Модели обоснования стратегий

Стратегический анализ также предусматривает позиционирование объекта (предприятия, товара или услуги, сферы деятельности) в отрасли, на рынке, в конкурентной среде и т. д. Для этого достаточно часто используются следующие модели:

• • Модель «товар-рынок»;
• • GAP-анализ (анализ «разрывов»);
• • Матрица BCG (Бостонской Консультативной Группы);
• • Модель Томпсона и Стрикланда;
• • Портфельная модель «Мак-Кинси» (матрица DPM);
• • Модель Мак-Кинси «7S».

Эти модели позволяют не только анализировать различные ситуации, но и планировать, контролировать и управлять событиями и процессами. Модели позволяют проанализировать ситуации с точки зрения различных критериев — прибыльности и рентабельности бизнеса, конкурентоспособности товара и других. Тем самым, модели могут использоваться для обоснования новых стратегий развития. Кроме того, данные модели позволяют оценить действующие стратегии предприятия, что позволяет принять решение об их сохранении или изменении.

Модель «товар — рынок»

Была предложена Дж. Стейнером в 1975 г. (рис. 3.10). Она показывает уровни риска в зависимости от новизны товара (услуги) и новизны рынка. Модель помогает увидеть нынешнее положение фирмы и запланировать ее будущую динамику. Товары (услуги или пакеты услуг) Стейнер подразделил на три группы: уже существующие; новые, но связанные с существующими; совершенно новые. Рынки он также поделил на три группы: уже существующие (например, Санкт-Петербургский рынок); новые, но связанные с существующими (например, рынки областей России и стран СНГ); совершенно новые (например, рынки США, Европы).

Рис. ЗЛО. Модель «продукт — рынок».

Комбинируя тремя переменными рынков и тремя переменными товаров, можно получить девять вариантов — стратегий развития фирм. При этом вероятности успеха (и соответственно риска) будут изменяться, как показано на матрице (рис. 3.10).

Пример Степень риска для туристской фирмы возрастает, если она начинает заниматься гостиничным бизнесом. Риск еще более возрастет, если она начнет организовывать музейную деятельность. Аналогично для рынка риск возрастает, если, например, концертирующая фирма, работающая в СанктПетербурге, захочет «захватить» московский рынок (организуя, например филиалы). Риск еще больше возрастает, если она задумает продавать свои услуги в странах дальнего зарубежья.

Рисковым «пиком» являются ситуации, когда фирма пытается одновременно сменить продукт и рынок (правая нижняя зона в матрице). Риск в этом случае максимален, так как у фирмы возникнет сразу множество новых проблем: проблема переобучения персонала, проблема перестройки технологии бизнеса, финансовые проблемы (так как необходимы дополнительные затраты), проблемы ВЭД (внешнеэкономической деятельности), юридические проблемы, проблемы взаимоотношений с поставщиками и сбытчиками и др.

В простейшем случае матрица может выглядеть следующим образом (матрица И. Ансоффа):

Рис. 3.17. Матрица И. Ансоффа.

В зависимости от соотношений позиций «товар» и «рынок», можно просчитать 4 варианта развития фирмы сферы услуг: 1 — старые услуги, старые рынки сбыта: темпы роста выручки и прибыли в этом случае минимальны; 2 — старые услуги, новые рынки: в этом случае необходимо стимулирование сбыта, т. е. реклама, расширение торговых точек, развитие систем сбыта товаров и др.; 3 — новые услуги, старые рынки: продуктивная стратегия; 4 — новые услуги, новые рынки сбыта: темпы роста выручки и прибыли в этом случае максимальны.

Взяв за основу модель «товар — рынок» можно проводить, так называемый GAP-анализ (см. рис. 3.12).

$ (выручка, прибыль).

Рис. 3.12. Принцип проведения GAP-анализа

Из рис. 3.12 видно, что эффективность (динамики приростов выручки и прибылей) зависят от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы. По эффективности 4 стратегия является наилучшей, но и более сложной, рисковой в реализации. Стратегия 1 является наиболее простой, но и менее прибыльной. GAP-анализ заключается в расчете и оценке вариантов стратегий с точки зрения затрат и прибылей и выборе оптимальной стратегии ведения бизнеса. GAP-анализ позволяет рассмотреть «расхождения» эффектов той или иной стратегии фирмы. Если GAP-расхождение не слишком велико, то целесообразно не рисковать, реализовывать бизнес на апробированных товарах и рынках.