Современное состояние развития производственного менеджмента

1. Понятие и содержание современного состояния развития производственного менеджмента

1.1 Структура производственного менеджмента и его основные функции

1.2 Основные подходы к организации управления промышленным производством

1.3 Организация и управление производственным процессом

2. Организация производства «Нижегородского швейного предприятия ЗАО «Восход». Обоснование рекомендаций по совершенствованию организации производства на предприятие

2.1 Общая и экономическая характеристика предприятия

2.2 Характеристика организационно-правовой формы и анализ организационной структуры управления

2.3 Анализ и оценка системы организации производства на предприятие

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы организации производства и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий Заключение Глоссарий

Список использованных источников

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что управление современным промышленным предприятием в рыночных условиях хозяйствования сталкивается со многими проблемами. Эти проблемы охватывают разнообразные по содержанию и тематике вопросы, начиная от научной организации производственного процесса и классических подходов по формированию структур, обеспечивающих четкую регламентацию работ, и завершая составлением взаимоувязанных пооперационных плановых заданий по рабочим местам и организацией оперативного контроля результатов трудовой деятельности.

Перед менеджерами предприятия встают конкретные задачи по определению планов изготовления деталей, сборочных единиц в номенклатуре и количестве; по поиску и привлечению ресурсов, необходимых для выполнения производственных заданий; по повышению качества и конкурентоспособности производимых изделий, работ и услуг; по принятию обоснованных управленческих решений.

При этом деятельность руководителей и производственного персонала на всех уровнях управления предприятием должна быть нацелена на достижение поставленных целей — прибыльность, объем выпуска, экономное использование всех ресурсов, рациональную загрузку оборудования и т. д. Для этого принципиально важно использовать с учетом специфических особенностей объекта управления прогрессивные подходы и методы планирования, учета и регулирования.

В основном, это касается рациональной организации производственной системы, эффективного управления материальным потоком и производственными запасами, обоснованных расчетов по формированию текущих и оперативно — календарных планов, поиска наиболее экономичных размеров партий обрабатываемых деталей, оперативного учета и контроля состояния и обеспеченности производственного процесса.

Главными путями решения этих проблем являются использование достижений теории и практики современного менеджмента, а также рационального сочетания передового отечественного и зарубежного опыта в области организации, планирования и эффективного управления промышленным производством.

Цель исследования: на основании анализа и оценки системы организации производства на «Нижегородское швейное предприятие ЗАО Восход» разработать и обосновать рекомендации по её совершенствованию.

Объект исследования — «Нижегородское швейное предприятие ЗАО Восход».

Предмет исследования — организация производства предприятия — «Нижегородское швейное предприятие ЗАО Восход».

Задачи исследования:

1. провести анализ литературы по проблеме исследования;

2. проанализировать анализ существующей системы производства на «Нижегородское швейное предприятие ЗАО Восход»;

3. выявить преимущества и недостатки в системе производства на предприятие;

4. разработать рекомендации по совершенствованию процесса организации производства предприятие «Нижегородское швейное предприятие ЗАО Восход»;

5. обосновать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Методы исследования: анализ документов, анализ нормативных актов, наблюдение, опрос.

База исследования: «Нижегородское швейное предприятие ЗАО Восход».

Информационной базой дипломного проекта послужили нормативно-правовые документы РФ, текущая документация и статистические материалы «Нижегородское швейное предприятие ЗАО Восход».

Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных рекомендаций по совершенствованию системы производства на предприятие. Непосредственное практическое значение имеют представленные в работе результаты.

Структура ВКР: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

1. Понятие и содержание современного состояния развития производственного менеджмента

1.1 Структура производственного менеджмента и его основные функции

Менеджмент производства — как прикладная техника, экономическая наука и род деятельности, представляет собой комплекс знаний и навыков по проектированию и реализации производственных и трудовых процессов, установлению норм труда, организации его оплаты и стимулирования.

Производственный менеджмент является частью организации производства, хотя все больше выделяется из нее, поскольку основной его задачей является поддержание уже созданных производственных систем в работоспособном состоянии.

Организация производства — совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все виды менеджмента: инновационный, финансовый, налоговый, стратегический, маркетинговый и др. Материальное производство — главное звено системы менеджмента. Не будет производства — не будет конечного продукта — прибыли, а также воспроизводства общественного продукта и удовлетворения потребностей населения.

Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др.

Основными элементами системы производственного менеджмента являются:

организационная структура системы управления (управляющая подсистема);

производственная структура (управляемая подсистема);

прогнозирование и планирование деятельности предприятия;

организация основного производства;

организация обслуживающего производства;

организация подготовки производства новой продукции;

реализация стратегии маркетинга.

Графоаналитическая модель системы производственного менеджмента должна быть простой и доступной для понимания, а самое главное — приемлемой для практического применения в повседневной деятельности менеджеров. Поэтому она должна отвечать требованиям системного подхода к моделированию как структуры производственного менеджмента, так и процессов, происходящих в нем.

К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятий (фирмы, организации, предприниматели), относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда предприятия.

К компонентам «входа» системы менеджмента относятся методическая, нормативная, проектно-конструкторская и другая документация, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, внешняя информация.

На «выходе» системы производственного менеджмента — выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующих количества, качества, ресурсоемкости, поставленные в установленные сроки.

К компонентам обратной связи системы менеджмента относятся требования, рекламации, новая информация потребителей товара предприятия, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями НТП, инновациями и другими факторами.

При обработке системы менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать «выход», затем проанализировать качество внешней среды и «входа» и в последнюю очередь обеспечить качество процесса в системе менеджмента по ее основным подсистемам на уровне качества «входа».

Эффективность и качество управленческого решения определяются обоснованностью методологии решения проблем, т. е. подходов, принципов, методов. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы.

К функциям производственного менеджмента относятся: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если перечисленные функции представить как систему переходящих один в другой компонентов, то в его центре будет функция координации, соединенная с каждой функцией.

К общим методам производственного менеджмента относятся: административные, экономические, социально-психологические, балансовые, сетевые. При разработке управленческого решения применяются некоторые специфические методы: анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизация, экономическое обновление.

Планирование — функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть стратегическими, тактическими и оперативными. Стратегические планы, как конкретные, обязательные к выполнению документы, разрабатываются на основе стратегий соответствующего направления. На основе стратегических планов разрабатываются планы на более короткий период.

Планы формируются по результатам маркетинговых исследований, которые должны оформляться в виде нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия в целом.

К принципам планирования относятся:

преемственность стратегического и текущего (тактического) планов;

социальная ориентация планов;

ранжирование объектов планирования по их важности;

адекватность плановых показателей;

адаптивность планирования;

согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;

вариантность планов;

сбалансированность планов (при условии обеспечения по важнейшим показателям резерва);

экономическая обоснованность планов;

автоматизация системы планирования;

обеспечение обратной связи системы планирования.

Далее рассмотрим принципы планирования более подробно.

Преемственность стратегического и текущего планов предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегического плана предприятия. Количество плановых показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегического плана предприятия. Чем меньше горизонт планирования, тем в соответствии с пирамидой показателей больше количество плановых показателей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегического плана предприятия, они могут быть только более конкретными и выгодными предприятию в текущий момент.

Для рационального распределения имеющихся ресурсов необходимо ранжировать объекты планирования по их важности. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала следует направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в производственной программе предприятия.

Адекватность плановых показателей фактически обеспечивается, во-первых, увеличением при прогнозировании альтернативных плановых показателей количества учтенных факторов, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.

Согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента обеспечивается анализом динамики факторов внешней среды и исследованием влияния этих факторов на плановые показатели.

Вариантность планов обеспечивается разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Сбалансированность планов обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов. По важнейшим показателям следует обеспечить резерв.

Экономическая обоснованность планов является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей следует делать только после системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация системы планирования — один из принципов планирования, требующий применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу информации лицу, принимающему решение.

Принцип планирования — обеспечение обратной связи системы планирования: предполагается возможность лица — потребителя планов («выход» системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) планов их разработчику.

Вывод: Таким образом для реализации рассмотренных принципов планирования необходимо иметь квалифицированные кадры, современные информационные технологии и достаточные ресурсы. Поэтому число применяемых принципов планирования определяется сложностью и количеством выпускаемых товаров и выполняемых услуг, положением и устойчивостью предприятия. В условиях жесткой конкуренции необходимо учитывать такие тенденции в планировании, как сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода упреждения прогнозов), повышение качества планов за счет увеличения числа соблюдаемых принципов планирования, применение современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

1.2 Основные подходы к организации управления промышленным производством

Производство является важнейшим компонентом любой страны. Именно производство определяет уровень жизни. Для успешной конкуренции на внутреннем и мировом рынках производители должны иметь передовые технологии, соответствующие организационные структуры.

Начало исследований производств по праву связано с именем Ф. Тейлора. Результаты его исследований обобщены в ряде работ, среди которых наиболее крупными являются: «Управление фабрикой» (1903г.), «Принципы научного управления» (1911), «Показания перед специальной комиссией Конгресса» (1912 г.). Ф. Тейлором выполнен ряд исследований по вопросам техники и технологии производства. Ф. Тейлором были выдвинуты прогрессивные идеи и положения, внесшие вклад в развитие крупного, научно организованного общественного производства.

Выдвигая главной целью максимальное увеличение производительности труда, Ф. Тейлор предлагал конкретные решения, направленные на рациональное использование труда рабочих и средств производства; ведение строго регламента на применение материалов и инструментов; стандартизацию инструментов, рабочих операций; точный учет рабочего времени; исследование трудовых операций путем разложения их на составные элементы и хронометража, установления контроля за каждой операцией и др.

Система Ф. Тейлора предполагала новые роли, как для управляющего персонала, так и для рабочих, выдвигая идеи: более высокий выход продукции, более низкая себестоимость, более высокие зарплаты и гармония в отношениях управляющий персонал — рабочие.

Основные исследования Ф. Тейлора связаны со сталелитейными компаниями и машиностроительными заводами. Начав работать учеником в механической мастерской, Ф. Тейлор прошел все ступени от младшего служащего до главного инженера крупного металлургического предприятия. Ф. Тейлор предложил ряд мер, получивших название «изучение работы».

Для исследования трудовых приемов Ф. Тейлор привлекал квалифицированных рабочих, детально знавших эти приемы. Анализируя движения отдельных работников, Ф. Тейлор разбил каждое из них на элементарные составные части и добился (с помощью хронометража) создания «идеальных методов работы», основанных на совершенствовании лучших элементов трудового процесса различных рабочих.

Ф.Тейлор считал необходимым устранение всех «ошибочных», «медленных» и «бесполезных» движений. Ф. Тейлор разработал оптимальных методов работы, он старался научно определить «лучший метод» выполнения каждой работы в самое короткое время. На машиностроительных предприятиях, где проводились эксперименты Ф. Тейлора, производительность труда возросла за три года в два раза. Проблему внедрения наиболее совершенных методов работы Ф. Тейлор увязывал со стандартизацией инструментов, с учетом особенностей конкретных видов работы.

Идеи Ф. Тейлора способствовали усовершенствованию организации работы мастеров и бригадиров. Ф. Тейлор обосновал в результате своих исследований необходимость разделения труда непосредственно в сфере управления. По его рекомендации планирование было выделено в самостоятельную функцию управления.

Ф.У. Тейлор предложил заранее планировать методы работы и всю производственную деятельность предприятия в целом. В исследованиях Ф. Тейлора содержится разработка различных систем сдельной оплаты труда в соответствии с научно обоснованными методами нормирования труда.

Система Ф. Тейлора получила широкое распространение в первые три десятилетия XX века.

В 20−30-е годы последователями Ф. У. Тейлора стали Г. Л. Гантт, Ф. Б. Гилберт, Лилиан Гилберт.

Американский инженер Г. Л. Гантт (1861−1924) в 1906 г. работал в честорской сталелитейной компании и был приглашен в 1908 г. в компанию «Банкрофт», производившую хлопчатобумажные ткани для консультаций по «трудовым проблемам». Основанием для такого приглашения было то, что имел уже некоторый опыт в области консультирования по управлению.

Между 1904 и 1908 гг. он реорганизовал несколько компаний, на предприятиях которых отделочные операции были сходны с применяемыми в «Банкфорт». Г. Л. Гантт ввел систему Ф. У. Тейлора и предложил несколько механиков для помощи в обработке хлопчатобумажных тканей. Эту работу Г. Л. Гантт проводил в «Сейлс Бличери».

На фабрике «Банкрофт» Г. Гантт проработал около двух лет. За этот короткий период он добился значительного прогресса, особенно применительно к работам по окрашиванию набивных тканей, введя департамент планирования и свою систему «норма-премия». Определенный интерес представляет содержание отчета Г. Гантта, в котором отмечено следующее:

— порядок, в котором должна выполняться работа, определяется теперь в офисе, а не красильщиком;

— точная запись лучшего метода крашения в любой оттенок хранится в офисе и более не зависит от записной книжки красильщика или его памяти;

— учрежден метод систематического обучения красильщика;

— разработан метод снижения количества занятых в процессе окрашивания тканей до минимума;

— все красильщики и машинисты поощряются материально в зависимости от того, следуют ли они своим инструкциям, или, наоборот, не получают материального вознаграждения, когда они не делают этого. Это условие будет постоянным, если будет должным образом выполняться.

Г. Гантт исследовал работу текстильщиц, которые складывали, упаковывали и маркировали готовую продукцию и обнаружил, что эти секции предприятия создавали главные проблемы, которые обусловили его приглашение в качестве консультанта. Он пришел к выводу, что этот участок работы перегружен рабочей силой и дезорганизован, хотя часто были сверхурочные работы.

После реорганизации была введена новая система движения продукции. Текстильщицы были переведены на сдельную систему оплаты труда. При этом при значительном сокращении рабочего дня на 25−30% увеличился выход продукции, а заработная плата выросла на 20−60%. Однако реорганизация приводила к сокращению персонала, что вызывало сопротивление рабочих новшествам Г. Гантта.

Г. Гантт применил аналитические методы для исследования отдельных производственных операций. Он разработал методы планирования последовательности производственных операций. Эти методы не потеряли свое значение и в современных условиях. Исследование системы человек-машина позволило Г. Гантту связать организационный и мотивационный аспекты производства.

Графики Г. Гантта нашли широкое применение в промышленности и других отраслях. Супруги Гилберт показали, что основные элементы производственных операций не зависят от содержания работы. Исследуя технологические операции, они разработали методику микроанализа движений, что положило начало научной организации рабочих мест.

Проблемы организации и управления промышленными предприятия нашли отражение в исследованиях американского экономиста Г. Черча, который сформулировал ряд общетеоретических принципов к управлению промышленным предприятием. Он выделил главнейшие функции управления и принципы его организации. Исследуя работу производственной администрации, Г. Черч пришел к выводу, что эта работа включает:

— Проектирование, которое предписывает.

— Оборудование, которое создает необходимые физические условия.

— Распорядительство, которое специфицирует задания и приказывает.

— Учет, который измеряет, фиксирует и сопоставляет.

— Оперирование, которое делает (исполняет).

Все перечисленные функции связаны с различными видами умственной деятельности. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы возлагать эти различные виды умственной деятельности на подходящих лиц и осуществлять «верховный» надзор над их координацией.

В исследованиях американского ученого Г. Эмерсона (1853−1931) были рассмотрены вопросы рациональной организации труда не только отдельного исполнителя, но и всякой целесообразной деятельности человека с точки зрения производительности и предложена методика достижения максимальной эффективности. Г. Эмерсон выдвинул двенадцать принципов производительности:

— Отчетливо поставленные идеалы и цели.

— Здравый смысл.

— Компетентная консультация.

— Дисциплина.

— Справедливое отношение к персоналу.

— Быстрый, надежный, точный и постоянный учет.

— Диспетчирование.

— Нормы и расписания.

— Нормализация условий.

— Нормирование операций.

— Писаные стандартные инструкции.

— Вознаграждение за производительность.

Большой вклад в теорию и практику исследования производств внес российский ученый Гастев А. К. Его исследования по научной организации труда не потеряли своей актуальности и в настоящее время.

А.К. Гастев сформулировал ряд важных правил по организации труда:

— Сначала продумай всю работу досконально.

— Приготовь весь нужный инструмент и приспособления.

— Убери с рабочего места все лишнее, удали грязь.

— Инструмент располагай в строгом порядке.

— При работе ищи удобного положения тела.

— Не берись за работу круто. Входи в работу исподволь. Если надо сильно приналечь, то сначала приладься, испробуй на полсилы, а потом уже берись вовсю.

— Не работай до полной усталости. Делай равномерные отдыхи.

— Работай ровно (работа приступами, сгоряча портит и работу и характер).

— Не волноваться (надо сделать перерыв, успокоиться и снова за работу).

— Полезно в случае неудачи работу прервать, навести порядок (прибрать рабочее место и снова за работу).

— При удачном выполнении работы не старайся ее показывать, хвалиться.

— В случае полной неудачи легче смотри на дело (попробуй сдержать себя и снова начни работу).

— Кончил работу, прибери рабочее место.

Таким образом, перечисленные пункты предполагают выполнение следующих действий и условий: планирование, заготовка, чистота, порядок, установка, вхождение в работу, режим, выдержку и еще раз чистоту и порядок.

Для решения многих задач производства имеет совершенствование труда. В послевоенные годы в нашей стране получили распространение многостаночное движение, совершенствование организации трудового процесса на основе применения передовой технологии, рационализации инструментов и приспособлений, организации рабочих мест.

Инженером Ф. Л. Ковалевым разработан метод отбора наиболее рациональных приемов труда, применяемых передовыми рабочими, их дальнейшего усовершенствования и последующего массового внедрения.

Практически все исследования производства особо выделяют такую функцию управления, как организация. Эта функция охватывает различные виды исполнительной оперативной деятельности.

Организация как функция управления имеет целью обеспечить слаженность всех действий и элементов производственной системы: рациональную организацию труда; обеспечение производства сырьем и материалами; наилучшие технологии; оптимальная структура производства. Деятельность по организации касается как управляемого объекта, так и органа управления, т. е. всей системы управления. При этом взаимодействие должно быть налажено не только внутри данной системы, но и с внешней средой.

Мировой опыт модернизации производственных систем состоит из методик, направленных на улучшение процесса производства путем максимально возможного исключения потерь и использования внутренних резервов предприятия для повышения производительности. Основой большинства таких методик является опыт организации производства японскими компаниями, добившимися мирового лидерства по качеству продукции, производительности труда, оптимизации затрат.

Совокупность управленческих методик по организации производства, применяемых японскими компаниями, известна под названиями Toyota Production System (TPS), Kaizen и др.

Интерес к японскому опыту организации производства в странах Запада возник в связи с поразительными достижениями автомобильной промышленности Японии после Второй мировой войны. Так, производя в 1950 г. всего 62 тыс. автомобилей, японские автопроизводители в 1970;е гг. смогли резко увеличить объемы производства (в 1970 г. было выпущено более 3 млн автомобилей), а к 1980 г. вышли на первое место в мире (1980 г. -11 млн автомобилей).

В отличие от крупных американских компаний, которые снижали издержки производства, увеличивая объемы выпуска в рамках одной модели, японские автопроизводители внедряли гибкие производственные системы, которые позволяли на одном конвейере выпускать небольшие партии различных моделей в соответствии с заказами дилеров.

Таким образом, приобретая японский автомобиль, потребитель получал продукт высокого качества, удовлетворяющий индивидуальным запросам, по цене, меньшей, чем на аналогичный продукт американского или европейского производства. Этим был обусловлен быстрый рост объема продаж японских автомобилей как в Японии, так и за рубежом.

Задача сохранения американскими автопроизводителями своих позиций на рынке потребовала изучения японского опыта организации производства. И если вначале это были ознакомительные поездки представителей американских компаний на японские предприятия, то на более позднем этапе появились академические исследования японского опыта организации производства, предпринятые как японскими, так и западными учеными. Большинство исследований было направлено на изучение опыта компании «Тойота», являвшейся площадкой для создания производственной системы нового типа.

В рамках данной работы хотелось бы проанализировать структуру производственной системы «Тойоты. с целью установления логических взаимосвязей между основными ее элементами, а также выявления тех принципов, которые в ней используются, и тех целей, на достижение которых она направлена.

С этих позиций наиболее подходящим способом отображения производственной системы «Тойоты. является пирамида. Основанием производственной системы «Тойоты. можно считать два подхода — кайдзен и пятикратное «Почему?». Размещение этих подходов в основании пирамиды объясняется их универсальностью. Философия кайдзен подразумевает непрерывное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Кайдзен дополняется подходом для выявления проблем в работе и их устранения — пятикратным «Почему?» (пять раз задавая вопрос «Почему?», мы сможем выявить первопричину проблемы и устранить ее).

На втором уровне производственной системы «Тойоты. располагаются методики, которые позволяют добиться высокой отлаженности производства: рабочие дисциплинированы и работают в едином ритме, оборудование всегда находится в исправном состоянии, запасы максимально устранены, состояние производства понятно с первого взгляда. К этим методикам относятся: 1) визуальное управление; 2) система «пять S»; 3) концепция производственного потока; 4) выравнивание производства; 5) всеобщий уход за оборудованием.

Визуальное управление предусматривает такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы.

Визуальное управление на предприятии реализуется с помощью следующих инструментов: листок стандартных операций (точное описание стандартной операции, включающее время цикла, порядок действий рабочего в процессе производства, минимальное количество запасов для выполнения работы), андон (монитор, на который выводятся данные о текущем состоянии производства и предупреждения членам команды о неотложных проблемах) и канбан (карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями; когда на линии сборки узлов нет свободных ящиков, нет и места для складирования готовых изделий).

«Пять S» представляет собой систему организации рабочего места, основанную на визуальном контроле. В нее включается пять принципов: 1) «организация» (удалить с рабочего места все ненужное); 2) «аккуратность» (расположить предметы в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям эффективности работы); 3) «уборка» (регулярно проводить тщательную уборку); 4) «стандартизация» (установить стандарты выполнения первых трех принципов); 5) «дисциплина» (соблюдать и по возможности улучшать установленные стандарты). Применение системы «пять S» повышает дисциплинированность работников и увеличивает производительность труда.

Идея производственного потока в рамках отдельного участка заключается в объединении различных станков в единую технологическую цепочку. Станки располагаются параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслуживал несколько станков. Тем самым создается поток единичных изделий, что существенно снижает запасы незавершенного производства в рамках данного участка.

Еще одной методикой, которую применяют на «Тойоте», является выравнивание производства. Неравномерный поток продукции на производственной линии приводит к увеличению потерь. Это связано с тем, что по оборудованию, рабочим, запасам и другим элементам производства всегда должны быть резервы на случай увеличения объемов выпуска. При этом по мере приближения к более ранним этапам производства эти резервы будут все больше и больше. Для исключения колебаний по всей производственной цепочке предприятие должно свести к нулю уровень колебаний на конечной сборочной линии.

В компании «Тойота» на конечной сборочной линии не допускается производство крупных партий одной и той же модели автомобиля. Производство выравнивается следующим образом: сначала собирают первую модель, потом вторую, а затем снова первую.

При этом базой для расчетов является месячный объем выпуска каждой модели и фонд рабочего времени. «Всеобщий уход за оборудованием» представляет собой набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось. Основным из методов является практика самостоятельного обслуживания оборудования операторами.

Добившись высокой степени отлаженности производства с помощью указанных методик, «Тойота» смогла внедрить на своих предприятиях следующие принципы (третий уровень производственной системы):

— принцип «точно вовремя»;

— принцип автономизации, или автоматизации с использованием интеллекта.

Принцип «точно вовремя» предусматривает поставку необходимых для производственного процесса деталей строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, которая добилась успеха во внедрении этого принципа, может свести к нулю складские запасы.

Однако в рамках традиционного способа организации производства, когда детали передаются с предыдущего процесса на последующий, реализовать принцип «точно вовремя» представляется весьма проблематичным.

При производстве сложной продукции, процесс создания которой состоит из множества операций, для поставки деталей на следующий процесс точно в срок на каждом участке должен поддерживаться определенный запас требуемых изделий. В этой ситуации потери предприятия только возрастут. Поэтому в компании «Тойота» был разработан принципиально новый подход к организации производства.

Учитывая то, что более поздний производственный процесс от более раннего получает строго определенное количество деталей в нужное время, решили в рамках более раннего процесса производить только те детали, которые потребуются (при этом за отправную точку берется конечная сборочная линия). Для взаимодействия между несколькими процессами достаточно будет четко указать, сколько, чего и когда нужно.

Данное средство передачи информации получило название «канбан» (карточка, указатель). Вторым принципом, который используется в производственной системе «Тойоты», является принцип автономизации. Данный принцип предполагает привнесение человеческого интеллекта в станки, которые благодаря этому могут самостоятельно обнаруживать анормальность процесса обработки и сигнализировать о том, что нужна помощь.

За счет этого исключается возможность производства дефектной продукции, а также повышается производительность труда оператора, который может обслуживать несколько станков.

При появлении проблемы и остановке станка выявляется первопричина неисправности и станок не запускается до тех пор, пока она не будет устранена. Выстроив три «этажа» производственной системы, «Тойота» смогла достичь своей основной цели — всестороннего исключения потерь.

При этом ключевым способом, с помощью которого была достигнута данная цель, является производство широкой номенклатуры изделий небольшими партиями. Производя продукцию подобным образом, предприятие снижает размер запасов, формирующихся между стадиями производственного процесса, и уменьшает риски, связанные с колебаниями спроса.

Японский опыт организации производства привлекателен возможностями не только роста производительности, снижения издержек и достижения высокого уровня качества продукции, но и его применения в условиях ограниченности денежных средств, что особенно актуально в современных российских условиях.

Вывод. Производство является важнейшим компонентом любой страны. Именно производство определяет уровень жизни. Для успешной конкуренции на внутреннем и мировом рынках производители должны иметь передовые технологии, соответствующие организационные структуры.

1.3 Организация и управление производственным процессом

Производственный процесс — сочетание предметов и орудий труда, а также живого труда в пространстве и во времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства. Это сложное системное понятие, состоящее из совокупности следующих частных понятий: предмет труда, орудие труда, живой труд, пространство, время, удовлетворение потребностей.

Производственные процессы подразделяются на следующие виды:

1) основные; 2) вспомогательные; 3) обслуживающие.

В свою очередь основные производственные процессы подразделяются на: а) подготовительные (заготовительные); б) преобразующие (обрабатывающие); в) заключительные (сборочные).

Виды и взаимосвязи производственных процессов в организации идут по горизонтали и по вертикали. По вертикали производственные процессы могут протекать на рабочем месте, в подразделении и между подразделениями организации. По горизонтали производственные процессы показаны в виде «матрешки»: организация, подразделения, рабочие места.

Виды производственных процессов, их сущность и взаимосвязи характерны для всех основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов независимо от отрасли народного хозяйства и места их протекания.

Организация производственного процесса в пространстве представляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих процессов на территории организации по переработке ее «входа» в «выход».

Поскольку «вход» и «выход» организации относятся к ее ближайшему внешнему окружению, то в соответствии с правилами применения системного подхода «вход» процесс и «выход» следует рассматривать как взаимосвязанные компоненты единой системы.

Отсюда следует, что параметры прямых и обратных связей на «входе» определяют параметры функционирования процессов, а параметры процессов, в свою очередь, определяют параметры «выхода».

Для обеспечения высокого качества процесса в системе сначала (на первом этапе) следует проанализировать: а) силу конкуренции на входе системы; б) обоснованность параметров «входа», насколько они отвечают требованиям конкурентоспособности; в) степень влияния на процесс параметров внешней среды (политической, экономической, технической), а также инфраструктуры региона; г) конкурентоспособность поставщиков комплектующих изделий, сырья, материалов и др.

Затем, на втором этапе, анализируются параметры процесса в системе. Задача сводится к обеспечению конкурентоспособности всех компонентов системы. Если, например, организация обладает конкурентоспособной технологией, высококвалифицированными кадрами, новейшими техническими средствами, а ее поставщики («вход» системы) не могут производить высококачественные комплектующие изделия, то и на «выходе» системы товар будет низкого качества.

Отсюда следуют два правила: 1) уровень качества конечного этапа любого процесса определяется уровнем качества промежуточного этапа, имеющего наихудший показатель качества; 2) отрабатывать процесс следует начиная с входа системы, с первого этапа (объекта, компонента и т. п.), предварительно проанализировав весь процесс.

Организация производственных процессов в пространстве реализуется в производственной структуре (по горизонтали и вертикали), т. е. чтобы представить производственный процесс в пространстве, нужно наложить организационную структуру на производственную и определить пространственные (территориальные) связи.

Например: Основными отделами, подчиненными директору по маркетингу, могут быть информационный центр, отдел стратегического маркетинга и отдел тактического маркетинга. У коммерческого директора могут быть в подчинении отдел анализа эффективности, плановый отдел, финансовый отдел. У технического директора — специальное конструкторское бюро (СКБ), отдел главного технолога (ОГТ), отдел главного механика (ОГМ). У директора по производству — отдел автоматизированной системы управления производством (АСУП), отдел производственно-календарного планирования, отдел оперативного управления производством.

В структуре основного производства в составе отдельных видов производств цехи, имеющие в своем составе несколько участков. Например, подготовительное производство может состоять из материального склада, где осуществляются хранение и подготовка для передачи основному производству заготовок из стального проката, а также литейного и кузнечно-прессового цехов.

Преобразующие производства могут проектироваться как по предметному принципу, специализируясь на изготовлении конечного продукта, так и по функциональному. Заключительное производство может состоять из сборочного цеха, цеха испытаний, цеха упаковки и сертификации.

Для соблюдения принципа прямоточности, т. е. сокращения пути прохождения предмета труда в организационной и производственной структурах, необходимо располагать подразделения на территории по ходу управленческих и производственных процессов. Кроме того, подразделения одного функционального и производственного назначения на территории должны располагаться рядом. Например, сначала должны дуг за другом располагаться отделы директора по маркетингу, затем отделы коммерческого директора и т. д.

Основными факторами оптимизации прямоточности процессов являются:

* расположение подразделений организационной и производственной структур по ходу соответствующих процессов;

* концентрация процессов под одной «крышей;

* сокращение расстояния между компонентами процессов;

* системный анализ и оптимизация коэффициента прямоточности единичных управленческих и производственных процессов;

* автоматизация процессов;

* обеспечение пропорциональности частичных процессов;

* анализ рационализации структур и процессов.

Организация производственного процесса во времени.

Такая организация представляет собой способ сочетания во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке «входа» организации в ее «выход» Важнейшим параметром организации производственного процесса во времени является производственный цикл изготовления предмета труда, оказания услуги или выполнения работы от подготовительных операций до заключительных.

Длительность производственного цикла состоит из рабочего времени и времени перерывов. Рассмотрим содержание отдельных составляющих производственного цикла.

Рабочий период изготовления предмета труда состоит из времени технологических операций, транспортно-складских операций и контрольных операций. В свою очередь время технологических операций состоит из подготовительно-заключительного времени и штучного времени.

Подготовительно-заключительное время затрачивается в начале рабочей смены на подготовку рабочего места, отладку оборудования, приспособлений, установку инструментов и в конце рабочей смены — на снятие приспособлений, инструментов и т. п. Это время тратится на партию обрабатываемых в течение смены предметов труда.

Перерывы в рабочее время подразделяются на естественные процессы (сушка, нормализация после термообработки и другие операции, протекающие без участия человека), организационные перерывы (ожидание освобождения рабочего места, задержка поставки комплектующих изделий и т. п.), регламентированные перерывы (перерывы на обед, отдых и т. п.).

Длительность производственного цикла изготовления изделия в целом рассчитывается после построения графика протекания сложного процесса сборки изделия и расчета длительности производственных циклов изготовления штучных деталей или их партий.

Эта работа выполняется технологами. Например, длительность производственного цикла изготовления партии одноименных деталей определяется как сумма по всем операциям подготовительно-заключительного времени, штучного времени (при этом учитываются одновременность выполнения одной и той же операции на нескольких рабочих местах, параллельность выполнения всех операций, планируемый коэффициент перевыполнения норм выработки), времени естественных процессов, транспортирования, контроля качества, перерывов.

Основными факторами сокращения длительности производственных процессов являются:

* упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции, повышение уровня блочности для изделий крупносерийного и массового производства;

* упрощение и совершенствование технологических процессов изготовления изделия;

* унификация и стандартизация составных частей изделия, его конструктивных элементов, элементов технологических процессов, оборудования, оснастки, организации производства;

* углубление подетальной, технологической и функциональной специализации на основе унификации и увеличения программы выпуска изделий и его составных частей;

* сокращение удельного веса механически обрабатываемых деталей;

* анализ соблюдения принципов рациональной организации производственных процессов: пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др.;

* механизация и автоматизация учета времени, контрольных и транспортно-складских операций;

* сокращение времени естественных процессов путем замены их соответствующими технологическими процессами;

* сокращение межоперационных перерывов;

* увеличение удельного веса технически обоснованных норм времени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов. Стимулирование экономии времени выполнения требований по качеству.

Организация производственных процессов во времени основывается на анализе соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, ритмичности и др.

Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспечивет равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т. д.

Непрерывность — принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.

Параллельность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Прямоточность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т. п.

Ритмичность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Одним из возможных путей улучшения перечисленных показателей рациональной организации производственных и управленческих процессов является увеличение повторяемости процессов и операций. В свою очередь, методом увеличения повторяемости процессов является унификация и типизация разнохарактерных частичных процессов. Преимущества увеличения повторяемости процессов связаны с тем, что конечные результаты в массовом производстве лучше, чем в единичном.

Перечисленные принципы рациональной организации процессов являются основным фактором повышения организованности системы менеджмента, которая характеризуется степенью количественной определенности связей (энтропией) между компонентами системы.

Вывод. Для снижения неопределенности необходимо во всех управленческих документах (планах, программах, заданиях, стандартах, положениях, инструкциях и т. д.) четко фиксировать связи органов управления с управляемыми объектами. Связи в системе менеджмента устанавливаются после построения дерева целей до IV уровня, перевода качественных требований в количественные. Для повышения четкости работ по координации рекомендуется применять сетевые методы управления.

2. Организация производства Нижегородского швейного предприятия ЗАО «Восход». Обоснование рекомендаций по совершенствованию организации производства на предприятие

2.1 Общая и экономическая характеристика предприятия

ЗАО «Восход» создано на базе государственного производственного объединения в 1993 году.

По данным на 2011 год, ЗАО «Восход» занимало 1,9% на рынке швейной продукции России. Предприятие владеет 100% акций.

Предприятие располагает квалифицированным персоналом и необходимым оборудованием для производства продукции. Условия производства соответствует требованиям действующих технических и технологических документов, постоянно контролируются службой контроля качества предприятия. Число работающих: 600 человек.

Предприятие производит пошив верхней мужской и женской одежды (костюмы, пальто, куртки, плащи, юбки) на основе собственной коллекции и коллекции заказчика.

Вид деятельности производство верхней одежды.

Основная цель деятельности: расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Основной задачей производства является выпуск качественной мужской и женской одежды и удовлетворение потребностей клиентов на уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.

Политика предприятия в области качества направлена на:

— разработку, производство и сбыт конкурентоспособной продукции;

— материальную и моральную заинтересованность кадров всех уровней и их преданность интересам предприятия.

Миссией ЗАО «Восход», является выпуск верхней мужской и женской одежды гарантированного качества. Что касается имиджа, то он формируется исходя из миссии предприятия производить качественную одежду для населения.

Стратегия, выбранная предприятием, должна в конечном итоге привести к достижению целей организации. В ЗАО «Восход», используется несколько видов стратегий:

— Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат.

— Стратегия улучшения качества выпускаемой продукции.

Деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом.

Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и бланки.

В целях обеспечения своей деятельности предприятие может открывать в банках бюджетные и расчетные счета.

ЗАО «Восход» получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение Заказчиками продукции предприятия, кроме российских фирм, являются крупнейшие фирмы Великобритании, Германии, Канады.

Отличительные черты ЗАО «Восход» — квалифицированный персонал, низкие цены, унифицированный формат предприятия, сбалансированный ассортимент и нестандартная рекламная стратегия, обеспечивают лояльность потребителей из различных социальных групп.

Финансовое состояние предприятия Для характеристики финансового состояния организации необходимо, прежде всего, проанализировать бухгалтерский баланс предприятия.

При оценке имущества организации и источников его формирования представляется целесообразным построить аналитический агрегированный баланс, который содержит укрупненные статьи балансовой отчетности организации.

Рассмотрим анализ статей баланса представленный в таблице 1. (Приложение И) На конец отчетного периода имущество организации увеличилось на 5310 тыс. руб. и составило 21 020 тыс. руб. Иммобилизованные активы увеличились на 166 тыс. руб. и составили 579 тыс. руб. Мобильные активы увеличились на 365 тыс. руб. и составили 1523 тыс. руб.

В структуре имущества наибольшую долю занимают мобильные активы — 72,45% (их доля уменьшилась с 73,71%); иммобилизованные активы составляют 27,55% (их доля увеличилась с 26,29%).

Рассмотрим анализ статей пассива баланса представленный в таблице 2. (Приложение К) На конец отчетного периода источники имущества организации увеличились на 5310 тыс. руб. и составили 21 020 тыс. руб. Собственный капитал увеличился на 3390 тыс. руб. и составил 9750 тыс. руб.

Заемный капитал увеличился на 192 тыс. руб. и составил 1127 тыс. руб. В структуре произошли следующие изменения. Доля собственного капитала увеличилась с 40,48% до 46,38%. Доля заемного капитала уменьшилась с 59,52% до 53,62%. Большую долю в имуществе организации имеют иммобилизованные активы, что свидетельствует о формировании немобильной структуры активов, способствующей замедлению оборачиваемости средств организации.