Структуризация по приоритетам продуктового портфеля

Не хозяин платит зарплату — он лишь выдает деньги. Зарплату платит продукт.

Генри Форд Первый этап практической реализации реального способа разработки ПМС — структуризация существующего и будущего продуктового портфеля компании, а также — установление ее существующего и будущего продуктового профиля.

Установленный по алгоритму схемы 3.3.1 конкретный продуктовый профиль данной компании на данную конкретно заданную стратегическую перспективу — это ситуационно конкретный стратегический продуктовый профиль. А соответствующий ситуационно конкретный и полностью структурированный продуктовый портфель — стратегический продуктовый портфель.

Установление продуктового профиля. Важнейшая задача актуального стратегического менеджмента (и она же ключевая задача разработки продуктово-маркетинговой стратегии) — системная оптимизация продуктового портфеля компании (по приоритетам, структуре, объемам и т. д.) на заданную стратегическую перспективу.

Практически любой компании желательно абсолютно точно знать: сколько и каких конкретно продуктов необходимо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Установите стратегический продуктовый профиль как конкретный перечень наиболее рентабельных и конкурентных продуктов вашей компании на заданную стратегическую перспективу.

Для решения данной задачи используют различные техники, методы и подходы. Первый из таких подходов (идеальный) обязательно использует результаты предварительно проведенного специального маркетингового исследования, т. е. результаты конкретно ситуационного стратегического маркетинга.

Второй подход (реальный) реализуется через механизм последовательного заполнения соответствующих анкет-трафаретов, в частности, представленных трафаретов 3.3.1−3.3.3.

Данные по продуктам и рынкам, которые могут быть получены при осуществлении первого подхода (в результате соответствующих маркетинговых исследований) можно и нужно использовать при заполнении указанных трафаретов, т. е. при втором подходе. Их использование только повышает эффективность принимаемых решений как стратегических, так и тактических. Таким образом, первый подход может дополнять и усиливать второй.

Но в практике бизнеса часто возникают ситуации, когда многие необходимые данные отсутствуют, а решения надо принимать срочно. В таких конкретных ситуациях незаменимыми и зачастую единственно возможными оказываются именно представляемые трафаретные техники второго, т. е. реального, подхода.

Трафарет 3.3.1

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий компании:

• 1 - максимальная (оптимальная) концентрация;
• 2 - необходимый минимум;
• 3 - остаточный принцип.

Трафарет 3.3.2

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий компании:

• 1 - максимальная (оптимальная) концентрация;
• 2 - необходимый минимум;
• 3 - остаточный принцип.

Трафарет 3.3.3

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий компании:

• 1 - максимальная (оптимальная) концентрация;
• 2 - необходимый минимум;
• 3 - остаточный принцип.

Практическое применение трафаретной техники установления продуктового профиля сводится к следующей пошаговой последовательности действий.

Первый шаг. При определении продуктового профиля на текущий (200/) г., например 2014 г., и на конкретную стратегическую перспективу (200т + 1 — 200 т + 3) гг., например, на 2015−2017 гг., в трафарете 3.3.1 сначала выписывается весь соответствующий перечень продуктов компании согласно второму классификатору продуктов с разбивкой на две структурные группы: «Традиционные продукты» и «Новые продукты» .

Второй шаг. В компании принимается конкретная система приоритетов по продуктам.

Например, утверждается следующая троичная система приоритетов: 1 — максимальная концентрация, 2 — необходимый минимум, 3 — остаточный принцип (в том числе полное прекращение деятельности по отдельным продуктам).

Приоритет 1 — по данному конкретному продукту компания в прошлом (2001 — 1) г. реализовала фактически и (или) в своих планах на текущий (200/) г., а также на будущие (200/ + 1 — 200/ + 3) гг. намерена осуществить максимальную (максимально-оптимальную) концентрацию необходимых материальных ресурсов и корпоративных усилий. То есть для данной компании на момент принятия конкретного решения данный продукт имеет самую высокую системную приоритетность.

Приоритет 2 — по данному конкретному продукту компания в прошлом реализовала фактически и (или) в своих планах на будущее намерена обеспечить некую минимально необходимую концентрацию ресурсов и усилий. То есть мобилизация ресурсов и усилий по приоритету 2 была и (или) будет относительно приоритета 1 существенно меньшей, а относительно приоритета 3 — существенно большей.

Приоритет 3 — по данному конкретному продукту компания в прошлом фактически затратила минимум ресурсов и усилий и (или) в своих планах на будущее намерена ограничиться минимальными ресурсами и усилиями (включая возможность консервации данного продукта или даже полного прекращения по нему какой-либо деятельности).

Третий шаг. В трафарете 3.3.1 сначала в колонке за предыдущий (200t — 1) г. (2013 г. по трафарету 3.3.1 настоящего учебника) по каждой позиции полного перечня продуктов (в соответствующих клеточках) проставляется только одна из трех цифр (1, 2, 3), обозначающая реальный (по факту) приоритет, который в предыдущем году имел данный продукт для компании.

В случае когда конкретный продукт, помещенный в полный перечень, в предыдущем году компанией еще не осваивался, ставится прочерк.

Затем аналогичным образом заполняется колонка текущего (200t) года (2014 г. по трафарету 3.3.1 настоящего учебника) и колонки конкретной стратегической перспективы, например, на 200t + 1 — 200t + 3 гг. При этом по каждому году стратегической перспективы выставляется свой особый приоритет (по трафарету 3.3.1 — это особый приоритет на 2015 г., особый приоритет на 2016 и особый приоритет на 2017 г.).

В случае, когда в текущем году или в конкретном году стратегической перспективы практическое освоение конкретного продукта, помещенного в полный перечень, еще не запланировано, — ставится прочерк. Например, разработку некоторого конкретного нового продукта планируется начать только с 200t + 2 г. (с 2016 г. по трафарету 3.3.1). Если в текущем году или в конкретном году стратегической перспективы от конкретного продукта, помещенного в полный перечень, предполагается избавиться (например, снять с производства как устаревший), то тоже — ставится прочерк. Например, некоторый конкретный продукт планируется снять с производства в 200t + 3 г. (в 2017 г. по трафарету 3.3.1).

Таким образом, в результате третьего шага устанавливается исходная предварительная система приоритетов по всем рассматриваемым конкретным годам в разрезе всех конкретных позиций продуктового портфеля компании.

Четвертый шаг. На совещании группы разработчиков ПМС обсуждается предварительная система приоритетов, выставленная каждым членом группы в разрезе всех позиций продуктового портфеля.

По определенной процедуре проводится согласование различных точек зрения и установление единой предварительной системы приоритетов по всем позициям продуктового портфеля компании, сначала на текущий год, а затем — по годам конкретной стратегической перспективы.

Пятый шаг. Все продукты, получившие на текущий (200t) год приоритет 1, заносятся в перечень отдельного трафарета 3.3.2. Перечень таких продуктовых позиций в предварительном или окончательном (установленном) варианте — это и есть соответствующий вариант продуктового профиля компании.

В рамках утвержденной системы приоритета 1, как правило, делается следующий шаг по ее развитию (углублению): по каждой продуктовой позиции в трафарете 3.3.2 после единицы с точкой (1.) ставится одна из трех цифр (1, 2, 3).

Таким образом, в рамках приоритета 1 — по аналогии — устанавливается своя особая система приоритетов. Затем соответствующие продукты с индексом 1.1 обсуждаются и утверждаются как суперприоритетные. То есть для производства (или разработки) и (или) реализации именно продуктов, получивших приоритет 1.1, в текущем году компания планирует самую высокую концентрацию своих ресурсов и усилий. По аналогии устанавливается приоритеты 1.2 и 1.3.

Завершается пятый шаг формализацией продуктового профиля на текущий год. При этом после утверждения в компании может появиться корпоративный документ с официальным названием «Продуктовый профиль __________ (наименование организации) на 200t г.» .

Шестой шаг. По аналогии с трафаретом 3.3.2 проводится работа с трафаретом 3.3.3, т. е. устанавливается продуктовый профиль компании на конкретную стратегическую перспективу, например на 200t + 1 — 200t + 3 гг.

В рамках утвержденной системы приоритета 1, тоже, как правило, делается следующий шаг по ее развитию (углублению). То есть в трафарете 3.3.3 по каждой продуктовой позиции и по каждому году после единицы с точкой (1.) ставится одна из трех цифр (1, 2, 3).

Таким образом, в рамках приоритета 1 устанавливается своя особая система приоритетов. Затем соответствующие продукты с индексом 1.1 обсуждаются и утверждаются как суперприоритетные. То есть для производства (или разработки) и (или) реализации именно продуктов, получивших приоритет 1.1 в конкретные годы данной стратегической перспективы, компания планирует самую высокую концентрацию своих ресурсов и усилий. По аналогии устанавливаются приоритеты 1.2 и 1.3.

Завершается шестой шаг формализацией продуктового профиля на конкретную стратегическую перспективу. При этом после утверждения в компании может появиться корпоративный документ с официальным названием «Продуктовый профиль _________ (наименование организации) на период 200t + 1 — 200t + 3 гг.» .

При структуризации по приоритетам продуктового профиля конкретной компании, применяя предложенные трафареты, рекомендуется использовать максимум достоверных данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по продуктам.

Важное замечание

Кто владеет необходимой информацией, «тот владеет миром». А значит — и «стратегическим ключом победы» в бизнес-войнах.

Эта же рекомендация относится и к структуризации по приоритетам всех продуктов компании, т. е. ее продуктового портфеля в целом.

Профессионализм и даже искусство в установлении приоритетов по продуктам заключается в том, что разработчики стратегии выставляют приоритет 1, а также другие приоритеты по так называемому сложному критерию, т. е. сложному неформальному многофакторному и многоаспектному критерию. В таком критерии, как показала практика, реально доминируют две системные составляющие.

Первая — фактическая и предполагаемая так называемая сопоставимая рентабельность, или сопоставимая удельная доходность, по каждому продукту.

Вторая — фактическая и предполагаемая так называемая сопоставимая конкурентоспособность по каждому продукту.

Отмеченные составляющие в конкретно заданной стратегической перспективе находятся в особом динамическом взаимодействии. Особенности такого взаимодействия сводятся к следующим моментам.

Во-первых, и рентабельность, и конкурентоспособность можно определить практически достоверно только по факту.

Во-вторых, на заданный стратегический период, т. е. на будущее, можно сделать в той или иной мере количественно и качественно обоснованные, но только приблизительные (вероятностные) оценки.

В-третьих, как показала практика, более точные оценки и более удачное выставление приоритетов — это, как правило, сочетание или особый творческо-эксперный синтез расчетных (профессиональных количественных) и экспертных (профессиональных качественных) оценок.

В-четвертых, в условиях современной конкуренции, чем более удален во времени год установления приоритета по продукту от момента его установления, тем большее значение, как правило, имеет оценка не будущей рентабельности, а именно оценка будущей конкурентоспособности.

• Идеальный продукт (как традиционный, так и новый) — это одновременно и максимально рентабельный, и максимально конкурентоспособный продукт.

Такие продукты и в ближайшей тактической, и в заданной стратегической перспективе получают бесспорный приоритет 1 и даже приоритеты 1.1 и 1.1.1.

Точные приоритеты по продуктам — это сложно. Но установление таких приоритетов — важный шаг к устойчивому успеху вашей компании!

Представляется очевидным, что любая компания в каждой конкретной ситуации должна стремиться оптимизировать на максимум долю своих продуктов именно с приоритетом 1 как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Напомним, что все конкретные продукты, которые получают на соответствующий период (тактический или стратегический) приоритет 1, составляют соответствующий продуктовый профиль данной компании. Поэтому становится понятным, что исходя из сути представленного сложного критерия установления приоритетов каждая компания должна стремиться к приоритетному созданию (производству) и приоритетной реализации именно продуктового профиля.