпринимательской ориентации и результативности. Так «теория обстоятельств» предполагает, что анализ ключевых переменных, таких как внешняя среда, структура и стратегия, имеет решающее значение для получения оптимальной производительности. Эти факторы непосредственно влияют на то, как предпринимательская ориентация будет направлена на достижение высокой производительности.

В работах по изучению предпринимательства, ссылаясь на причины предпринимательства, часто упоминаются такие факторы, как стиль управления, мотивация на результат, и другие социальные или мотивационные факторы. Они могут быть важными последствиями наличия предпринимательской ориентации, которые помогают объяснить производительность фирмы. Помимо этого, Ковин и Слевин, рассматривая влияние стратегии, структуры и окружающей среды на элементы предпринимательской ориентации (инновационности, принятия риска и проактивности), подтверждают, что внешние и структурные факторы также могут повлиять на производительность фирм с предпринимательской ориентацией. Лампкин и Десс также считали, что «необходимо исследовать роль внешних и организационных переменных, чтобы углубить понимание того, как ПО способствует результатам производительности». Помимо этого, они признавали необходимость выйти за рамки исследования двумерных корреляций ПО и результативности, призывая учитывать наличие внешних факторов. Как результат, ими была предложена модель (рисунок 2), рассматривающая взаимосвязь «ПО-результативность» и учитывающая внешние факторы, которые, по их мнению, оказывают сильное влияние на данную зависимость.

Рис. 2. Модель концепции предпринимательской ориентации

Н. Венкатараман, К. Боаль и Дж. Брайсон также предлагали альтернативные модели для исследования влияния третьих переменных на взаимосвязь «ПО-результативность».

На рисунке 3, отмечены основные модели, предложенные ими и которые создают полезную основу для лучшего понимание взаимосвязи производительности и ПО:

Рис. 3. Альтернативные модели зависимости ПО и результативности.

В первой модели, ключевым фактором, оказывающим влияние на взаимозависимость предпринимательской ориентации и производительности, является «органическая» организационная структура компании. Впервые понятие «органичности» ввели Т. Бернс и Г. Сталкер которые противопоставляли ее механистическим организационным структурам. В их исследовании 20 шотландских и британских промышленных компаний, они пришли к выводу, что компаниям присущи механистические и органические организационные структуры, которые представляют собой «две контрастные формы системы управления». Органические организации, как правило являются децентрализованными, неформальными и имеют акцент на горизонтальных взаимодействиях и равное распределение знаний в рамках организационной сети. Механистические организации, как правило, высоко централизованы, характеризуются высокой степенью вертикального взаимодействия и специализированной дифференциации между функциями. Ковин и Слевин также предполагали, что ПО должно быть связано с низким уровнем структурной формализации, децентрализации и низкой «сложностью». В своем анализе 80 предприятий, они обнаружили, что «органичность» в структурах компаний была нужна чтобы смягчить отношения между предпринимательским стилем принятия решений и производительностью.

Во второй модели, отраженной на данном рисунке, ПО рассматривается как предшествующая переменная, результативность является результирующей переменной, а интеграция организационных мероприятий представляет собой посредническую функцию. Здесь предполагается, что эффективные интеграционные мероприятия и процессы вмешиваются в отношения между ПО и производительностью. Фирмы с сильной ПО будут агрессивно внедрять новые продукты и выходить на новые рынки и, как результат, нести большие риски. Такие конкурентные ходы приведут к необходимости справляться с более сложными и быстро меняющимися условиями. И чтобы справиться с такими внешними требованиями и достичь высокой производительности, П. Лоуренс и Дж. Лорш и другие авторы утверждали, что требуется более широкое использование интеграции структуры. Точно так же, Р. Кантер предполагала, что интегративное мышление является жизненно важным при создании типа командой среды, где инновационная деятельность поощряется и обогащается. Она утверждала, что «такие организации стараются уменьшать количество враждебных конфликтов и изоляции между организационными подразделениями; создают механизмы для обмена информацией и новыми идеями в рамках организации; обеспечивают множественные перспективы, которые принимаются во внимание при принятии решений, а также обеспечивают согласованность и направленность всей организации».

Кроме того, Миллер предполагал, что такие мероприятия будут включать в себя «широкое использование структурной интеграции приспособлений, таких как комитеты и целевые группы» и эффективно использовать правила, планирование, бюджетирование, а также интегрирующую роль проектной деятельности. Для такой интеграции деятельности в рамках бизнес-единиц внутри корпорации, М. Портер предложил термин «горизонтальную организацию», которая состоит из горизонтальных структур, горизонтальных систем, и горизонтальной практики работы с человеческими ресурсами.

В третьей модели, предпринимательская ориентированность и внешняя среда изображены как имеющие самостоятельное воздействие на зависимую переменную, производительность фирмы. Внешняя среда может быть определена как рентабельность или темпы роста индустрии, в которой фирма конкурирует. Эти взаимоотношения соответствуют «традиционной парадигме промышленной организации», которая утверждает, что индустрия, в которого фирма конкурирует имеет критическое влияние на ее производительность. Лампкин и Десс также утверждают, что, хотя ПО может иметь самостоятельное влияние на производительность, но она не может оказывать влияние на взаимосвязь между внешней средой и результативность компании. При этом, можно утверждать, что фирмы, работающие в благоприятной среде, будут иметь дополнительные слабости из-за относительно высоких уровней прибыли. Эти легко полученные ресурсы могут быть использованы для экспериментирования с новыми стратегиями и практиками, повышая тем самым общую предпринимательскую ориентированность фирмы. Тем не менее, многие авторы сходятся в убеждении, что такие процессы не будут происходить, если фирма не имеет эффективных интеграционных механизмов и/или органической структуры, чтобы облегчить такое поведение. Также, Ковин и Слевин предложили и нашли статистически значимые эмпирические результаты, подтверждающие, что в условиях агрессивно настроенной внешней среды, где ресурсы будут более ограниченными, предпринимательское поведение будет «сведено на нет», и даже если будут предложены жизнеспособные стратегические альтернативы, выделение достаточных ресурсов, чтобы обеспечить их надлежащее исполнение станет проблематичным. Таким образом, дефицит ресурсов отрицательно влияет на отношения между ПО и производительности фирмы.

Четвертая модель взаимодействия отличается от предыдущих тем, что здесь влияние на ПО только предполагается, но не обязательно. В этой модели, характеристики команды том-менеджмента, такие как готовность к неопределенностям или мотивированность к достижениям, как полагают, влияют на результативность компании. Такой тип управления схож с проактивными и рискованными характеристиками предпринимательства. При этом, важно отметить, что личностные характеристики (такие, как готовность к неопределенностям или мотивированность к достижениям) как правило, меняются только по прошествии очень длительного периода времени. Говоря другими словами, поведение может реагировать и изменяться вместе с ПО, но личностные характеристики, скорее всего, не изменятся.

Как мы видим, в современной литературе по предпринимательству, существует множество работ и точек зрения, в отношении взаимосвязи предпринимательской ориентации и производительности компании. Отсутствие единой методики, как отмечалось ранее, является следствием сильного влияния контекста исследования (размеры компаний, сфера бизнеса и т. д.). Помимо этого, возможный набор характеристик результативности, которые действительно значимы для конкретной компании, является уникальным для каждой фирмы, что, в результате, создает дополнительную сложность для сравнения компаний.

Таким образом, для проведения минимально объективного сравнения компаний, на предмет взаимосвязи предпринимательской ориентации и результативности, необходимо наличие информации, полученной от максимально идентичной выборки компаний (схожие размеры, индустрии и т. д.). К сожалению, в рамках данного исследования, сбор такой информации не представляется возможным, поэтому нами будет проведено только исследование уровней предпринимательской ориентации нескольких российский компаний, их сравнение с последующими выводами, а также будут разработаны рекомендации по дальнейшему развитию ПО. В свою очередь, методика проведения данного исследования рассматриваться в следующей главе данной работы.