Сущность контроллинга модели контроллинга

Рассмотрим потенциальный эффект, который предложенные мероприятия могут иметь на показатели контроллинга. В отношении работы с персоналом необходимо провести мероприятия в отношении повышения их квалификации, а также тренингов и семинаров по тематике корпоративной культуры и лояльности к компании. Предлагается провести мероприятия, указанные в Таблице 4. Данные, приведенные в таблице ниже, основаны на инсайдерской информации «Холидей Инн Московские ворота» и исходят из данных о средней численности персонала в 2012 г. в 87 чел. Цены за 1 ч. Мероприятия основаны на обзоре рыночных цен в г. Санкт-Петербург на запрашиваемые услуги. Прирост показателя вовлеченности персонала основан на беседах с руководителем отдела по работе с персоналом «Холидей Инн Московские ворота» и данных о результатах проведения аналогичных мероприятий в других отелях «Холидей Инн» в России. Таблица 4.-Преполагаемые мероприятия и их возможный эффект на показатель вовлеченности персонала Мероприятие

Численность персонала, который должен пройти тренинг, чел. Средняяпродолжительностьмероприяти, ч. Средняя стоимость 1 ч. мероприятия на 1 (чел.), руб. Итоговаястоимостьмероприятия

Предполагаемое влияние на ключевой показатель вовлеченности персонала1Ежегодный тренинг по профессиональной квалификации83 241 4002 788 800+0,52Ежегодное онлайн обучение о новом в развитии сети «Холидей Инн» 83 323 057 270+0,23Ежегодное корпоративное мероприятие для персонала875 900 391 500+0,14Бонусная программа для стимулирования лучших работников по итогам года87—200 000+0,35Ежегодные корпоративные тренинги для повышения лояльности к компании (тимбилдинг и пр.)83161 200 200 000+0,2 Итого 3 637 570+1,3Источник: внутренние данные, средние рыночные цены на услуги в г. Санкт-Петербург

Таким образом, итоговая стоимость предлагаемых мероприятий по повышению показателя контроллинга «Вовлеченность персонала в работу отеля» оценивается в почти 3,6 млн руб. в год. Тем не менее, предполагается, что проведенные мероприятия позволят повысить показатель вовлеченности на 1,6 пунктов в следующем году. Что касается повышения доли персонала, участвующего в ежегодных тренингах, его улучшение тесно связано с осуществлением программы мероприятий, указанной в Таблице 3.

8. Если мероприятия буду проводиться согласно плану, изложенному в таблице, то доля участников ежегодных тренингов составит 96% (83 чел. из 87).Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что система контроллинга в «Холидей Инн Московские ворота» основана на стратегии и видении развития сети «Холидей Инн», утвержденной штаб-квартирой управляющей компании. Эта система контроллинга предполагает расчет, мониторинг и управление семью ключевыми показателями, которые характеризуют рынок, на котором действует отель «Холидей Инн», и непосредственно его операционную эффективность. Динамика показателей контроллинга «Холидей Инн Московские ворота» за 2012 г.

по сравнению с 2011 г. положительная, за исключением двух показателей, характеризующих работу с персоналом. Для повышения их значения предложена базовая программа мероприятий, основанная на внутренней информации «Холидей Инн Московские ворота», в том числе беседе с руководителем отдела по набору персонала. Стоимость мероприятий оценивается в около 3,6 млн руб. в год и предположительно будет способствовать повышению показателя вовлеченности персонала на 1,6 пунктов в следующий год и доли персонала, посещающих ежегодные тренинги, до 96% в год. В целом, можно сделать комментарий об относительной зависимости системы контроллинга «Холидей Инн Московские ворота» от стандартов, принятых для всей сети отелей «Холидей Инн», которые, в свою очередь, контролируются штаб-квартирой корпорации IHG.

Это явилось главным ограничивающим фактором при разработке мероприятий по повышению некоторых показателей системы контроллинга для «Холидей Инн московские ворота».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведнного исследования в области контроллинга в сфере гостиничного бизнеса можно сделать следующие выводы:

1. Научная значимость исследования заключается в относительной неизученности моделей контроллинга в отечественной литературе. Особенно важно отметить сферу гостиничного бизнеса — динамично развивающуюся, приобретающую все новые и новые методы управления. В данной исследовательской работе был произведен анализ финансово-хозяйственных показателей, а также общих процессов функционирования организации и осуществления контроллинга, на основе которых был выведен ряд недостатков и рекомендаций по их совершенствованию. Таким образом, был проведен детальный анализ методов контроллинга в отдельно взятой области бизнеса.

2. Проанализировав показатели выбранной организации — ООО «Холидей Инн Московские ворота», можно сделать общий вывод о том, что система контроллинга в «Холидей Инн Московские ворота» основана на стратегии и видении развития сети «Холидей Инн», утвержденной штаб-квартирой управляющей компании. Эта система контроллинга предполагает расчет, мониторинг и управление семью ключевыми показателями, которые характеризуют рынок, на котором действует отель «Холидей Инн», и непосредственно его операционную эффективность. Динамика показателей контроллинга «Холидей Инн Московские ворота» за 2012 г. по сравнению с 2011 г. положительная, за исключением двух показателей, характеризующих работу с персоналом. Для повышения их значения предложена базовая программа мероприятий, основанная на внутренней информации «Холидей Инн Московские ворота», в том числе беседе с руководителем отдела по набору персонала. Стоимость мероприятий оценивается в около 3,6 млн.

руб. в год и предположительно будет способствовать повышению показателя вовлеченности персонала на 1,6 пунктов в следующий год и доли персонала, посещающих ежегодные тренинги, до 96% в год. В целом, можно сделать комментарий об относительной зависимости системы контроллинга «Холидей Инн Московские ворота» от стандартов, принятых для всей сети отелей «Холидей Инн», которые, в свою очередь, контролируются штаб-квартирой корпорации IHG. Это явилось главным ограничивающим фактором при разработке мероприятий по повышению некоторых показателей системы контроллинга для «Холидей Инн московские ворота». Список использованной литературы Литература:

1. Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2001, С. 45−48.

2. Карминский А. Контроллинг. Финансы и статистика. 2009, С. 10−14.

3. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Издательство: Инфра-М, 2010. С. 20−22.

4. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. — М.: Финансы и статистика, 2000, С. 100−102.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г.

— 2-е изд. Финансы и статистика. 2002, С. 130.

6. Малышева Л. Контроллинг на предприятии. // Открытые системы. 2000. -№ 1−2.-с. 26−32.

7. Планирование и контроль: концепция контроллинга Хан Д. Финансы и статистика. 2005, С. 70−74.

8. Проектирование и исследование бизнес-процессов А. С. Козлов. ФЛИНТА, 2006, С. 56−59.

9. Сбалансированная система показателей Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. ОМЕГА-Л., 2007, С. 45.

10. Шигаев А. Контроллинг. Стратегии развития предприятия. Юнити-Дана. 2008, С. 12−15. Периодические издания:

11. Сафаров А. «Правильный» контроллинг: мнение практика//"Управленческий учет" № 1, 2006.

12. Фалько С. Г., Расселл К. А. Левин Л. Ф.

Контроллинг: национальные особенности — российский и американский опыт//Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» № 2 2003 г. 13. Е.Сомова. Конфликт контроллера и руководителя//Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» № 2 2003 г.

Интернет-источники:

14. Базовый инструментарий контроллинга [Электронный ресурс] - М., 2009. — Режим доступа

http://ru.bua.wikia.com/wiki — Заглавие с экрана. Приложение 1Методы контроллинга (включенные как в американскую, так и в европейскую модель) Наиболее часто используемые и известные методы контроллинга:

· AC (absorptioncosting) — метод учета полных затрат. · ABB (A ctivityBasedBudgeting) — функционально-стоимостное бюджетирование (процессно-ориентированоое бюджетирование). · ABC (A ctivityBasedCosting) — функционально-стоимостной анализ, метод определения стоимости.

· ABM (A ctivityBasedManagement) — метод функционально-стоимостного управления. · BPI (B usinessProcessImprovement), (Kaizen) — концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования. · BPM (B usiness Process Management) — управлениебизнес-процессами. · BSC (B

alancedScorecard) — система сбалансированных показателей. · B etta-testing — беттатестирование. · B enchmarking — система учета информации о конкурентах.

· CK (cost-killing) — метод управления затратами с целью минимизации. · CVP (C ostValueProfit) — анализ взаимоотношения издержек, дохода и прибыли.· CRM — (Маркетинг отношений с клиентом) — система учета и управления взаимоотношениями с потребителями. · CSRP (C ustomerSynchronizedResourсePlanning) — планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения «потребитель-предприятие» во внутренние бизнес-процессы предприятия.

Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика. · CFROI (C ashFlowReturnonInvestment) — скорректированные денежные притоки (cashin) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cashout) в текущих ценах. · «S

tandard-costing" - Учет по плановой себестоимости. · «D irectcosting» — Учет по усеченной себестоимости.· «Targetcosting» — Учет себестоимости и цены товара формированной на основе маркетинговых расчетов.· EAD (Expense-ActivityDependence) — матрица соотношения деятельности и расходов. · EVA (E conomicValueAdded) — добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании. · ERP (E nterpriseResourcePlanning) — автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов, планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование.· ERPII — EnterpriseResourceandRelationshipProcessing — управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).

· eEPC — графическое моделирование. · IDEF (IDEF=ICAM (I ntegratedComputerAidedManufacturing) DEFinition). графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов. · IDEA (I n-Department Evaluation of Activity) — внутрифирменнаяоценкадеятельности.

· JOCAS (jobordercostaccountingsystem) — позаказный метод распределения затрат.· MVA (MarketValueAdded) — критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.· MAP (Method for Analyzing Processes) — методанализапроцессов.· MRP (MaterialRequirementsPlanning) — автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента «производство». · MRPII (M anufacturingResourcePlanning) — автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов «производство», «логистика» .· NPV (NetPresentValue) — чистая приведенная стоимость. · OLAP;

analysis — технология, предоставляющая инструменты быстрого многомерного анализа данных.· ORGWARE Технология: построение иерархии управления компанией — перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента «структура». · PCAS (processcostaccountingsystem) — процессный метод распределения затрат. · PPA (P rocessPerceptionAnalysis) — анализ восприятия процессов. · PQM (P rocessQualityManagement) — управление качеством процессов VC (variablecosting) — метод учета переменных затрат. · PQC (

poor-qualitycost) — затраты на неудовлетворительное качество. · RBP (R eengineering Business Process) — реинжинирингбизнес-процессов. · SVA (S hareholderValueAdded) — приращение между двумя показателями — стоимостью акционерного капитала после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции. · SCM (S

upplyChainManagement) — Управление цепочками поставок — система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками. · VBM (V alue-BasedManagement) — управление, нацеленное на создание стоимости. · WORKFLOW — моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента «логистика» (кто, кому, в какие сроки поставил) наряду с количественными характеристиками.