Финансовое планирование в организации ООО «Пегас-Турист»

• Введение
• 1 Сущность, инструменты и роль бюджетирования в современных организациях
• 1.1 Сущность бюджетирования и его место в организации деятельности современного предприятия
• 1.2 Современные подходы к бюджетированию
• 1.3 Методы и инструменты бюджетирования
• 2 Анализ деятельности и системы бюджетирования в туроператорской компании ООО «Пегас-Турист»
• 2.1 Экономическая характеристика деятельности компании
• 2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
• 2.3 Анализ системы бюджетирования, принятой в компании, и ее эффективности
• 3 Разработка предложений по повышению эффективности принятой системы бюджетирования
• 3.1 Совершенствование используемой системы бюджетов
• 3.2 Планирование дальнейшей деятельности и оптимизация разработанного плана
• 3.3 Экономическая эффективность внесенных предложений
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

В наше время в России в условиях рыночной экономики и большом уровне неопределенности, нестабильности для любого предприятия финансовое планирование является одним из самых важных элементов его деятельности. Основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли, а это невозможно без тщательного планирования всех финансовых потоков и процессов предприятия.

В условиях рыночной экономики выживают только те фирмы, которые с помощью финансового планирования как бы видят на два шага вперед, прогнозируют финансовую ситуацию в зависимости от изменения различных внешних и внутренних факторов. Предприятия заинтересованы в том, чтобы иметь реальные представления о своих возможностях.

Финансовое планирование связано с одной стороны, с желанием предотвратить возможные ошибки в финансовой деятельности, а с другой с тем, чтобы использовать все возможности (в рамках закона) для получения прибыли. В этих целях желательно учитывать последствия инфляции, изменения ситуации на рынке, нарушение договорных обязательств партнерами и даже возможность изменения политической ситуации.

Финансовое планирование помогает своевременно выполнять обязательства перед бюджетом, различными фондами, банками и другими кредиторами, тем самым защищая фирму от применения к ней штрафных санкций.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки финансовых планов и плановых показателей по обеспечению предприятия финансовыми ресурсами и увеличению эффективности ее деятельности на определенном отрезке времени.

Финансовое планирование воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных показателей, дает возможность определить насколько перспективен тот или иной проект, новое направление деятельности. Все это обуславливает актуальность темы дипломной работы.

Цель написания дипломной работы — изучить финансовое планирование в организации на примере ООО «Пегас-Турист». Она определяет основной круг задач, решаемый в исследовании:

— определить состояние финансового планирования на предприятии;

— провести оценку финансово-хозяйственной деятельности ООО «Пегас-Турист»,

— выявить узкие места в финансовом планировании на ООО «Пегас-Турист»;

— обосновать необходимость внедрения бюджетирования на ООО «Пегас-Турист», как основного направления совершенствования планирования на предприятии;

— внедрить положения и методики разработки операционных и финансовых бюджетов.

Объектом изучения является Общество с ограниченной ответственность «Пегас-Турист» (ООО «Пегас-Турист»).

Предметом изучения выступают методологические и практические аспекты финансового планирования на предприятии.

Теоретическая и информационная база исследования.

В зарубежной литературе проблемы финансового планирования исследовались в работах Аткина Б., Бригхэма Ю., Брейли P., Гапенски Л., Друри К., Маги К. К., Майерса С., Перара Ж., Поукока М. А., Сасьени М. У., Тейлора А. Х., Хана Д. и др. Однако особенности современного этапа развития российской экономики требуют адаптации существующих за рубежом методов планирования и разработки новых подходов к решению возникающих проблем. Отечественные ученые и практики уже имеют определенные наработки в этой области. Можно выделить работы Галанова В. А., Клейнера B. C., Ковалева В. Н., Марголина Н. С., Молякова Д. С., Хруцкого В. Е. и др.

Цели, задачи и методические особенности исследования определили структуру работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1 Сущность, инструменты и роль бюджетирования в современных организациях

1.1 Сущность бюджетирования и его место в организации деятельности современного предприятия

Широко распространенным инструментом управленческого учета, используемым для планирования и контроля в организациях, является бюджетирование. Бюджетные системы помогают менеджерам увидеть перспективу деятельности. Смотря в будущее и осуществляя планирование, можно предупреждать возможные проблемы до того, как они возникнут. Внимание руководства может быть сконцентрировано на возможностях вместо борьбы с недостатками. Как сказал один наблюдатель: «Мало фирм, планирующих неудачу, но много — потерпевших неудачу из-за необдуманного планирования». В бюджете в финансовой форме отражается множество аспектов управления. Например, финансовый эффект от улучшения деятельности и от снижения затрат. Бюджетирование связано практически со всеми вопросами управленческого учета и бизнес-планирования. Понимание характера поведения затрат позволяет менеджерам лучше прогнозировать влияние изменений объемов производства и продаж продукции на совокупные затраты. Также понимание вопросов прямого отнесения затрат на объекты учета и косвенного распределения затрат позволяет менеджерам при прогнозировании выручки и затрат составить бюджет прибыли и бюджетный баланс. Теперь мы обсудим особенности бюджетов и их роль в планировании.

Бюджет — это количественное выражение предложенного менеджерами плана действий на будущий период времени и помощь в его координации и осуществлении. В бюджете содержатся финансовые аспекты ожиданий относительно будущих прибылей, движения денежных средств и финансового положения организации. Финансовые отчеты могут быть подготовлены не только по предыдущим периодам времени, но и по предстоящим — например, запланированный отчет оприбыли (далее — бюджет прибыли и убытков), запланированный отчет о движении денежных средств (далее — бюджет движения денежных средств) и запланированный бухгалтерский баланс (далее — бюджетный баланс). Основой этих финансовых бюджетов могут быть нефинансовые бюджеты, например в части объема производства и продаж в натуральном выражении, численности сотрудников и количества новых продуктов, которые будут выпущены на рынок Сорокина Е. В. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. — М.: Финансы и статистика, 2003.

В хорошо управляемых организациях для цикла бюджетирования характерно следующее:

Планирование проводится как в целом по организации, так и по отдельным подразделениям. Вся команда менеджеров действует согласованно.

Очерчен круг вопросов, по которым прогнозные значения будут сравниваться с фактическими результатами.

Проводится изучение причин отклонений от бюджетов. Если необходимо, проводятся корректировки.

Новый процесс планирования начинается с учетом обратной связи и изменившихся условий Организация, планирование и управление производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б. Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 2009. — 328 с.

Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах. Он охватывает управленческие решения как в области операционной деятельности, так и финансовой. Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в организациях. Во многих компаниях финансовые бюджеты включают бюджет прибыли и убытков, бюджет движении денежных средств и бюджетный баланс. В некоторых организациях, таких как Hewlett-Packard, бюджетирование — это определение заданных параметров. Во многих организациях, например Nissan Motor Company и Oicens-Coming, финансовый бюджет представляется как план по прибыли.

Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. По большому счету, бюджеты: (а) заставляют планировать и анализировать выполнение плана планов; (б) обеспечивают критерии эффективности; (в) осуществляют координацию и коммуникацию внутри организации Хруцкий В. Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2006.

Бюджетирование особенно важно при проведении стратегического анализа организации. Стратегия описывает то, как организация сравнивает свои потенциальные возможности с возможностью добиться предельных целей на рынке Леонтьев В. Е., Бочаров В. В., Радковская Н. П., Финансовый менеджмент: Учебник — М.: «ООО „Издательство Элит“ — 2005» — 560 с. Это включает рассмотрение таких вопросов, как:

Какие цели организации являются определяющими?

На каких рынках представлены продукты организации: на местном, региональном, национальном или глобальном? Какие тенденции влияют на эти рынки? Какое воздействие на организацию оказывают конкуренты, промышленность и экономика в целом?

Какие организационные формы и финансовые структуры ей подходят больше всего?

В чем заключаются риски альтернативных стратегий и какие должны быть действия менеджеров организации в случае, если выбранная стратегия не оправдывает себя?

Стратегический анализ основывается на краткосрочном и долгосрочном планировании. Эти планы последовательно участвуют в составлении бюджетов Палий В. Ф. Основы калькулирования. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 288 с.

Координация — это объединение и сбалансирование деятельности всех подразделений организации и бизнес-процессов для достижения целей организации. Коммуникация делает эти цели понятными и принимаемыми сотрудниками различных подразделений. С помощью координации устанавливается связь между индивидуальными работами, подразделениями, компанией в целом и между компаниями.

Бюджеты помогают менеджерам, но и самим бюджетам нужна поддержка. Руководство компании в полном объеме отвечает за разработанные в организации бюджеты. Тем не менее менеджеры всех уровней должны понимать и поддерживать бюджет и все аспекты системы контроля. Заинтересованность руководства очень важна для активного участия в составлении бюджетов и управлении на их основе менеджерами подразделений организации. Если менеджеры отделов чувствуют, что само руководство «не верит» в бюджет, тогда они не будут принимать активного участия в процессе бюджетирования. Аналогичная ситуация может возникнуть в случае, если руководство вводит политику жесткого управления на основе бюджетов, например закладывает снижение всех затрат на 10% по всем подразделениям для повышения прибыли. Маловероятно, что менеджеры отделов будут чувствовать свою значимость при составлении бюджета Самочкин В. Н., Пронин Ю. Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. — М.: Дело, 2005. — 352 с.

Вслед за изменением условий должны корректироваться и планы. Менеджер должен исполнять бюджет, но иногда события развиваются таким образом, что в интересах организации лучше будет произвести некоторые операции, такие как незапланированный ремонт или незапланированная рекламная кампания. Менеджер не должен откладывать ремонт или рекламную кампанию только для того, чтобы строго исполнять бюджет, потому что это может причинить ущерб организации в долгосрочном периоде. Бюджет не должен быть самоцелью. Руководители компаний часто сомневаются в том, следует ли поощрять главных менеджеров подразделений за то, что бюджет был составлен правильно и в полном объеме. Неразумно было бы предположить, что у менеджеров всегда достаточно стимулов или мотиваций в этом отношении. Один из предлагаемых подходов к мотивации менеджеров основывается на точности прогноза, по которому составлен бюджет. Чем точнее прогноз, тем больше стимулирующая премия Ионова А. Ф., Селезнева Н. Н., Финансовый анализ: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 624 с.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

1. технология бюджетирования;

2. организация бюджетирования;

3. автоматизация финансовых расчетов Хруцкий В. Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования, М.: Финансы и статистика, 2006.

Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами Деревянко О. В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, № 4−2007.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы.

Нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования: методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента; создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности; строгое следование принципам конфиденциальности Деревянко О. В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, № 4−2007.

В общем виде значение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа: планирования и принятия управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Значение внутрифирменного бюджетирования:

—  Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

—  Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.

—  Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

—  Повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

—  Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

—  Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

—  Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

—  Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса Ковалев В. В., Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: учебно-практ. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 336 с.

Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями Леонтьев В. Е., Бочаров В. В., Радковская Н. П., Финансовый менеджмент: Учебник — М.: «ООО „Издательство Элит“ — 2005» — 560 с.

1.2 Современные подходы к бюджетированию

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

1. технология бюджетирования;

2. организация бюджетирования;

3. автоматизация финансовых расчетов.

Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы Хруцкий В. Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования, М.: Финансы и статистика, 2006.

Нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования: методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента; создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности; строгое следование принципам конфиденциальности Деревянко О. В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, № 4−2007.

В общем виде значение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа: планирования и принятия управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала Хруцкий В. Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2006.

Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями Езерская О., Как не захлебнуться в водовороте денежных потоков? // «Консультант», № 7, апрель 2007 г.

До сих пор на большинстве предприятий действует «котловой» принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования невозможно разделить виды бизнесов по степени рентабельности, а также решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует развивать и далее Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: Финансы и статистика, 2003.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности. Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала Бригхэм Ю. Ф., Гапенски Л. Финансовый менеджмент, СПб: Питер, 2004.

1.3 Методы и инструменты бюджетирования

У любой организации, которая планирует внедрить у себя систему бюджетирования, возникает множество проблем. Нередко решение организации бюджетирования начинают с разработки форматов бюджетов. В основном такой подход приводит либо к полному провалу, т.к. неотработанные процессы по сбору этих данных для этих файлов приводят в лучшем случае к опозданию создания бюджета, либо бюджет создается с опозданием и уже нельзя говорить о нем как об инструменте принятия решении.

Основными задачами, которые встают перед организацией, создавая систему бюджетирования являются:

· Система бюджетирования. Разработка финансовой структуры в рамках, которых будет вестись процесс бюджетирования.

· Форматы бюджетов. Структура бюджетов и их формы.

· Организация бюджетирования. Разработка регламентов. Назначение ответственных лиц.

· Автоматизация бюджетирования и техническая сторона процесса. Программное обеспечение.

Бюджетирование — это процесс обеспеченный комплексов программный, а в большей части административных мер. Разработать и внедрить бюджетирование только программным обеспечением невозможно. Концентрируясь на автоматизации и программном обеспечении и не учитывая организационную часть процесса бюджетирования, организация рискует иметь в лучшем случае неэффективное бюджетирование Жарылгасова Б. Т., Анализ движения денежной наличности в соответствии с российскими и международными стандартами, «Консультант бухгалтера», № 8, август 2006 г.

Рассмотрим, организацию уже имеющую работающую ERP систему (на примере Microsoft Dynamics NAV). Сам по себе факт использования ERP-системы означает, что организация осознала потребность в жестком контроле и организации своих бизнес-процессов. Так или иначе, организация рано или поздно приходит к потребности в бюджетировании.

Основной дилеммой возникающей перед компанией является вопрос покупать систему бюджетирования или разрабатывать свою собственную. Так как Microsoft Dynamics NAV обладает простой средой разработки, многие выбирают путь разработки своей системы бюджетирования.

При возникновении вопроса о создании системы бюджетирования организация рассматривает несколько вариантов технологического обеспечения процесса бюджетирования (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Сравнение методов бюджетирования Кириченко Т. В., Финансовый менеджмент: Учебное пособие/Под ред. А. А. Комзолова. — М.: Издательско-торговая компания «Дашков и К^о», 2007. — 626 с.

Взвесив достоинства и недостатки данных подходов, каждая организация принимает для себя решение, каким путем идти в построении технического обеспечения процесса бюджетирования.

2 Анализ деятельности и системы бюджетирования в туроператорской компании ООО «Пегас-Турист»

2.1 Экономическая характеристика деятельности компании

ООО «Пегас-Турист» было создано в 1989 году. Одним из первых среди российских туристических агентств компания ООО «Пегас-Турист» была сертифицирована Международной авиатранспортной ассоциацией ИАТА.

ООО «Пегас-Турист» внесено в единый федеральный реестр туроператоров в соответствии с требованиями ФЗ от 05.02.2007 г. № 12-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ» .

Документы, на основании и в соответствии с которыми ООО «Пегас-Турист» осуществляет свою профессиональную деятельность:

— Свидетельство о внесении сведений о туроператоре в Единый Федеральный реестр туроператоров. Выдано федеральным агентством по туризму. Реестровый номер МВТ 1 548 (прилагается).

— Сертификат соответствия № РОСС RU. АЮ94. М209 (прилагается).

— Сертификат Международной авиатранспортной ассоциации ИАТА (прилагается).

— Договор страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащие исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта № 001−239/2008;ОТ от 20 февраля 2008 года, сроком действия с 01 июня 2008 года по 31 мая 2009 года.

Основное направление деятельности компании:

Обслуживание корпоративных клиентов (компаний и организаций) по всем направлениям делового туризма.

Компания имеет сеть офисов продаж в количестве 7, в том числе имплант-офисы.

Миссия компании:

Предоставление качественных услуг в области делового туризма, поддержка деловых связей российских и зарубежных компаний и обеспечение оптимальных условий для развития бизнеса в России.

Менеджмент компании:

В настоящий момент в компании работает 96 человек. Все сотрудники наших офисов являются высокопрофессиональными специалистами, способными осуществлять обслуживание требовательных клиентов на должном уровне.

Спецификой работы сотрудников нашей организации является динамичность в предоставлении информации и в обратной связи. Немаловажным аспектом развития персонала в компании является обучение молодых сотрудников. Успеху этого процесса способствуют исторически сложившиеся традиции и четкие технологии.

Основные цели кадровой политики ООО «Пегас-Турист» — полное укомплектование персоналом, включая кадровый резерв, создание продуктивной системы обучения сотрудников и развитие системы мотивации.

Услуги, предоставляемые ООО «Пегас-Турист»

Перечень услуг ООО «Пегас-Турист»:

— Бронирование авиабилетов в любую точку России, стран СНГ и мира. В настоящее время Аэротур имеет прямые соглашения с 63 ведущими российскими и зарубежными авиакомпаниями (АЭРОФЛОТ, BRITISH AIRWAYS, KLM, LUFTHANSA, AIR FRANCE, DELTA, FINNAIR, и др.). За долгие годы сотрудничества между Аэротуром и многими авиакомпаниями сложились надежные партнерские отношения, что позволяет получить Аэротуру конфиденциальные тарифы на многие направления. Все билеты оформляются на собственных бланках авиакомпаний.

Все сотрудники по продаже авиаперевозок прошли обучение на специализированных курсах по системам бронирования, и имеют высокий профессиональный уровень, что позволяет быстро и грамотно обрабатывать заявки на маршруты любой сложности, с участием нескольких перевозчиков, находить оптимальные варианты перевозки, минимизировать их стоимость и оформлять билеты на собственных бланках перевозчиков. Все сотрудники компании, занятые в продаже авиаперевозок, работают во всех системах бронирования на высоком профессиональном уровне. Все специалисты регулярно проходят курсы повышения квалификации. В компании постоянно проводятся семинары с участием представителей авиакомпаний и тренинги по работе с корпоративными клиентами.

Сотрудник компании, который будет выполнять работу по заявке Заказчика, в течение 10 минут с момента ее поступления, предоставит всю необходимую информацию по перевозке с указанием всех возможных вариантов перелета, правил применения тарифов, ограничений авиаперевозчика по срокам оформления билета и правила возврата билета. В случае отсутствия мест или класса обслуживания на рейсе предложит альтернативный вариант перевозки, наиболее удовлетворяющий требованиям, изложенным в заявке.

Сотрудник компании незамедлительно информирует Заказчика о любых изменениях, возникших в забронированных и/или оформленных авиаперевозках: изменение расписания рейсов, отмены рейсов, новых условиях и сроках оформления билетов. Сотрудник компании информирует Заказчика об условиях провоза багажа, требований авиаперевозчиков к перевозке пассажиром ручной клади, а также, об условиях и стоимости провоза сверхнормативного багажа на рейсах любого авиаперевозчика.

Компания производит бронирование групп на регулярные рейсы любых авиаперевозчиков, с которыми имеет Агентские соглашения или которые имеют свои представительства в г. Москве.

— Индивидуальное обслуживание пассажиров в аэропорту. VIP — залы в аэропортах Москвы, городах РФ и странах СНГ и за рубежом.

— Организация грузовых авиаперевозок регулярными и чартерными рейсами. За время существования Аэротур выполнил более 500 грузовых рейсов на самолетах ИЛ — 76, АН — 124, Ан — 12. Имеется достаточный опыт в перевозке опасных, габаритных и тяжеловесных грузов.

— Бронирование железнодорожных билетов на любое направление по самым оптимальным тарифам и выписка их на любое направление, как в СНГ, так и за рубеж.

— Бронирование гостиниц в Москве, Санкт-Петербурге, городах России, странах СНГ и за рубежом. Специалисты, работающие в отделе въездного и Российского туризма и в отделе выездного туризма, осуществляют бронирование гостиниц уровня от 2 до 5 звезд) в Москве, Санкт-Петербурге, городах России, странах СНГ и за рубежом по самым выгодным специальным тарифам.

— Организация путешествий по России и за рубеж Аэротур имеет 19-летний опыт работы в туризме и предлагает своим клиентам поездки, отвечающие самым разнообразным вкусам и пожеланиям. Предлагается отдых за рубежом, в пансионатах и санаториях Подмосковья, экскурсионные туры по городам России на выходные дни.

— Прием иностранных гостей в России — специалисты отдела въездного и Российского туризма предоставят Вашим иностранным партнерам и гостям разнообразную экскурсионную и развлекательную программу как в Москве и Санкт-Петербурге, так и в других городах РФ.

— Организация деловых поездок по России и за рубеж. Аэротур оказывает услуги по организации посещения зарубежных выставок и проведения бизнес — встреч в России и различных странах мира.

— Посещение международных выставок — являясь официальным туроператором многих международных выставок в Москве, компания ООО «Пегас-Турист» предоставляет полный пакет документов для участников и посетителей выставок. Если Вам необходимо посетить выставку за рубежом, специалисты отдела выездного туризма также предоставят Вам пакет услуг, необходимых для поездки.

— Организация конференций, семинаров, тренингов — чтобы должным образом провести серьезную конференцию, надо провести тщательную работу. Для конференции понадобится выбрать помещение, идеально отвечающее ее задачам, позаботиться обо всем необходимом для перерывов на кофе-брейк. Наши специалисты помогут Вам оптимизировать издержки и повысить отдачу при организации и проведении конференции с помощью информационных технологий и сбалансированному подходу при проведении публичных мероприятий.

— Организация чартерных грузовых и пассажирских VIP — перевозок. Аэротур имеет возможность организации чартерных пассажирских VIP-перевозок по России и за рубеж на самолетах российского и иностранного производства.

— Визовые услуги

— Оформление деловых въездных виз для иностранных граждан

— Оформление выездных бизнес-виз для российских граждан

— Организация трансферов, предоставление автомобиля в аренду. Аэротур имеет собственный парк легковых автомобилей представительского класса, что дает возможность организовать трансфер из любого аэропорта или вокзала г. Москвы до гостиницы, а также предоставить в аренду автомобиль на нужный срок с профессиональным водителем.

— Организация корпоративных мероприятий, праздников, инсентив-туров — компания ООО «Пегас-Турист» предлагает свою помощь в организации и проведении корпоративных мероприятий. Доверьтесь нашим специалистам, и Вы получите профессионально составленные предложения, программы и наиболее выгодные ценовые условия организации Вашего корпоративного мероприятия. Мы сэкономим Ваше рабочее время и бюджет компании, предложим персонального менеджера, который будет курировать Ваш заказ, предоставим пошаговый отчет о ходе подготовки мероприятия, предложим оптимизацию затрат, предоставим альтернативные варианты.

— Страхование граждан, выезжающих за рубеж. В течение нескольких лет Аэротур плодотворно сотрудничает с крупнейшими в России страховыми компаниями «Росно» и «Промышленно-страховой компанией», что дает возможность предлагать клиентам услуги по медицинскому страхованию и страхованию от несчастного случая.

Организационную структуру управления ООО «Пегас-Турист» покажем на рис. 2.1.

Рис. 2.1 — Организационная структура управления ООО «Пегас-Турист»

2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности

Основная цель Общества — получение прибыли от своей производственно-хозяйственной деятельности в 2009 г. выполнена.

Далее проведем анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Ликвидность определяется способностью предприятия быстро и с минимальным уровнем финансовых потерь преобразовать свои активы (имущество) в денежные средства. Она характеризуется наличием у него ликвидных средств в форме остатка денег в кассе, денежных средствах на счетах в банках и легко реализуемых элементов оборотных активов (например, краткосрочных ценных бумаг).

Анализ ликвидности баланса

При анализе ликвидности баланса осуществляется сравнение активов, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, расположенными по срокам их погашения.

Оценка аналитических показателей ликвидности баланса осуществляется с помощью аналитической таблицы (таблица 2.1, таблица 2.2).

Условиями абсолютной ликвидности баланса являются следующие условия: А1? П1; А2? П2; А3? П3; А4? П4. Проверим, являются ли балансы общества ликвидными.

Таблица 2.1

Абсолютные показатели ликвидности баланса ООО «Пегас-Турист», (тыс. руб.)

Рассчитано автором по материалам ООО «Пегас-Турист»

Таблица 2.2

Абсолютные показатели ликвидности баланса ООО «Пегас-Турист», (тыс. руб.)

Рассчитано автором по материалам ООО «Пегас-Турист»

Активы предприятия в зависимости от скорости превращения их в деньги делятся на 4 группы:

А1 — наиболее ликвидные активы — денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. А1 = с. 250 + с. 260.

А2 — быстро реализуемые активы — дебиторская задолженность и прочие активы. А2 = с. 230 + с. 240 + с. 270.

А3 — медленно реализуемые активы — запасы, а также статьи из раздела I актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения». А3 = с. 210 +с.220+с.140.

А4 — труднореализуемые активы — итог раздела I актива баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу. А4 = с. 190 — с. 140.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 — наиболее срочные обязательства — кредиторская задолженность, прочие пассивы, а также ссуды, не погашенные в срок. П1 = с. 620.

П2 — краткосрочные пассивы — краткосрочные кредиты и заемные средства. П2 = с. 610 + с. 660.

П3 — долгосрочные пассивы — долгосрочные кредиты и заемные средства. П3 = с. 590.

П4 — постоянные пассивы — собственный капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия. П4 = с. 490 + с. 630 + с. 640 + с. 650.

Как видно из таблицы 2.1 и таблицы 2.2, балансы за весь анализируемый период являются абсолютно ликвидными, т.к. все необходимые неравенства соблюдены. Отметим, что в 2009 году платежный излишек по первому и третьему неравенству значительно снизился, однако все требования к ликвидности баланса полностью соблюдены.

Теперь определим текущую ликвидность. Для этого сравнивают показатели А1 с П1 и А1+ А2 с П2. Из этого соотношения видно, что в 2007 году текущая ликвидность была положительной: А1 > П1 на 63 631 тыс. руб. В 2008 году текущая ликвидность также осталась положительной А1 > П1 и А2 > П2 и составила 251 832 и 410 729 тыс. руб. соответственно. К концу 2009 года текущая ликвидность также положительная: А1 > П1 и А2 > П2 и стала составлять 68 092 и 516 271 тыс. руб. соответственно.

Из этого можно сделать вывод, что предприятие является платежеспособным и данная тенденция стабильна.

Теперь определим перспективную ликвидность. Сравним показатель А3 с П3. Из таблицы 2.1 и таблицы 2.2 видно, что перспективная ликвидность изменяется с нестабильной тенденцией: в 2007 году она составляла 596 271 тыс. руб.; в 2008 году — 791 039 тыс. руб.; а в 2009 году снизилась до 494 218 тыс. руб.

Коэффициенты финансовой ликвидности и платежеспособности

Расчет финансовых коэффициентов ликвидности позволяет установить степень обеспеченности краткосрочных обязательств наиболее ликвидными средствами.

Расчет базируется на том, что виды оборотных активов имеют различную степень ликвидности в случае их возможной реализации: абсолютно ликвидные денежные средства, далее по убывающей степени ликвидности располагаются краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность и запасы.

Следовательно, для оценки ликвидности и платежеспособности используются показатели, которые различаются исходя из порядка включения их в расчет ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

При анализе баланса на ликвидность необходимо обратить внимание на такой важный показатель как чистый оборотный капитал (ЧОК) — свободные средства, находящиеся в обороте предприятия. Чистый оборотный капитал равен разнице между итогами раздела II «Оборотные активы» и раздела V «Краткосрочные обязательства». Чистый оборотный капитал составляет сумму средств, оставшуюся после погашения всех краткосрочных обязательств. Поэтому рост данного показателя отражает повышение уровня ликвидности предприятия. Определим чистый оборотный капитал предприятия за 2007 — 2009 годы.

Таблица 2.3

Показатели ликвидности баланса Ковалева А. М., Лапуста М. Г., Скамай Л. Г. Финансы фирмы: учебник. М.: ИНФРА-М, 2007.

ЧОК = ОА — КО (тыс. руб.),

ЧОК₂₀₀₇ = 1 800 752 — 328 071 = 1 472 681;

ЧОК₂₀₀₈ = 2 470 028 — 585 730 = 1 884 298;

ЧОК₂₀₀₉ = 2 068 573 — 506 851 = 1 561 722.

Из расчетов видно, что анализируемое предприятие имеет достаточный чистый оборотный капитал.

Таблица 2.4

Коэффициенты ликвидности и платежеспособности (тыс. руб.)

Рассчитано автором по материалам ООО «Пегас-Турист»

Рекомендуемое значение коэффициента абсолютной ликвидности Кал > 0,2. Кал 2007 = 2,42; Кал2008 = 1,25; Кал2009 = 1,03. Значение данного показателя показывает высокую платежеспособность организации. При этом столь значительное превышение над рекомендуемым показателем показывает излишнюю осторожность в привлечении заемных средств и неэффективность структуры актива баланса.

Рекомендуемое значение коэффициента срочной ликвидности Ксл = (0,7;0,8). Ксл2007 = 4,36; Ксл2008 = 3,33; Ксл2009 = 2,94. Можно говорить о том, что в ближайшей перспективе баланс предприятия также будет ликвиден.

Рекомендуемое значение коэффициента общей ликвидности Кол = (1; 2). Нижняя граница указывает на то, что оборотных средств должно быть достаточно для покрытия краткосрочных обязательств. Кол2007 = 4,62; Кол2008 = 4,15; Кол 2009 = 4,07. Видно, что за анализируемые года оборотных средств достаточно для покрытия краткосрочных обязательств и даже наблюдается их излишек. Это говорит о том, что баланс предприятия ликвиден.

Показатель собственной платежеспособности индивидуален для каждого предприятия и зависит от специфики его производственно-коммерческой деятельности. Ксп2007 = 4,49; Ксп2008 = 3,32; Ксп2009 = 3,08. Высокие значения показателей говорят о том, что предприятие обладает собственным оборотным капиталом, что положительно характеризует платежеспособность предприятия.

Ликвидный денежный поток является одним из показателей, который определяет финансовую устойчивость предприятия. Он характеризует изменение в чистой кредитной позиции предприятия в течение определенного периода. Чистая кредитная позиция — это разность между суммой кредитов, полученных предприятием, и величиной денежных средств.

Ликвидный денежный поток является показателем дефицитного или избыточного сальдо денежных средств, возникающего в случае полного покрытия всех долговых обязательств по заемным средствам.

Ликвидный денежный поток характеризует абсолютную величину денежных средств, получаемых от обычных видов деятельности предприятия (текущей и инвестиционной), поэтому является более внутренним, выражающим эффективность его работы. Он важен также и для потенциальных инвесторов. ЛДП включает в себя весь объем заемных средств и поэтому показывает влияние кредитов и займов на эффективность деятельности предприятия с точки зрения генерирования денежного потока.

Формула для расчетного ликвидного денежного потока следующая:

ЛДП = (ДК1 + КК1 — ДС1) — (ДК0 + КК0 — ДС0) (тыс. руб.), (2.1)

где: ЛДП — ликвидный денежный поток;

ДК1 и ДК0 — долгосрочные кредиты и займы на конец и начало расчетного периода;

КК1 и КК0 — краткосрочные кредиты и займы на конец и начало расчетного периода;

ДС1 и ДС0 — денежные средства на конец и начало расчетного периода.

ЛДП₂₀₀₈ = (374 997+107572−145 194) — (0+0−192 293) = 529 668 тыс. руб.;

ЛДП₂₀₀₉ = (425 154+60066−13 395) — (374 997+107572−145 194) = 134 450 тыс. руб.

Из полученных расчетов видим, что в 2008 общество имело избыточное сальдо денежных средств в случае полного покрытия всех долговых обязательств по заемным средствам, т. е. предприятие имело резерв денежных средств после осуществления всех расчетов, в 2009 году ситуация аналогична и наблюдается положительный ликвидный денежный поток.

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет установить, насколько рационально предприятие управляло собственными и заемными средствами.

Абсолютные показатели финансовой устойчивости предприятия

Наличие собственных оборотных средств.

СОС_год = СК — ВОА (тыс. руб.), (2.2)

где: СОС_год — собственные оборотные средства;

СК — собственный капитал;

ВОА — внеоборотные активы.

СОС₂₀₀₇ =2 053 176 — 622 475 = 1 430 701;

СОС₂₀₀₈ = 2 540 352 — 1 086 753 = 1 453 599;

СОС₂₀₀₉ = 3 055 321 — 1 976 738 = 1 078 583.

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов.

СДИ_год = СОС + ДКЗ (тыс. руб.), (2.3)

где: СДИ_год — собственные и долгосрочные заемные источники финансирования запасов;

ДКЗ — долгосрочные кредиты и займы.

СДИ₂₀₀₇ = 1 430 701 + 0 = 1 430 701;

СДИ₂₀₀₈ = 1 453 599 + 374 997 = 1 828 596;

СДИ₂₀₀₉ = 1 078 583 + 425 154 = 1 503 737.

Общая величина основных источников формирования запасов.

ОИЗ_год = СДИ + ККЗ (тыс. руб.), (2.4)

где: ОИЗ_год — основные источники формирования запасов;

ККЗ — краткосрочные кредиты и займы.

ОИЗ₂₀₀₇ = 1 430 701 + 0 = 1 430 701;

ОИЗ₂₀₀₈ = 1 828 596 + 107 572 = 1 936 168;

ОИЗ₂₀₀₉ = 1 503 737 + 60 066 = 1 563 803.

В результате можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования:

Излишек (недостаток) собственных оборотных средств.

ДСОС_год = СОС_год — З (тыс. руб.), (2.5)

где: ДСОС_год — прирост, излишек оборотных средств;

З — запасы.

ДСОС₂₀₀₇ = 1 430 701 — 323 085 = 1 107 616;

ДСОС₂₀₀₈ = 1 453 599 — 482 260 = 971 339;

ДСОС₂₀₀₉ = 1 078 583 — 572 578 = 506 005.

Предприятие имеет достаточное количество собственных средств для формирования запасов.

Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов.

ДСДИ_год = СДИ_год — З (тыс. руб.), (2.6)

где: ДСДИ_год — излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов.

ДСДИ₂₀₀₇ = 1 430 701 — 323 085 = 1 107 616;

ДСДИ₂₀₀₈ = 1 828 596 — 482 260 = 1 346 336;

ДСДИ₂₀₀₉ = 1 503 737 — 572 578 = 931 159.

За весь анализируемый период на предприятии достаточное количество собственных и долгосрочных источников финансирования запасов.

Излишек (недостаток) общей величины основных источников покрытия запасов.

ДОИЗ_год = ОИЗ_год — З (тыс. руб.), (2.7)

где: ДОИЗ_год — излишек (недостаток) общей величины основных источников покрытия запасов.

ДОИЗ₂₀₀₇ = 1 430 701 — 323 085 = 1 107 616;

ДОИЗ₂₀₀₈ = 1 936 168 — 482 260 = 1 453 908;

ДОИЗ₂₀₀₉ = 1 563 803 — 572 578 = 991 225.

Таким образом, в анализируемом периоде на предприятии достаточно основных источников покрытия запасов, причем к концу периода данный показатель значительно возрастает Приведенные показатели обеспечения запасов обладают соответствующими источниками финансирования. На их основании можно сделать вывод о типе финансовой устойчивости предприятия.

Вывод формируется на основе трехкратной модели:

М (ДСОС; ДСДИ; ДОИЗ) (2.8)

В результате расчетов видно: в течение всего анализируемого периода — М (ДСОС > 0; ДСДИ > 0; ДОИЗ > 0).

Это означает следующее: в течение анализируемого периода финансовое состояние предприятия оценивается как устойчивое.

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют степень зависимости предприятия от внешних кредиторов и инвесторов.

Таблица 2.5

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия (коэффициенты структуры капитала) (тыс. руб.)