Совершенствование системы кадрового обеспечения администрации муниципального образования «Крапивинский район»

ДипломнаяПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Совершенствование системы кадрового обеспечения администрации муниципального образования «Крапивинский район» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что кадровое обеспечение, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления.

Кадры муниципального управления — это совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством.

Основной костяк кадров муниципального управления составляют муниципальные служащие. В работе рассматриваются требования, предъявляемые к муниципальным кадрам, роль и значение кадрового потенциала, влияние квалифицированных кадров на работу всей системы.

Объект исследования:

Администрация муниципального образования «Крапивинский район».

Предмет исследования:

Состояние системы кадрового обеспечения администрации муниципального образования «Крапивинский район».

Целью дипломного проекта является:

— совершенствование системы кадрового обеспечения муниципального образования «Крапивинский район»;

— выявить проблемы, рассмотреть способы решения, улучшения проблемных зон.

Задачами исследования являются:

— анализ эффективности системы кадрового обеспечения на примере администрации муниципального образования «Крапивинский район»;

— разработать мероприятия по совершенствованию системы кадрового обеспечения администрации муниципального образования «Крапивинский район».

Современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно — правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов — аттестации. Аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Большие возможности аттестации связаны также с тем, что на ее основе руководители имеют возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация может создать такие программы управления персоналом, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации, также, сам работник получает крайне необходимую для него обратную связь. Аттестация государственных служащих — чрезвычайно значимый вопрос именно потому что от эффективной работы управленцевгосударственных служащих зависит стабильное существование государства.

Следует, добавить, что в России политическая нестабильность ведет к постоянным реорганизациям госаппарата, регулярным «сокращениям», которые, как правило, надолго снижают эффективность его деятельности. Подобные «мероприятия» деморализуют персонал, он замирает в ожидании событий, перестает доверять руководителям, в большинстве случаев лучшие специалисты покидают службу и уходят частный сектор экономики. В результате, государственная служба на федеральном, региональном уровнях повсеместно ощущает нехватку высокопрофессиональных специалистов. Но общая численность госслужащих продолжает расти, как следствие неэффективности управления.

Глава I. Кадровое обеспечение администраций муниципальных образований

1.1 Роль и значение кадрового обеспечения администраций муниципальных образований В органах местного самоуправления работает много специалистов высокой квалификации, с большим опытом работы в своих сферах, но воспитанных в старых традициях административно-командной системы. Они не воспринимают собственную деятельность как специфическую муниципальную управленческую деятельность и используют в своей работе подходы, характерные для управления хозяйственными структурами или структурами государственного управления. Причины такого положения дел — это, прежде всего недолгая история муниципального управления в России и несовершенная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных кадров.

Основной костяк кадров администраций муниципальных образований составляют муниципальные служащие [4,7].

Кадры муниципального образования входят в более широкую категорию «кадры управления», профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению социально-экономическими процессами. По существующей классификации кадры управления подразделяются на три группы в соответствии с участием в подготовке, принятии и реализации управленческих решений:

а) руководители,

б) специалисты,

в) вспомогательно-технический и обслуживающий персонал.

Конкретный состав кадров администраций муниципальных образований определяется ее штатным расписанием. С учетом занимаемой должности предметом деятельности муниципального менеджера в различных соотношениях может быть выполнение собственно управленческих (руководящих), исполнительских и контрольных функций.

Реализация задач подбора, расстановки, оценки и аттестации, подготовки, переподготовки, повышения квалификации муниципальных служащих, формирования кадрового резерва и работы с ним предполагает соответствующее организационное обеспечение. Речь идет об укомплектовании кадровой службы местной администрации специалистами, способными выполнять весь комплекс задач кадрового обеспечения муниципального образования.

Кадровые службы (иногда это один специалист) с разными названиями и численностью есть во всех исполнительных органах муниципальных образований. Между тем задачи кадровой службы значительно шире она должна осуществлять маркетинг и мониторинг кадровой составляющей муниципального управления, выявлять проблемы социально-экономического развития территории, решение которых требует дополнительных теоретических знаний и практических навыков, формировать муниципальный заказ на подготовку специалистов муниципальной службы и т. п. [2,9].

Следовательно, необходимо проводить серьезную аттестацию самих работников кадровых служб, а также работу, связанную с уточнением структуры кадровой службы и должностных инструкций ее сотрудников. На смену «регистраторам» и «учетчикам» в кадровые службы должны придти специалисты, имеющие экономическую, психологическую, юридическую подготовку, способные понять проблемы становления местного самоуправления и комплексно решать задачи кадрового обеспечения муниципального управления.

Совершенствование кадрового обеспечения муниципальной службы во многом зависит от масштабов, содержания и эффективности образовательной деятельности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации служащих.

Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала муниципальной службы с учетом перечисленных требований имеет деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров муниципального управления.

Понятие и состав правовой базы местного самоуправления Правовая база местного самоуправления — это система законодательных и иных нормативных актов, на основе которых функционирует местное самоуправление.

Правовая база местного самоуправления включает в себя Конституцию РФ, федеральные, региональные и иные нормативные правовые акты, уставы и правовые акты муниципальных образований

Рисунок 1 Состав правовой базы местного самоуправления Формирование правовой базы местного самоуправления основано на разграничении полномочий между уровнями власти и соподчиненности правовых норм. Поскольку установление общих принципов организации местного самоуправления является, согласно Конституции, предметом совместного ведения РФ и ее субъектов, оно предполагает издание федеральных законов и принятие в соответствии с ними законов и иных нормативных правовых актов субъектов РФ. Региональные законы позволяют конкретизировать положения федеральных законов применительно к местным условиям, однако они не могут противоречить Конституции РФ и федеральным законам. Муниципальные правовые акты не могут противоречить федеральным правовым актам и правовым актам субъектов РФ.

Правовая база местного самоуправления находится в стадии формирования. Но в системе правовых знаний уже выделилась особая отрасль права — муниципальное право. Оно регулирует правовые отношения, возникающие в процессе организации и деятельности местного самоуправления. Это комплексная отрасль права, появившаяся на стыке нескольких отраслей: конституционного права, административного права, финансового права, земельного права, экологического права и других отраслей права. Комплексный характер муниципального права отражает многогранный характер муниципальной деятельности.

Конституционные основы местного самоуправления Конституционные нормы обладают высшей юридической силой в отношении всех других законодатёльных актов любого уровня. В сводном виде основные положения Конституции РФ по вопросам местного самоуправления представлены в таблице. 1 [1,2].

Таблица 1 Конституционные основы местного самоуправления в РФ


Предмет регулирования	№ статей	Содержание конституционных норм
Глава 1. Основы конституционного строя
Статус местного самоуправления	3 п. 2	Народ осуществляет свою власть непосредственно, а также через органы государственной власти и органы местного самоуправления
		В РФ признается и гарантируется местное самоуправление. Местное самоуправление в пределах своих полномочий самостоятельно. Органы местного самоуправления не входят в систему органов государственной власти
Муниципальная собственность	8 п. 2	В РФ признаются и защищается муниципальная собственность
	9 п. 2	В муниципальной собственности могут находиться земля и другие природные ресурсы
Глава 2. Права и свободы человека и гражданина
Основные права и свободы		Определяют деятельность органов местного самоуправления
	24 п. 2	Органы местного самоуправления, их должностные лица обязаны обеспечить каждому возможность ознакомления с документами и материалами, непосредственно затрагивающими его права и свободы, если иное не предусмотрено законом
	32 п. 2	Право граждан избирать и быть избранными в органы местного самоуправления
		Право граждан на индивидуальные и коллективные обращения в органы местного самоуправления
Право на жилище	40 п. 2	Органы местного самоуправления поощряют жилищное строительство, создают условия для осуществления права на жилище
	40 п. 3	Обязанность предоставления жилья малоимущим и иным указанным в законе гражданам, нуждающимся в жилище, бесплатно или за доступную плату из муниципальных жилищных фондов
Право на медицинскую помощь	41 п. 1	Бесплатность оказания медицинской помощи в муниципальных учреждениях здравоохранения за счет соответствующих бюджетов, страховых взносов, других поступлений
Право на образование	43 п. 1	Общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в муниципальных образовательных учреждениях
	43 п. 2	Бесплатность высшего образования в муниципальном образовательном учреждении на конкурсной основе
Федеративное устройство
Установление принципов организации местного самоуправления	72 п. 1 пп.	Установление общих принципов организации местного самоуправления отнесено к совместному ведению РФ и субъектов Федерации
Глава 8. Местное самоуправление
Сфера деятельности	130 п. 1	Обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью
Форма осуществления	130 п. 2	Осуществляется гражданами путем референдума, выборов, других форм прямого волеизъявления, через выборные и другие органы местного самоуправления
Территории	131 п. 1, п. 2	Осуществляется в городских, сельских поселениях и на других территориях с учетом исторических и иных местных традиций Изменение границ территорий, в которых осуществляется местное самоуправление, допускается с учетом мнения населения соответствующих территорий
Задачи и функции	132 п. 1	Органы местного самоуправления самостоятельно управляют муниципальной собственностью, формируют, утверждают и исполняют местный бюджет, устанавливают местные налоги и сборы, осуществляют охрану общественного порядка, а также решают иные вопросы местного значения
Структура органов	131 п. 1	Структура органов местного самоуправления определяется населением самостоятельно
Выполнение государственных полномочий	132 п. 2	Органы местного самоуправления могут наделяться законом отдельными государственными полномочиями с передачей необходимых для их осуществления материальных и финансовых средств. Реализация переданных полномочий подконтрольна государству
Гарантии прав		Местное самоуправление гарантируется правом на судебную защиту, на компенсацию дополнительных расходов, возникших в результате, решений, принятых органами государственной власти, запретом на ограничение прав местного самоуправления, установленных Конституцией РФ и федеральными законами

Конституция РФ признает и гарантирует местное самоуправление, провозглашает его право на муниципальную собственность, включая собственность на землю и другие природные ресурсы, самостоятельное решение вопросов местного значения, самостоятельное формирование, утверждение и исполнение местного бюджета. Местное самоуправление в пределах своих полномочий самостоятельно. Органы местного самоуправления, как упоминалось, не входят в систему органов государственной власти. Это необходимо трактовать не как утрату ими властной природы, а как невозможность органов государственной власти выступать в качестве вышестоящей инстанции по отношению к органам местного самоуправления [1,2,6].

1.2 Организация работы кадровой службы в муниципальных образованиях Требования к уровню знаний, умений и навыков муниципальных служащих зависят от занимаемой должности и выполняемых функций (таб.2).

Таблица 2 Функции различных групп муниципальных служащих


Звено	Низовое	Среднее	Высшее
Должности работников	Специалисты	Руководители структурных подразделений. Главные и ведущие специалисты	Главы администраций, их заместители. Руководители крупных структурных подразделений с высокой степенью автономности
Основной вид управления	Оперативное управление	Тактическое управление	Стратегическое управление
Функции	Выполнение текущих задач. Контроль за выполнением решений руководства	Трансформация решений руководства в задания подчиненным, координация их работы. Информационное обеспечение высшего звена	Управление экономическими, политическими и социальными процессами на территории. Представительские функции

С учетом выполняемых функций к муниципальным менеджерам предъявляются следующие требования [7,8]

Низовое звено — знание конкретной сферы деятельности специалиста, методов подготовки и принятия управленческих решений, способов мотивации труда, психологии, умение ослаблять напряжение, в т. ч. вызванное решениями руководства.

Среднее звено — знание научных методов управления, общего менеджмента, специальных экономических и управленческих наук, владение практическими инструментами и методиками этих наук, знание социально-психологических методов управления, аналитические навыки.

Высшее звено — умение предвидеть и оценить ситуацию, а также перспективность того или иного дела, гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, обладание качествами лидера, новаторское мышление, владение инструментами стратегического и инновационного менеджмента, знания по общим, экономическим, специальным и конкретным муниципальным наукам, навыки консультирования, социально-психологические и другие навыки.

Можно сказать, что чем выше занимаемая должность, тем более значительную роль в деятельности муниципального менеджера играют управленческие и экономические знания и тем меньше значение технических знаний и навыков [9,10].

Специфика и содержание управленческого труда в системе муниципального управления определяют требования не только к соответствующим профессиональным знаниям, навыкам и интеллектуальным способностям, но и к личностным качествам муниципального служащего.

К числу интеллектуальных ключевых способностей муниципального служащего относятся: [11]

способность быстро и легко усваивать информацию;

способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты;

способность не только к анализу, но и к синтезу, к обобщениям;

творческие способности.

Хотя перечисленные способности оказываются в разной мере востребованными у различных категорий муниципальных служащих, их наличие желательно для всех занятых в сфере муниципального управления.

Среди личностных качеств, необходимых муниципальным служащим, можно выделить следующие.

1. Способность понимать людей и работать с ними:

уважение к мнению других людей;

способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

легкость в налаживании человеческих контактов;

способность выслушивать собеседника, завоевывать доверие и уважение;

умение вести устное и письменное общение;

способность убедить и создать мотивы для действия.

2. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:

независимость в выводах;

гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

3. Этические качества:

искреннее желание помочь другим;

способность осознавать границы собственной компетенции;

способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

Эти способности и качества приобретают особое значение для муниципальных служащих в силу того, что именно в этой сфере управленческой деятельности предоставляются жизненно важные услуги гражданам. Поэтому количество и интенсивность контактов с внешней средой (населением, предпринимателями, учреждениями, общественными организациями и т. д.) особенно велики. Причем в эти контакты оказываются вовлеченными не только руководители, но и рядовые сотрудники органов муниципального управления.

В самом общем виде муниципальный управленец — это сотрудник по оказанию услуг клиентам-гражданам, по удовлетворению их спроса и потребности.

Современные требования к муниципальному менеджеру основываются на понимании им ряда важнейших отправных положений.

Подбор муниципальных служащих заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности муниципальной службы [12,13].

Расстановка муниципальных служащих предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

При подборе кадров муниципальной службы может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная задача — оценить относительно устойчивые признаки личности будущего муниципального служащего, его потенциал. Порядок поступления на муниципальную службу, ее прохождение и прекращение определены Федеральным законом от 02.03.07 № 25 — ФЗ «О муниципальной службе в РФ»

Почти во всех странах условием приема на муниципальную службу служит наличие у претендента определенных профессиональных данных, а также соответствующего документа об образовании. В ряде стран, чтобы занять определенные должности муниципальной службы, наличие профессиональной подготовки не требуется. Но прежде чем приступить к работе или продвинуться по службе, такие работники должны пройти интенсивный курс обучения и сдать профессиональный экзамен. В большинстве стран прием на муниципальную службу осуществляется с использованием двух подходов: [14]

1. Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и орган власти, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.

2. Привлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в корпоративном секторе, или так называемый сторонний наем, используется в том случае, когда в муниципальном секторе не хватает кадров определенных профессий.

При отборе муниципальных служащих с ними проводится собеседование, цель которого дополнить данные письменных источников.

Методы оценки муниципальных служащих зависят, прежде всего, от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности. Такой перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов. К разработке анкет могут привлекаться специалисты по социологии, психологии и организации труда [15,16,17].

Для оценки претендентов на муниципальную службу иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров — это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив [18,19].

1.3 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих Виды, мотивы, принципы системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих представлены на табл. 1.3.

Таблица 3 Виды, мотивы, принципы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих Первичная подготовка муниципальных служащих осуществляется в высших учебных заведениях в соответствии с государственными образовательными стандартами.

Под профессиональной переподготовкой понимается обучение муниципальных служащих с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности. Профессиональная переподготовка осуществляется по программам в объеме свыше 500 ч, длится от трех до шести месяцев с отрывом от работы и от шести месяцев до года без отрыва от работы, заканчиваясь защитой дипломной работы.

Под повышением квалификации понимается обновление теоретических и практических знаний муниципальных служащих в связи с необходимостью освоения ими современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации может включать краткосрочное тематическое обучение по профилю профессиональной деятельности (72−100 ч.) с защитой реферата или обучение для углубленного изучения проблем по профилю профессиональной деятельности (свыше 160 ч.) с защитой выпускной работы. Срок обучения с отрывом от работы составляет от двух до шести недель и без отрыва от работы — от шести недель до шести месяцев. Обучение осуществляется по мере необходимости, но не реже раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности муниципального служащего.

Стажировка является отдельным видом профессионального дополнительного образования. Во время стажировки изучается передовой опыт муниципального управления, приобретаются профессиональные и организаторские навыки по занимаемой или более высокой должности.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих служит подсистемой образовательной системы России и в качестве структурных элементов включает:

государственные и негосударственные учреждения высшего и профессионального дополнительного образования;

профессиональные образовательные планы и программы (основные и дополнительные);

соответствующие государственные образовательные стандарты;

органы управления подготовкой и переподготовкой государственных и муниципальных служащих и подведомственные им учреждения и предприятия [22,23,4].

При функционировании системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих должны учитываться следующие принципы.

1. Обеспечение опережающего характера обучения.

Реализация этого принципа связана с определением и анализом проблем развития территории, решение которых требует дополнительного обучения муниципальных служащих, выявлением приоритетных направлений и целей обучения, формированием системы мер, направленных на обеспечение дополнительного профессионального образования этих работников и создание действенной системы контроля за ходом ее реализации.

2. Непрерывность обучения.

Непрерывность обучения предполагает преемственность процессов подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих в соответствии с требованиями образовательных стандартов, т. е. такую организацию обучения, когда содержание текущей учебы связано с предыдущим обучением и обеспечивает необходимое качество выполнения должностных обязанностей [23,24].

3. Целевая направленность обучения.

Реализация этого принципа связана с обеспечением интенсификации и оптимизации учебного процесса, развитием послевузовского образования (аспирантура, докторантура, соискательство, магистратура). При этом возможно использование многообразных форм получения образования: очная, очно-заочная (вечерняя), заочная, дистанционное образование, экстернат в специальных образовательных учреждениях повышения квалификации, по месту работы муниципальных служащих, самообразование и т. п.

4. Научность.

Этот принцип предусматривает организацию образовательного процесса на основе внедрения в обучение результатов научных исследований, анализа современной практики муниципального управления, отечественного и зарубежного опыта.

5. Функционирование системы обучения преимущественно на основе государственного и муниципального заказа.

Этот принцип предполагает проведение обучения за счет средств федерального, региональных и местных бюджетов при возможном привлечении других финансовых источников. Государственный заказ на переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих определяет периодичность и сроки обучения в зависимости от форм и видов обучения, создает предпосылки для формирования механизма финансирования затрат на обучение служащих из федерального бюджета. Объем и структуру госзаказа на обучение утверждает правительство РФ. Госзаказ размещается среди образовательных учреждений на конкурсной основе. В качестве заказчиков выступают органы государственного и муниципального управления [21,24,2,4].

6. Единое научно-методическое управление деятельностью всех элементов системы.

Для совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, государственных и муниципальных служащих по специальности «Государственное и муниципальное управление» (61 000) выделяются государственные вузы, которые осуществляют региональную координацию учебной деятельности по образовательным округам.

7. Обеспечение участия в процессе управления обучением заказчиков на образовательные услуги.

В системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих действуют три субъекта: будущий специалист или муниципальный служащий, проходящий обучение; учебное заведение, реализующее программу обучения; муниципальный орган, заинтересованный в получении квалифицированного, компетентного специалиста. Эффективное взаимодействие всех заинтересованных сторон повышает действенность системы [21,3,4].

Таким образом, совершенствование кадрового обеспечения муниципальной службы во многом зависит от масштабов, содержания и эффективности образовательной деятельности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации служащих.

1.4 Формирование кадрового резерва и работа с ним Одно из важнейших направлений в кадровой работе — формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности [13,17].

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности — многоплановая работа, включающая:

отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей муниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения) с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве оставались один два кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто [16,19].

Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях муниципального управления.

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должности и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления характеристик резервиста и идеального служащего становится определение областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации [17,2,3].

Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня соответствия знаний кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) требованиям, предъявляемым к данной должности. Помимо постоянного обучения на рабочем месте, практикуются перемещения работника по горизонтали и по вертикали. Планируются командировки для изучения передового опыта, стажировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пребывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность, достаточно трехлетнего срока. При таком сроке находящийся в резерве работник, принимая должность уже будет в курсе всех дел, и легко адаптируется в новой должности.

1.5 Аттестация как одна из форм оценки персонала муниципальных служащих

Аттестация — кадровые мероприятия, призванные оценивать соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы.

Аттестация — наиболее распространенная форма оценки работы персонала.

Аттестация кадров — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое (1 раз в 3−5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории [25,2,4].

Как правило, очередная аттестация проводится раз в три — пять лет. Однако нормативно — правовым актом, регламентирующим порядок проведения аттестации, может быть предусмотрена возможность проведения досрочной аттестации.

Внеочередная аттестация государственных служащих проводится в зависимости от ситуации, возникшей в связи с реализацией таких важнейших мероприятий, например, как борьба с коррупцией в системе государственного управления.

При внеочередной аттестации должны максимально использоваться ее возможности для укрепления кадрового состава организации, улучшения работы по подбору, подготовке и расстановке кадров.

Как правило, работник, прошедший повторную (внеочередную) аттестацию, не освобождается от прохождения очередной аттестации в данной организации. Исключение составляют случаи, когда внеочередная аттестация по срокам совмещена с очередной аттестацией.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждается руководителем организации по согласованию с профсоюзным комитетом (при его наличии в организации) и должны быть заблаговременно доведены до сведения аттестуемых работников.

Аттестация может быть обязательной и добровольной.

Для проведения аттестации руководитель организации приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов [25,26,4].

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно — педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.

Аттестация государственного служащего — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.

Аттестация проводится один раз в четыре года.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Расходы, связанные с организацией и проведением аттестации государственного гражданского служащего, производятся за счет средств, предусмотренных в соответствующем бюджете на содержание органов государственной власти или их аппаратов.

Цели и задачи аттестации

Аттестация не является самоцелью, т. е. организация не должна проводить аттестацию ради аттестации. Целью ее проведения является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальной использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности [27,2,4].

Таблица 4 Основные цели аттестации


Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные: Повышение	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху
Перевод	Приобретение работниками нового опыта
Понижение	Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работниками не целесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом
Прекращение трудового договора	Сокращение штатов
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использование их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование эк. стимулов и соц. гарантий. Создание условий для более динамичного всестороннего развития личности.

Основными задачами аттестации являются [25,2,4]:

Определение соответствия работника занимаемой должности;

Выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

Стимулирование роста постоянной компетенции работников организации;

Создание резерва кадров на выдвижение;

определение необходимости повышения квалификации работников;

внесение предложений и рекомендаций о перемещении кадров, освобождении работника от должности, а также переводе на более или менее квалифицированную работу.

Этапы организации аттестации

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.

Подготовка к проведению аттестации.

Аттестации должна предшествовать необходимая подготовительная работа, которая состоит из следующих этапов:

Организации разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации;

Разработки и утверждения графика и конкретных сроков проведения аттестации;

Определения и утверждения состава аттестационной комиссии;

Подготовки необходимых документов на аттестуемых работников.

Важным и ответственным этапом подготовки к проведению аттестации является информационно — разъяснительная работа среди работников организации, подлежащих аттестации. Руководитель организации, специалисты отдела кадров, руководители структурных подразделений, члены аттестационной комиссии должны разъяснить каждому аттестуемому работнику цель и порядок проведения аттестации, информировать его о конкретных сроках ее проведения, а также о возможных кадровых решениях по результатам аттестации [25,26,27].

Как правило, график проведения аттестации разрабатывается кадровой службой (отделом кадров) организации и утверждается руководителем организации.

В графике указывается наименование структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, имя, отчество и должность; дата проведения аттестации и дата сдачи необходимых документов на аттестуемого работника (представлений, служебных характеристик, отзывов и т. п.) в аттестационную комиссию с указанием ответственных лиц.

При последующих аттестациях в аттестационную комиссию должен быть представлен также аттестационный лист.

Обратим внимание на то, что работник, подлежащий аттестации, должен быть заранее, не менее чем за две недели (за неделю — для федеральных госслужащих) до начала аттестации, ознакомлен с подготовленными на него материалами, в том числе и характеристикой.

В случае его несогласия с представленной характеристикой аттестуемый работник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, а также соответствующее заявление о своем несогласии с данной на него характеристикой [25,26,27,2,4].

Проведение аттестации и принятия решения по ее результатам

Проведение аттестации включает в себя несколько этапов:

оценку соответствия квалификации работника требованиям, предъявляемым к квалификации выполняемой им работы;

оформление результатов аттестации;

ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

разработку планов мероприятий по итогам аттестации.

Аттестация проводится после окончания всех необходимых подготовительных мероприятий. В любом случае аттестации предшествует внимательное изучение аттестационной комиссией всех представленных на аттестуемого работника материалов, в том числе служебной характеристики, составленной непосредственным руководителем аттестуемого, аттестационного листа предшествующей аттестации.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие [26,27,4].

Как правило, на заседание аттестационной комиссии приглашается руководитель структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение аттестуемого работника и в случае необходимости — его непосредственного руководителя о служебной деятельности работника.

Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

В целях объективного проведения аттестации аттестационная комиссия после представления аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, и его заявления о несогласии с представленной характеристикой может перенести аттестацию сотрудника на очередное заседание комиссии .

Оценка профессиональной деятельности аттестуемого работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением организации (предприятия) задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться квалификация, знания, умения, профессиональные навыки, способности и другие качества аттестуемого, которые в конечном счете обуславливают конечные результаты их работы. Поэтому эффективность проведения аттестации непосредственно связана с объективной оценкой результатов труда аттестуемых работников. Оценка результатов деятельности при аттестации работника основана на измерении его вклада в достижении поставленных перед организацией (предприятием) целей [27,2,4].

Кроме указанных качеств, при оценке служебной деятельности аттестуемого должны учитываться уровень образования, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности.

Подведение итогов аттестации

Аттестационная комиссия дает свое заключение по следующим вопросам:

может ли работник быть включен в состав кадрового резерва, в чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю, необходимость обучения и повышения квалификации, кадровые перемещения, вопросы заработной платы.

Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от аттестации.

Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе используется при проведении итогов [27,2,3,4].

Характеристики успешной аттестации она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.

Это составная часть системы управления персоналом.

Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.

Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

Таблица 5 Потенциальные выгоды от проведения аттестации:


Выгоды для организации	Выгоды для работников
Дает информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы организации и каково качество этих ресурсов Позволяет уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые организация предъявляет к работникам Показывает те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей Позволяет наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников Позволяет поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников Является важным источником информации для руководства о положении дел в организации, облегчая прохождение информации по вертикали снизу вверх Позволяет сформировать или уточнить состав кадрового резерва	Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в отношение к делу Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией Позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз Повышает уровень приверженности работников к своей организации и ее целям.

Глава II. Анализ кадрового обеспечения администрации муниципального образования «крапивинский район»

2.1 Характеристика организации Муниципального образования «Крапивинский район», её организационная структура Администрация Муниципального образования «Крапивинский район» (далее администрация района) является территориальным органом Администрации Кемеровской области, осуществляющим исполнительно-распорядительные полномочия по решению вопросов местного значения в пределах компетенции, установленной главой Муниципального образования «Крапивинский район» на территории Крапивинского района Кемеровской обл.

Граница Крапивинского муниципального района и статус его как муниципального района установлены Законом Кемеровской области от 17.12.2004 г. № 104-ОЗ «О статусе и границах муниципальных образований»

Правовую основу местного самоуправления составляют общепризнанные принципы и нормы международного права, международные договоры РФ, Конституция РФ, федеральные конституционные законы, Федеральный закон от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ, Устав Кемеровской области, законы и иные нормативные правовые акты Кемеровской области, муниципальные правовые акты.

Полномочия и организация деятельности администрации района определяются Уставом Муниципального Образования «Крапивинский район» (Решение № 02−263 от 26.10.2009 года принятое Крапивинским районным Советом народных депутатов) и Положением о муниципальной службе в Крапивинском районе принятого Крапивинским районным Советом народных депутатов № 02−100 от 26.11.2007 года.

Формирование структуры местной администрации представляет собой организационное закрепление тех или иных функций муниципального управления за отдельными управленческими подразделениями и должностными лицами. Решение этой сложной задачи обеспечивается на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании организационных структур важно соблюдать правила (принципы) их построения, к которым относятся: направленность на достижение целей, перспективность, способность к развитию (адаптивность), комплексность, индивидуализация, экономичность.

Рисунок 2 Организационная структура администрации МО «Крапивинский район»

Структура утверждена Решением Крапивинского районного Совета народных депутатов от 26.03.2007 года № 02−45.

Исходя из распоряжения Администрации муниципального образования «Крапивинский район» от 02.10.2006года № 1461-р, каждый элемент Администрации Крапивинского района наделен рядом полномочий и функциональных обязанностей.

Предельный лимит общей численности работников 43 единицы (согласно штатному расписанию на 01.01.2010г), в том числе муниципальных служащих 42 единицы из них:

Должности муниципальной службы, учреждаемые для непосредственного обеспечения полномочий лица, замещающего муниципальную должность Высшая должность — 4 единицы

К ним относятся:

1. Первый заместитель — заместитель главы муниципального образования по экономике

2. Заместитель главы муниципального образования по социальным вопросам

3. Заместитель главы муниципального образования по жилищно-коммунальному хозяйству, кап. строительству и дорожному хозяйству

4. Заместитель главы муниципального образования — начальник управления сельского хозяйства и продовольствия Ведущая должность — 2 единицы

К ним относятся:

1. Пресс-секретарь главы муниципального образования

2. Помощник главы муниципального образования Должности муниципальной службы, учреждаемые для обеспечения полномочий местной администрации Высшая должность — 1 единица Ведущая должность — 21 единица Старшая должность — 14 единиц

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой