Проблема распределения ресурсов при управлении проектими производственного предприятия

Таблица 5

Оценка поставщиков Факторы, А Б В Г Д Взвешенная оценка, А Взвешенная оценка Б Взвешенная оценка В Взвешенная оценка Г Взвешенная оценка Д Вес фактора Себестоимость товара 5 5 5 5 4 0,5 0,5 0,5 0,5 0,4 0,1 Качество товара 5 4 4 4 5 0,5 0,4 0,4 0,4 0,5 0,1 Качество упаковки 5 5 5 5 5 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,05 Финансовые условия 4 4 4 4 5 0,4 0,4 0,4 0,4 0,5 0,1 Сроки поставок 5 4 5 3 4 0,5 0,4 0,5 0,3 0,4 0,1 Соблюдение сроков поставок 5 4 5 3 4 0,5 0,4 0,5 0,3 0,4 0,1 Качество обслуживания 5 4 4 4 4 0,25 0,2 0,2 0,2 0,2 0,05 Минимальная норма отгрузки 5 3 3 3 5 0,5 0,3 0,3 0,3 0,5 0,1 Готовность к поставке 5 4 4 4 4 0,5 0,4 0,4 0,4 0,4 0,1 Комплексность удовлетворения спроса 5 4 4 3 4 0,5 0,4 0,4 0,3 0,4 0,1 Порядок удовлетворения рекламаций 5 5 5 4 5 0,5 0,5 0,5 0,4 0,5 0,1 итого 4,9 4,15 4,35 3,75 4,45 1

Лучший поставщик -Д. Такие расчеты можно проводить с реальными поставщиками ресурсов.

2.

3. Планирование основных ресурсов

1.Планирование людских ресурсов происходит в рамках проекта. Менеджер (руководитель) проекта — физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта — представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в организациях, в которых деятельность построена по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.

В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта.

На этапе организационного планирования определяется качественная потребность в персонале, и их основные обязанности. На практике одним из популярных методов определения потребности в персонале является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности дает руководителю команды облегчить работу при определении состава и формировании команды.

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией, исполнителей работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности, то есть составляются должностные инструкции каждого работника.

На следующем этапе определяется количественная потребность в каждой из выделенных ранее должностей. Количество работников по отдельной категории будет определяться в зависимости от планируемых объемов произведенной продукции или выполненных работ.

Далее происходит отбор сотрудников и формирование команды.

Когда люди работают в одной команде, они выполняют два типа ролей: функциональные, которые основаны на профессиональных качествах и практическом опыте, и командную роль, в соответствии со своими личностными данными.

Опытные руководители проектов знают, что при распределении функций важно учесть не только знания и опыт членов команды, но и личные качества сотрудников. Люди не только занимают различные должности в группе, прежде всего они — личности, индивидуумы, каждый из них играют роль, понятную другим, и они наиболее эффективны в естественной для себя роли. Сила команды заключается в ее разнородности, в том, каким образом разделены задачи и функции — так, чтобы были использованы особенности отдельных членов команды.

Рассмотрим факторы, влияющие на эффективность управления командой проекта.

1.Размер Оптимальный размер команды — от 3 до 9 человек. Большее число усложняет общение, труднее достичь согласия при выполнении задач, увеличивается риск разбивки на подгруппы, что может привести к образованию несогласующихся целей.

2.Состав Это степень сходства членов команды в подходах, которые они применяют при решении проблем. Как правило, рекомендуется, чтобы члены команды не были похожи друг на друга, так как это увеличивает эффективность команды намного больше, чем когда люди мыслят и делают одинаково.

3.Сплоченность команды Может сильно повысить эффективность ее деятельности, так как уменьшает проблемы в общении, напряженность, недоверие. Потенциальным отрицательным следствием слишком высокой сплоченности является командное единомыслие (см. ниже).

4.Командное единомыслие Неоднозначно влияет на эффективность. С одной стороны, оно перекликается со сплоченностью и оказывает положительное влияние, с другой стороны, несет в себе опасность того, что альтернативные — «чужие» — решения не рассматриваются и не обсуждаются. Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стремятся вести себя в соответствии со стандартами команды.

Однако, каждый руководитель проекта формирует условия для развития тех групповых характеристик, которые больше всего соответствуют специфике конкретного проекта.

2. Бюджет проекта — это документ, включающий описание финансовых ресурсов, необходимых для реализации данного проекта.

Существуют различные типы бюджетов, в зависимости от их назначения: бюджет для внутреннего использования — для принятия решения о проведении проекта и «внешний бюджет» для поиска средств.

Функции финансового управления проектом:

— Финансовое планирование — составление бюджетов проекта.

— Принятие финансовых решений.

— Контроль исполнения бюджетов.

— Финансовый анализ деятельности по проекту и прогнозирование.

— Финансовая отчетность перед донорами.

— Официальная отчетность перед налоговыми органами и органами статистики.

— Обеспечение соблюдения законов и правовой защищенности организации.

— Управление материальной инфраструктурой.

Предприятие составляет план имеющихся ресурсов, сопоставляет его с наличием финансовых ресурсов. Если ресурсов не хватаетсоставляется план внешних заимствований.

В целом все ресурсы подразделяются при планировании на внутренние и внешние. В основном в качестве внутренних используются информационные, технологические, технические, пространственные, человеческие, организационные ресурсы. Финансовые могут привлекаться извне.

Использование при календарном планировании проекта сетевых методов позволяет определить наиболее ответственные работы, составляющие критический путь проекта; установить минимальное время завершения проекта; выделить работы, задачи с высоким риском; выделить слишком интенсивные периоды деятельности.

Технико-экономический план (или ресурсный) представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-технического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и про водятся подрядные торги, заключаются договора (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим документом, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Особым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

Календарное планирование обычно осуществляется с помощью построения планов-графиков проведения работ по каждому проекту. На практике они часто называются ленточными графиками Гантта. В линейном (ленточном) графике производственный процесс делится на отдельные операции, изображаемые в виде полос в масштабе времени построчно, причем начало последующей операции совпадает с окончанием предыдущей. Последовательный или последовательно-параллельный набор всех работ по горизонтали позволяет определить продолжительность всего комплекса работ, а подсчет по вертикали — количество ежедневно занятых на работах персонала, техники, материальных ресурсов и т. д.

Заключение

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для выполнения проекта важно грамотно распределить ресурсы, выбрать команду, поставщиков ресурсов, необходимые материалы. Все ресурсы, как правило, ограничены. Для оптимизации ограниченных типов ресурсов рекомендуется использовать:

— методы рационального потребления, то есть выбор оптимального количества ресурсов, их комбинации, замещение ограниченных ресурсов;

— экономию ресурсов;

— разделение труда в производстве;

— финансовую поддержку на всех уровнях проекта.

Наиболее действенными из перечисленных являются экономия и методы рационального потребления.

Глухов В. В., Балашова Е. С. Производственный менеджмент-М.: Лань, 2008.-354 с.

Горбовцов Г. Я. Управление проектами.

М.:ЕАОИ, 2008.-297 с.

Грашина М.Н., Дункан В. Р. Управление проектами-М.:Бином, 2011.-240 с.

Парамонов Ф.И., Солдак Ю. М. Теоретические основы производственного менеджмента-М.: Бином, 2009.-280 с.

Романова М. В. Управление проектами.

М.:Форум, 2010.-256 с.

Хэлдман К. Управление проектами. — М.:ДМК Пресс, 2008.-352 с.

Чейз Ричард, Джейкобс Роберт, Производственный и операционный менеджмент-М.: Вильямс, 2007.-1184 с.

Хэлдман К. Управление проектами.

М.:ДМК Пресс, 2008.С.56

Горбовцов Г. Я. Управление проектами.

М.:ЕАОИ, 2008.-С.54

Горбовцов Г. Я. Управление проектами.

М.:ЕАОИ, 2008.-С.54

Романова М. В. Управление проектами.

М.:Форум, 2010.-С.52

Романова М. В. Управление проектами.

М.:Форум, 2010.-С.53

Глухов В. В., Балашова Е. С. Производственный менеджмент-М.: Лань, 2008.-123 с.

Грашина М.Н., Дункан В. Р. Управление проектами-М.:Бином, 2011.-С.101

Грашина М.Н., Дункан В. Р. Управление проектами-М.:Бином, 2011.-С.104