Функции менеджмента планирования, организации, мотивации и контроля

Введение

1 Теоретическая глава. Основы функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля

1.1 Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

1.2 Планирование как функция менеджмента

1.3 Организация как функция менеджмента

1.4 Мотивация как функция менеджмента

1.5 Контроль как функция менеджмента

2 Практическая глава. Анализ и осуществление функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST»

2.1 Процессный подход к менеджменту на предприятии S.R.L. «AXICONST»

2.2 Анализ организации и исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST»

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию функции менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST», их экономическая оценка Заключение Глоссарий Список использованных источников Список сокращений Приложения

Введение

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что «управлять — это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Кохно П. А., Микрюков В. А., Комаров С. С. Менеджмент. -М.: Финансы и статистика, 2003, 22 с.

В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

Менеджмент подразумевает организацию управления фирмой, осуществляющей любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли (предпринимательского дохода). Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой определенных результатов в предпринимательской деятельности.

Вопрос об актуальности исследуемого предмета, обоснован, так как процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. В зависимости от конкретных функций организация делится на подразделения, выполняющие возложенные на них задачи, отражающие реализацию специфических целей. Подразделения (отделы, службы, отделения) представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Цели всякой организации предполагают преобразование ресурсов (капитал, материалы, технология, информация, трудовые ресурсы) для достижения конечных результатов. Для их реализации необходимо осуществление различных видов деятельности — функций.

Цель бакалаврской работы заключается в исследовании и определении влияния функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на примере предприятия S.R.L. «AXICONST».

Из сформулированной выше цели квалификационной работы вытекают следующие ее задачи:

— изучение функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля в их взаимосвязи и динамизме;

— анализ организации функционирования менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST» ;

— исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST» filiala din Balti

— разработка рекомендаций по совершенствованию функции менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST».

Методологическую основу бакалаврской работы составили концепция анализа организации и исследование реализации функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST» filiala din Balti. В компитетном использовании которых скрыты значительные резервы, поддающиеся описанию через оценку экономической эффективности их использования.

Базовым методом исследования, проведенного в ходе выполнения данной дипломной работы, является анализ — как способ изучения и исследования реализации функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST».

Объектом исследования является предприятие S.R.L. «AXICONST», осуществляющий поставку и установку оборудования на рынок строительных услуг. Которое оказывает физическим и юридическим лицам услуги по монтажу и ремонту данного оборудования. В частности, предприятие S.R.L. «AXICONST» является эксклюзивным представителем фирм: Ideal Standard, Lasselsberger, Cersanit, Wisemaker, Laufen, Teuco, представляющими семью лучших заводов Чехии, Польши, Италии, Германии, Испании, торгового дома Versace на молдавском рынке. В сети магазинов Artizana S.R.L. «AXICONST» представлена продукция всемирно известных производителей керамической плитки, сантехники, мебели для ванн, таких как Versace, Jacuzzi, Teuco, Ideal Standart и многих других.

Предметом исследования является деятельность менеджерской службы предприятия S.R.L. «AXICONST». Методы и способы реализации функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST».

Методы исследования. В работе были использованы следующие методы исследований:

· проведение маркетингового аудита (анализ внутренней и внешней маркетинговой среды фирмы);

· метод ситуационного анализа (SWOT-анализ, проводится для выявления сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз),

· метод имитационного сегментирования (создание экономико-математической модели введения новых сегментов рынка в структуру сети магазинов Artizana S.R.L. «AXICONST» с помощью программы Project Expert 7 Holding, для определения влияния на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы фирмы).

Эмпирическую базу бакалаврской работы составили наблюдения, проводимые в ходе ее выполнения и обусловленные ее целью, а также документация, полученная на предприятии S.R.L. «AXICONST».

Теоретическую базу бакалаврской работы составили труды и исследования в области управления менеджментом предприятия и персоналом, проведенные как молдавскими, так и зарубежными авторами. Достаточно большой интерес представляют работы: Щерба Г. В. Теория и практика управления функциями менеджмента, Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом, Травин В. В., Теслинов А. Г. Сегментирование рынка, Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора, Дицель П. М.,. Рапьян У. М. Поведение человека в организации, Волкова К. А. Предприятие: стратегия структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции, Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений, Богомолов А. Бизнес и менеджер, и ряда авторов, указанных в библиографическом списке.

В ходе выполнения квалификационной работы была предпринята попытка применения основных показателей по реализации функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST» применяемых на практике и их использование в анализе экономического потенциала предприятия. Кроме того, здесь же приводятся рекомендации, направленные на преодоление проблем и недостатков, с которыми сталкивается служба менеджмента S.R.L. «AXICONST» при сегментации рынка. Таким образом, можно говорить о наличии практической значимости работы для конкретного предприятия.

Структура данной работы построена с учетом поставленных задач и состоит из введения, заключения и двух глав с подглавами. В первом разделе данной бакалаврской работы проведен анализ теоретической базы вопросов, которым посвящается данная работа. Это раздел дает общее понятие о состоянии вопроса, общую характеристику объекта исследования. Рассмотрены функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля в их взаимосвязи и динамизме.

Второй раздел — дает возможность проанализировать организацию функционирования менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST». Исследовать реализацию функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST» filiala din Balti практически, в нем предложены рекомендации по совершенствованию функций менеджмента на данном предприятии.

В заключении приводятся краткие выводы и обобщения, сделанные по результатам анализа теоретического материала и практических наблюдений, а также даются рекомендации по совершенствованию работы службы менеджмента предприятия в области использования функции менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля в их взаимосвязи и динамизме.

1. Теоретическая глава. Основы функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля

1.1 Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Дадим определение основным функциям менеджмента: Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом.//М., — Бизнес, — 2003, — № 3−4, — 7 с.

1. Планирование — это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

2. Организовывание (организация) — это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

3. Мотивация — это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

4. Контроль — это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Выделяют три основные группы функций управления:

— общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

— управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

— конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. Соответственно к ним относятся:

— прогнозирование и планирование;

— организация работы;

— мотивация;

— координация и регулирование;

— контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). ГОСТ рекомендует их типовой состав:

— перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

— организация работ по стандартизации;

— учет и отчетность;

— экономический анализ;

— техническая подготовка производства;

— организация производства;

— управление технологическими процессами;

— оперативное управление производством;

— метрологическое обеспечение;

— технологический контроль и испытания;

— сбыт продукции;

— организация работы с кадрами;

— организация труда и заработной платы;

— материально-техническое снабжение;

— капитальное строительство;

— финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис. 1) Кохно П. А., Микрюков В. А., Комаров С. С. Менеджмент. -М.: Финансы и статистика, 2003, 24 с. .

Рис. 1. Объем управления Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Этот цикл управления является универсальным по отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

Например, функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.

Качество выполнения предыдущего этапа — необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целеполагания, т. к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций — это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

Процесс принятия решений — это выбор альтернативы.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:

· при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;

· при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

Процесс целеполагания — процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

Цель — это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации функции мотивации с «кнута» (теория X) на «пряник», «вкус» которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального вознаграждения до развития творческого потенциала личности. Кохно П. А., Микрюков В. А., Комаров С. С. Менеджмент. -М.: Финансы и статистика, 2003, 54 с.

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.

1.2 Планирование как функция менеджмента Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. -М.: ИНФРА-М, 2003, 43 с.

· распределения ресурсов;

· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля за деятельностью;

· развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить: Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. -М.: ИНФРА-М, 2003, 82 с.

· процесс целеполагания (определение системы целей);

· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание — это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее 1 млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: Круинов В. И., Круинова Н. А. Менеджмент в бизнесе. — М.: Новости, 2003, 20 с.

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Определяются стратегические альтернативы.

5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?» .

6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

· тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

· политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

· процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

· правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Следует различать планирование и планы. План — это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей Круинов В. И., Круинова Н. А. Менеджмент в бизнесе. — М.: Новости, 2003, 35 с.. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

· корпоративное планирование (для всей компании в целом);

· планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

· планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

· производственное;

· финансовое;

· кадровое;

· маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

· планирование ассортимента;

· планирование рекламы;

· планирование продаж.

По временному периоду:

· долгосрочное планирование — 5 лет и более;

· среднесрочное планирование — от 2 до 5 лет;

· краткосрочное планирование — до года.

По степени детализации планов:

· стратегическое планирование;

· оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

· директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

· индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования: Оболенский С. Е. Менеджмент за рубежом. — СПб.: ЛОГО, 2000, 51 с.

· «сверху вниз» ;

· «снизу вверх» ;

· «цели вниз — планы вверх» .

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз — планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

1.3 Организация как функция менеджмента Функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

— деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

— установление соотношения полномочий должностей;

— определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур: Оболенский С. Е. Менеджмент за рубежом. — СПб.: ЛОГО, 2000, 125 с.

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип двойного подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т. д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

1.4 Мотивация как функция менеджмента Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом — это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции Российский менеджмент. Учебные конкретные ситуации. Нац. фонд подготовки финансовых и управленческих кадров.// - М.,-Весть, — 2009. 108 с.

Менеджер обязан:

в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента.//- М., — Дело, -2005. 92 с. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента.//- М., — Дело, -2005. 93 с. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Теория и практика управления функциями менеджмента: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г. В. Щерба.//- К., — КАоП, — 2009.-56 с. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Иерархия потребностей по Маслоу Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. -М.: ИНФРА-М, 2003, 204 с. :

· самовыражение;

· уважение;

· социальные безопасности и защищенности;

· физиологические.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. -М.: ИНФРА-М, 2003, 209 с. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания степени удовлетворения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

1.5 Контроль как функция менеджмента Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Дицель П. М.,. Рапьян У. М-К. Поведение человека в организации.//- М., — «Фонд за экономическую грамотность», — 2003, — 72 с.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля — это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией.

Вывод. Четыре функции менеджмента — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

мотивация контроль организационный анализ

2. Практическая глава. Анализ и осуществление функций менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST»

2.1 Процессный подход к менеджменту на предприятии S.R.L. «AXICONST»

Сеть магазинов Artizana предприятия S.R.L. «AXICONST» — это пять магазинов, расположенных в городах Кишинёв, Бельцы, Кагул и Чадыр-Лунга. Сейчас Artizana — это имя, которое знают по всей стране, это репутация, заработанная упорным трудом, честным и искренним отношением к партнёрам, коллегам и покупателям. А началось всё ещё в 1999 году с небольшого магазина, где был представлен весь ассортимент чешских заводов Bohemia Gres и Ceramica Horni Briza, специализирующихся на производстве качественной керамической плитки.

Именно качество было определяющим фактором, который в последствии и стал отличительной чертой всей продукции, представленной в магазинах Artizana. Постоянное обновление ассортимента, увеличение количества поставщиков, грамотная работа с дилерами, и, конечно же, высочайший уровень качества продукции — вот то, чем Artizana расположила к себе многих и многих покупателей, не изменяющих ей до сих пор.

С ростом уровня продаж возникла потребность в увеличении количества торговых точек и расширении торговых площадей. Так в 2004 и в 2005 годах появились филиалы Артизаны в Бельцах, Чадыр-Лунге и Кагуле, а в 2007 году состоялось сенсационное открытие уникального магазина премиум-класса — Artizana LUX.

Спрос рождает предложение — этот закон экономики знаком сейчас чуть ли не каждому первокласснику. Именно потребность кишиневцев в таком магазине, где можно было бы найти керамическую плитку, сантехнику или мебель для ванн от элитных производителей с мировыми именами, и подтолкнула к созданию салона Artizana Lux.

Здесь всегда есть найти коллекции керамической плитки от дизайнеров торгового дома Versace, бесшумные гидромассажные ванны от всемирно известного итальянского производителя Teuco, душевые кабины с применением метода цветотерапии, уникальные мозаичные панно любых размеров с любым изображением и многое-многое другое. Здесь каждый, даже самый искушенный покупатель, сможет подобрать для себя что-то эксклюзивное, исключительное, подходящее именно к его мировосприятию и мироощущению.

Продукция 48 всемирно известных поставщиков, представленная в Artizana Lux, поражает своей неповторимостью и индивидуальностью.

Именно процессный подход к менеджменту на предприятии S.R.L. «AXICONST» стал целью данного исследования, поскольку позволил увидеть и изучить взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. (Приложение А) Практика управления персоналом S.R.L. «AXICONST».- К., — 2010, — с. 29.

Так как функция организации деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции) (Приложение Б) Практика управления персоналом S.R.L. «AXICONST».- К., — 2010, — с. 31, то эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка. Что интересно было наблюдать в процессе прохождения практики на предприятии S.R.L. «AXICONST».

Для создания организационной структуры, способной гибко реагировать на потребности рынка, менеджеру на предприятии S.R.L. «AXICONST» необходимо тщательно отслеживать связующие процессы: процесс коммуникаций и принятия решений, которые влияют на процесс целеполагания. Поэтому при прохождении производственной практики на предприятии S.R.L. «AXICONST» необходимо было решать, поставленные передо мной задачи и выполнять определенные работы, связанные с функциями менеджмента планирования организации, мотивации и контроля:

· постановка целей,

· определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения,

· выбор способов достижения целей и задач,

· организация производственного процесса,

· организация труда рабочих и специалистов,

· выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды,

· постоянный поиск и освоение новых рынков и т. д.

Для этого и требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и других. В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.

Как показал опыт преддипломной практики на предприятии S.R.L. «AXICONST» процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования предполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Можно достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Предприятие, создающее стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

2.2 Анализ организации и исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST»

В процессе анализа организации реализации функции менеджмента на предприятии S.R.L. «AXICONST» были изучены функции менеджера по продажам, маркетолога. (Изначально работа ведётся в направлении керамической плитки и сантехники только Чешских производителей. Салоны-магазины сети «Artizana».) (Приложение В) Практика управления персоналом S.R.L. «AXICONST».- К., — 2010, — с. 98.

Менеджмент призван создавать условия, для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль является не причиной существования предприятия, а результатом его деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска.