Команда проекта и персонал проекта

Но, помимо этого, они должны быть и этичными, и адекватными.

Действия управляющего проектов должны быть ориентированы на достижение наилучших результатов в условиях заданных ограничений. Помимо этого заказчик хотел бы получить наилучший результат именно для себя, и сколько средств «сэкономит» исполнитель, его не интересует. Более того — он обидится, если узнает, сколько на его проекте «сэкономили», так как он уже расстался со своими деньгами.

К тому же и этические нормы заказчика при разрешении острой ситуации могут не совпадать с этикой действий управляющего, например, принцип «нет человека — нет проблемы». Принимать или не принимать в проекте «чужую» этику, которая противоречит этике МПП, — это опять же выбор.

3) Принцип полезности действий. Конечно, речь идет о проекте. Часто бывает, что те или иные действия нерациональны и, на первый взгляд, к содержательной части проекта ничего не прибавляют. Однако управляющий работает в стратегическом контексте и в парадигме многопозиционности. Зачастую под этим подразумевается, что невыгодные действия сейчас могут принести выгоду потом. Действия управляющего проектов должны быть полезны и выгодны для проекта при одновременно их этичности. Такая отложенная эффективность — обычное дело в практике.

Но увидеть связь между непрактичным действием сейчас и его полезностью потом сразу же не всегда и не все могут. А аргументированные доказательства часто привести трудно. Ситуации, в которых приходится делать выбор между разумностью с точки зрения профессиональной и пользой для проекта (проектов), возникают постоянно. Особенно это зависит от конкретной окружающей среды и корпоративной культуры.

4) Принцип эффективности действий. Более точно — разумной эффективности. Дело в том, что КПД для результатов (достижение оговоренных формально результатов минимальными затратами) можно достичь посредством «экономии средств». Например, взять не лучших, а дешевых специалистов, пренебречь этапом Start-Up, проигнорировать рекомендации по созданию проектной команды и т. п. Можно даже отчеты печатать на дешевой бумаге. Для того чтобы такой ерунды не было, и используется данный принцип.

Действия управляющего проектов должны быть эффективны настолько, чтобы быть результативными и этичными. Необходимо учитывать, что «самых эффективных» технологий осуществления проектов нет. Есть только возможность построить более или менее эффективную (т. е. рациональную) технологию из имеющихся ресурсов — человеческих, материальных и нематериальных — с учетом их имеющегося качества, к тому же в условиях явных и/или неявных ограничений. Поэтому речь идет всего лишь о рациональности действий, а не об их безусловной эффективности.

5) Принцип компетентности действий. В идеале все действия управляющего должны быть компетентными, т. е. основанными на знаниях, опыте, умениях и навыках. Но это в принципе невозможно, так как любой проект — «новое» по определению, а по «новому» достаточных знаний и опыта как раз и нет. Поэтому профессиональная компетентность управляющего имеет две части:

1. Определенная: знания, опыт, умения и навыки, нормативно определенные или уже актуализированные.

2. Неопределенная:

знания о том, чего не знаешь;

понимание того, что «ты не знаешь, что ты не знаешь»;

опыт работы в условиях отсутствия опыта и знаний;

умения приобретать и осмысливать новые знания и опыт.

Необходимо принимать в расчет, что если под компетентностью понимать только структурированные или актуализированные знания и инструменты, а также описанный опыт, то многие действия управляющего формально являются некомпетентными. Однако неосознанная компетентность часто упускается из виду.

Особое мастерство по мере созревания управляющего выражается в том, что в условиях неопределенности, дефицитов, иррациональности у него формируется особая компетентность:

знания о том, как работать в условиях отсутствия знаний;

умения работать с тем, что никто не делал;

опыт работы в тех зонах, где ни у кого нет опыта.

В реальной работе используется

6) Принцип компетентности действий. Действия управляющего проектов должны быть профессионально компетентными. При этом реальная профессиональная компетентность именно управляющего не может быть определена вообще. Помимо «осознанной — неосознанной» компетентности, есть еще и его личная адекватность конкретным типам и видам проектов. То, что подходит для технических монопроектов, может быть ненужным и даже вредным для биосоциальных.

Принципы-инварианты в практике. Насколько вышеперечисленные принципы практичны и полезны для проекта? Вопрос риторический, так как в реальных проектах самым простым и выгодным решением вопроса могут быть и неблаговидные действия. Выбор носит опять же нравственный характер. Соблюдение таких ограничений — это моральные и внутренние обязательства человека в профессиональной сфере. Чаще всего никто и не заметит нарушения таких ограничений.

Можно также декларировать эти и другие красивые принципы и повесить на стены вашей компании этические кодексы, которые никто читать не будет. И прибыли вашей компании могут снизиться только потому, что вы вдруг упретесь и откажетесь делать то, что неэтично. Или нарушите принцип результативности, сущность которого в том, что вы обязаны получить наилучший результат для заказчика, а не сэкономить финансы проекта в ущерб качеству. Конечно, в этом случае вас могут лишить премии, так как в компании она может формироваться «из сэкономленных средств». Но, в конце концов, выбирать вам. Свобода не означает, что вы можете делать все, что вам выгодно и удобно.

Свобода цивилизованного выбора в том, чтобы не покушаться на свободу и не вредить интересам других. А это означает сознательное ограничение на действия, которые могут нанести моральный вред проекту и его участникам, но выгодны в деньгах. Действует

7) Принцип свободы действий управляющего проектов. Управляющий проектов свободен в действиях в пределах своих полномочий, ресурсов проекта и принципов-инвариантов.

Лидерство и лидеры в проектах

Для того, чтобы команда проекта была максимально эффективной, ей необходим лидер. Главная особенность лидера заключается в умении вдохновлять людей. То есть в отличие от менеджера, который контролирует результаты и наказывает за невыполнение планов (внешняя избегательная мотивация), лидер вдохновляет на успех и поощряет в случае, если успех достигнут (внутренняя достижительная мотивация).

Менеджер представляет собой формально назначенное лицо, к которому в компании соответствующее отношение. Лидер же имеет с коллективом более тесные неформальные отношения, что значительно повышает его кредит доверия среди сотрудников.

Лидеры чаще всего рискуют больше, чем менеджеры. У первых отношение к работе в формате «все или ничего» — но при этом, когда они получают все, то это действительно может быть прорывом для компании. Менеджеры — рационалисты, они выполняют все, что требуется от них, ни больше и не меньше. Это придает их работе такую важную для многих людей стабильность и четкое видение результата. Лидер комфортно чувствует себя в кризисных ситуациях, когда ощущает, что здесь и сейчас многое зависит именно от него. Менеджеру проще во времена стабильности, в то время как лидер тут же начинает скучать и изобретать новые проекты и направления.

Может ли менеджер быть лидером? Если так сложилось, что в компании грамотный менеджер при этом является лидером группы — можно считать, что данной компании повезло. Тенденции развития бизнеса сегодня говорят о том, что будущее — за проектными командами, и уже сейчас необходимо начинать задумываться о том, как будет строиться работа в компании. Если руководство видит в себе силы на инновации, то место менеджеров в такой компании должны занять лидеры. Если же руководство склоняется к созданию компании с серийным производством, это вовсе не значит, что у данной компании ничего не получится. Как отмечает в своем труде Ф. О`Коннэл: «специфика структурирования взаимодействия внутри коллектива полностью зависит от целей компании и ее специфики. Тут нет плохих или хороших вариантов — есть только качественно или некачественно организованная работа с персоналом».

Рассмотрим, какие качества наиболее важны для того, чтобы руководитель проекта был эффективным лидером:

Создатель общего видения. Эффективный лидер проекта достаточно часто описывается как обладатель видения того, куда идти и возможности управлять им. Подобного рода люди преуспевают при изменениях и могут достичь новых рубежей. Однажды было сказано, что лидер — это тот, кто «превозносит, предоставляет смысл существования, видение и дух к изменениям». Видящие лидеры предоставляют людям возможность почувствовать свою значимость в проекте. Они дают людям возможность ощутить видение — они предоставляют возможность создать свое видение, изучить его влияние на работу и жизнь и представить свое будущее в качестве части организации.

Хороший коммуникатор. Способность к общению с людьми на разных уровнях достаточно часто определяется как второй наиболее важный навык руководителей и членов команды. Лидерство в проекте заключается в четком сообщении целей, ответственности, производительности, ожиданий и отзывов.

Открытость и прямота имеют большое значение. Лидер проекта также является нитью ко всей организации. Лидер должен обладать способностью эффективно обговаривать и использовать навыки убеждения в случае необходимости с целью обеспечения успеха как команды, так и проекта. С помощью эффективного общения руководители проектов поддерживают индивидуальные и командные достижения посредством создания нормативов достижения результатов и карьерного роста членов команды.

Прямота. Одной из наиболее важных вещей, которые лидер проекта должен помнить, заключается в том, что его действия, а не слова, устанавливают способ действия команды. Хорошие отношения требуют преданности и демонстрации профессиональной этики. Создание стандартов поведения и следование им, а также поощрение тех, кто воплощает данное на практике — это ответственность лидеров проекта. Лидерство, мотивируемое собственными интересами, не будет на благо команде. Лидерство, основанное на честности, представляет собой набор ценностей, которые разделяют другие, поведения, соответствующего ценностям и преданности, а также честности с самим собой и членами команды. Иначе говоря, лидеры поступают в соответствии с убеждениями, провозглашаемыми принципами, и этот процесс заслуживает доверия.

Энтузиазм. Лидеры, обладающие энтузиазмом, быстры и обладают характером человека, выполняющего все, над чем он работает. Практически каждый человек стремимся следовать подобным людям, которые обладают таким характером, а не тем, у которых 200 причин, почему что-то не должно быть выполнено. Лидеры-энтузиасты преданы своим целям и выражают данную преданность посредством оптимизма. Лидерство появляется тогда, когда кто-то выражает настолько объемную преданность к проекту, что другие хотят разделить его оптимистичные ожидания. Энтузиазм заразителен, и эффективные лидеры знают это.

Сопереживание. В чем разница между симпатией и эмпатией? Хотя слова схожи, на самом деле они являются несовместимыми. В случае симпатии субъект главным образом поглощен своими чувствами, и они проецируются на объект, при этом не особо волнует реальность и истина особого опыта объекта. Сопереживание, или эмпатия, с другой стороны, предполагает существование объекта в качестве отдельного индивидуума, награжденного своими чувствами, идеями и эмоциональной историей. Хорошо, когда руководитель проекта понимает, что у сотрудников есть еще своя жизнь помимо их работы.

Компетенция. Проще говоря, для того, чтобы поверить другому, человек должен быть уверен в том, что он знает, что делать. Компетенция не обязательно означает технические знания лидера относительно технологий бизнеса. В силу того, что управление проектами считается отдельной областью, лидеры выбираются в соответствии с их способностями управлять другими, чем их технический опыт? Наиболее явным признаком компетенции является наличие нескольких успешно завершенных проектов. Опыт в лидерстве является другой областью компетенции. Лидеры, которые хотят считаться компетентными, должны уметь бросать вызов, вдохновлять, воодушевлять, моделировать и стимулировать.

Способность поручать задания. Доверие является важным элементом в отношениях между лидером и его командой. Индивидуум демонстрирует свое доверие через действия — как часто он контролирует и проверяет их работу, насколько вовлечены сотрудники и как часто он докладывает им. Индивидуумы, которые не умеют доверять другим людям, достаточно часто не преуспевают в качестве лидера и остаются микроруководителями, либо же им приходится делать все самим. Одна интересная перспектива заключается в мысли о том, что хороший лидер должен быть немного ленивым.

Спокойствие под давлением. В идеальном мире проекты были бы предоставлены в срок, в пределах бюджета и без каких-либо проблем либо препятствий. Однако мы живем не в идеальном мире — проекты встречают проблемы. Храбрый лидер может справиться с ними одним движением. В том случае, когда лидеры встречают стрессовую ситуацию, им она кажется интересной, они чувствуют свое влияние на результат и видят возможности. В случае возникновения неуверенности и хаоса изменений, лидеры восстают и создают новое видение будущего, что ставит проект обратно на ноги. Следует всегда помнить — не стоит показывать, что тяжело.

Навыки создания команды. Создатель команды в первую очередь является сильной личностью, которая предоставляет фундамент с целью построения команды и ее общности ради достижения общей цели. Для того, чтобы команда развивалась из простой группы незнакомцев до единой сплоченной единицы, лидер должен понимать процесс и динамику, необходимые для преобразования. Он также должен знать соответствующий стиль руководства, который следует использовать на каждом этапе развития команды. Лидер всегда должен иметь представление о том, что существуют различные стили членов команды и как извлечь из этого максимум выгоды в необходимое время и в случае возникновения проблемы.

Навыки решения проблем. Хотя эффективные лидеры должны разделять ответственность решения проблем с командой, по обыкновению от них ожидаются отличные навыки решения проблем. Они обладают свежим, креативным подходом к текущим возможностям и меньше заботятся о том, как они были исполнены другими.

Заключение

Данная работа была посвящена теме «Команда проекта и персонал проекта», вследствие этого целью данной работы являлось комплексное исследование одного из главных понятий управления проектом — трудовых ресурсов (команды и персонала). Цель, поставленная в начале работы, была достигнута посредством решения вышеозначенных задач. Основываясь на трудах специалистов были изучены и проанализированы все аспекты, касающиеся главного вопроса данной работы. В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать следующие определенные выводы:

С целью успешной реализации проекта немаловажным значением обладает эффективная команда проекта, которая возглавляется управляющим проекта (руководителем или проект-менеджером), от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) в первую очередь зависит результат управления проектом.

Команда проекта представляет собой некий комплекс отдельных лиц (участников проекта), которые были привлечены с целью выполнения работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема имеет своей целью руководство и координацию деятельности команды проекта, и применяет для этого следующее: стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, главным образом зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы:

1. Основной фактор, который определяет успех проекта, — это команда менеджмента проекта.

2. Основа успешной командой, в которую интегрируются все прочие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, заключается в организационной и профессиональной культуре проектного менеджмента.

3. В технологическом плане организационная и профессиональная культура команды проекта определяется посредством системы ценностей, ментальности и соответствующим им командным и индивидуальным образом действий.

4. Формирование и дальнейшее успешное развитие команды проекта осуществляется через специфические технологии интеграции (которые включают в себя различные методы, средства и инструменты из разных сфер деятельности) как членов команды внутри ее самой, так и по развитию команды в интегрированном пространстве проекта.

5. В самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы к самой команде (ее компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и пр.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие. Это элементарная грамотность руководителя.

В заключение отметим, что функциональные обязанности лидера проекта и членов команды проекта заключаются в следующем:

Лидер проекта: организует командную работу для создания и выполнения плана, является связующим звеном между заказчиком/спонсором/инвестором и проектом, а также осуществляет текущий контроль над ходом проекта.

Член команды: добивается своевременного выполнения своей части., поддерживает связь с командой по всем вопросам, осуществляет текущий контроль над ходом своей части.

Библиографический список

Бабарико В.Д., Велесько Е. И., Илюкович А. А. Управление проектами. Методы и средства достижения цели. — М.: Сирин, 2011.

Безкоровайный В.П., Воропаев В. И., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. — М.: Территория будущего, 2013.

Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. — М.: Речь, 2013.

Бондарь В. И. Проявление закона Кошкина К. В. в безнадежных проектах: признаки, свойства, результаты. — М.: Магистр, 2009.

Брукс Ф. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. — М.: Статут, 2010.

Бузыгин А. В. Деловое проектирование и управление проектом. — М.: Дашков и К, 2013.

Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управлении проектами. — М.: Новый мир, 2014.

Вайсман В. А. Теория проектно-ориентированного управления: обоснование закона С. Д. Бушуева. — М.: Проспект, 2011.

Гейзлер П.С., Завьялова О. В. Управление проектами. — М.: Альпина паблишерз, 2012.

Дитхелм Г. Управление проектами. — СПб: Бизнес — Пресса, 2013.

Заренков В. А. Управление проектами. — М.: Эксмо, 2014.

Иванец В.К., Резниченко В. С., Богданов А. В. Управление проектами и предприятиями в строительстве. — М.: Речь, 2011.

Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: практическое руководство. — М.: Дело и Сервис, 2013.

Кук Х. С., Тейт К. Управление проектами. — М.: Волтерс Клувер, 2014.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольденрогге Н. Г. Управление проектами. — М.: Инфра-М, 2012.

Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. — СПб: Питер, 2010.

Михеев В. Н. Живой менеджмент проектов. — М.: Прогресс, 2013.

Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. — М.: Профобразование, 2012.

Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. — СПб: Питер, 2013.

О`Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. — М.: Норма, 2012.

Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. — М.: Прогресс, 2010.

Товб А.С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: Велби, 2013.

Управление проектами (справочник для профессионалов). — М.: Истина, 2014.

Управление проектами: практическое руководство. — М.: Харвест, 2012.

Уткин Э.А., Кравченко В. П. Проект-менеджмент. — М.: Экзамен, 2011.

Дитхелм Г. Управление проектами. — СПб: Бизнес — Пресса, 2013. — С. 67.

Безкоровайный В.П., Воропаев В. И., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. — М.: Территория будущего, 2013. — С. 89.

Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. — М.: Новый мир, 2014. — С. 218.

Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. — СПб: Питер, 2010. — С. 28.

Вайсман В. А. Теория проектно-ориентированного управления: обоснование закона С. Д. Бушуева. — М.: Проспект, 2011. — С. 13.

Бондарь В. И. Проявление закона Кошкина К. В. в безнадежных проектах: признаки, свойства, результаты. — М.: Магистр, 2009. — С. 110.

Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. — М.: Речь, 2013. — С 190.

Бабарико В.Д., Велесько Е. И., Илюкович А. А. Управление проектами. Методы и средства достижения цели. — М.: Сирин, 2011. — С. 102.

Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. — М.: Речь, 2013. — С 183.

Бондарь В. И. Проявление закона Кошкина К. В. в безнадежных проектах: признаки, свойства, результаты. — М.: Магистр, 2009. — С. 110.

Вайсман В. А. Теория проектно-ориентированного управления: обоснование закона С. Д. Бушуева. — М.: Проспект, 2011. — С. 16.

Управление проектами (справочник для профессионалов). — М.: Истина, 2014. — С. 66.

Товб А.С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: Велби, 2013. — С. 108.

Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. — СПб: Питер, 2013. — С. 115.

Управление проектами: практическое руководство. — М.: Харвест, 2012. — С. 110.

Уткин Э.А., Кравченко В. П. Проект-менеджмент. — М.: Экзамен, 2011. — С.

82.

Заренков В. А. Управление проектами. — М.: Эксмо, 2014. — С. 74.

Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: практическое руководство. — М.: Дело и Сервис, 2013. — С. 154.

Иванец В.К., Резниченко В. С., Богданов А. В. Управление проектами и предприятиями в строительстве. — М.: Речь, 2011. — С. 163.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольденрогге Н. Г. Управление проектами. — М.: Инфра-М, 2012. — С. 468.

Михеев В. Н. Живой менеджмент проектов. — М.: Прогресс, 2013. — С. 112.

Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. — М.: Профобразование, 2012. — С. 93.

Михеев В. Н. Живой менеджмент проектов. — М.: Прогресс, 2013. — С. 198.

Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. — М.: Прогресс, 2010. — С. 132.

Брукс Ф. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. — М.: Статут, 2010. — С. 117.

Гейзлер П.С., Завьялова О. В. Управление проектами. — М.: Альпина паблишерз, 2012. — С. 201.

Отметим, то компетенция в МПП представляет собой совокупность компетентности (знания, опыт, умения и навыки) и персональной позиции (полномочия и ответственность), необходимые для выполнения определенных функций по вопросам, входящим в зону ответственности.

Кук Х. С., Тейт К. Управление проектами. — М.: Волтерс Клувер, 2014. — С. 81.

Дитхелм Г. Управление проектами. — СПб: Бизнес — Пресса, 2013. — С. 118.

О`Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. — М.: Норма, 2012. — С. 173.

Новации, идеи

Генератор

Снабженец Наблюдатель

Навигатор Руководитель

Миротворец Оценщик

Работник

Ресурсы Окружение проекта Работы, проекты Окружение проекта