Цели и источники воздействия на персонал

Рассмотрим корпоративную культуру с точки зрения поиска источников эффективного воздействия на персонал.

Понятие «корпоративная культура», известное в теоретическом смысле, требует пристального изучения в каждом конкретном случае. Почему не существует одинаковых, универсальных методов воздействия при наличии одинаковых целей? Почему практический менеджер не может получить готовый пакет рекомендаций, сталкиваясь с уже имевшей место проблемой? От того, что, воздействуя на персонал или его часть в похожей ситуации даже в пределах одной компании, невозможно дважды войти в одну реку, то есть уже имевшая место проблема требует переоценки ситуации и учета изменившихся факторов ее инфраструктуры.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством; в нее входят глобальные компоненты восприятия культуры организации, которые отличают одну организацию от другой. Субкультуры, разделяя основные ценности организации, имеют также и свою собственную систему ценностей, призванную уделять больше внимания личным ценностям каждого работника.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Национальная культура, в свою очередь, порождает особенности менталитета, черт характера и личности каждого отдельного человека. С учетом этих особенностей и должен осуществляться наем персонала в организацию и, как следствие, должна изменяться корпоративная культура. Иногда менеджеры склонны проецировать свои ценности на подчиненных. Но ведь именно разнообразные ценности лучшего всего способствуют формированию сильного коллектива: те, кто ценит творческий подход, становятся новаторами; те, кто ценит независимость, работают наиболее эффективно, когда их не подгоняют (для примера: одним из сильных мотиваторов для таких людей может стать возможность удаленной работы); те, кто ценит порядок и рутину, станут незаменимыми конторскими сотрудниками и будут охотно подчиняться распоряжениям начальства. Таким образом, узнав, что ценит каждый работник, руководство сможет использовать его ценности на благо всей команды.

Важно отметить, что ценности корпоративной культуры часто зависят от личных ценностей руководителей компании, непосредственно занимавшихся ее формированием. На всех стадиях ее развития личная культура руководителя компании — его личная вера, ценности и стиль поведения — во многом определяет культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Виды и конечные цели воздействий разнообразны и многообразны, но всегда на пути любого из них стоит человек (конкретная личность) или группа людей (трудовой коллектив). Нередки случаи, когда воздействия управляющей системы воспринимаются управляемой системой в виде бездействия или даже противодействия, несмотря на отлаженный процесс управления и научно-обоснованные решения. Очевидно, что, преломляясь на конкретном исполнителе, они приобретают некую «окраску» или даже меняют направление. Понимание важности и учет особенностей личности при формировании воздействия легли в основу мотивационного менеджмента, представляющего в настоящее время ключевое направление в корпоративном менеджменте персонала.