Технология управления запасами VMI

• Введение
• 1. Понятие VMI
• 2. Этапы внедрения VMI
• 2.1 Проблемы при внедрении
• 3. Преимущества VMI-модели
• 4. Договор VMI
• 5. Опыт внедрения
• 5.1 Whitbread Beer Company (WBC)
• 5.2 Genobium
• Заключение
• Список использованных источников

Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя этот процесс кажется очевидным, тем не менее он не является эффективным. Во-первых, у поставщика нет предварительной информации о заказах — он вынужден делать прогнозы, в результате чего он вынужден хранить достаточно большие страховые запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса, что приводит к постоянным изменениям ассортимента, графиков доставки и соответственно к дополнительным логистическим издержкам. В результате потребители страдают от неизбежного более высокого уровня цен.

На современном этапе развития логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (потребитель в данном случае может быть промышленной компанией, оптовым или розничным предприятием). Вместо того, чтобы оформлять заказы, потребитель просто обменивается информацией с поставщиком.

Эта информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной маркетинговой деятельности, такой, как, например, продвижение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потребителя. Такая логистическая система управления спросом и пополнения запасов получила название Vendor Managed Inventory — VMI (управление запасами поставщиком).

управление запас производитель потребитель

1. Понятие VMI

VMI, Vendor Managed Inventory (товарно-материальные запасы, управляемые поставщиком) — представляет собой практику управления поставками, при которой товарно-материальные запасы контролируются, планируются и управляются поставщиком на основании ожидаемого объема спроса и заранее оговоренных минимальных и максимальных уровнях материальных запасов. Традиционно успех в управлении цепочками поставок зависит от понимания ключевых процессов и нахождения баланса между политикой компании в отношении запасов и уровнем сервисного обслуживания клиентов. Проекты VMI призваны улучшить оба параметра.

При традиционной системе закупки товара, когда дистрибьютор испытывает потребность в товаре, он размещает заказ для производителя. Дистрибьютор, в этом случае, осуществляет полный контроль за моментами и размером размещаемого заказа, а также за размером хранимого запаса.

В отличие от этого, в бизнес-модели VMI производитель получает электронные данные (обычно по системам связи и информации EDI — electronic data interchange), которые отражают объемы продаж дистрибьютора и его уровни запасов. Производитель может видеть всю картину по остаткам по каждой ассортиментной позиции, а также реальную картину о спросе конечных потребителей. Производитель несет ответственность за планирование и выполнение планов по уровням запасов. И, в данном случае, именно производитель (а не дистрибьютор) осуществляет расчет необходимых заказов для поставки дистрибьютору.

При этом менее важно какие юридические отношения связывают производителя и потребителя, движущим механизмом здесь выступает экономическая выгода.

Основные каналы производители организуют сами путем создания собственных филиалов в крупных регионах и других странах, а также в виде дочерних или совместных предприятий. То есть склады дистрибьютора могут быть в собственности производителя, дочерними предприятиями, отношения могут строиться в соответствии с договорами, либо не быть никаких ограничивающих деятельность договоров или условий, но, в любом случае, обе стороны заинтересованы во внедрении VMI.

Что касается товарного запаса, то он может создаваться на складах дистрибьютора как на условиях покупки дистрибьютором, так и без. Товары под реализацию — случай, когда поставщик размещает запасы в местах хранения своих покупателей без перехода права собственности и оплата за товар не производится до момента, пока товар не продан.

Концепция VMI получила начальное развитие в розничном бизнесе и произошла от модели Efficient Consumer Response, ECR (эффективная реакция заказчика), где удовлетворенность клиента или, скорее, ожиданий клиента в отношении наличия запасов, является важнейшим конкурентным преимуществом.

В настоящее время VMI постепенно развивается в сторону стратегических партнерств. Это влияет на то, как компании управляют своими товарно-материальными запасами, ориентируясь на совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR).

Модель VMI особенно успешна в отраслях и организациях, отличающихся следующими характеристиками:

устойчиво высокий уровень продаж (потребительские товары повседневного спроса);

производство и продажа скоропортящихся товаров;

наличие в управлении большого количества торговых точек;

высокая конкуренция и низкий коэффициент рентабельности. Например: автомобильная отрасль;

отрасли, в которых ошибки и просчеты, вызванные человеческим фактором, влекут серьезные последствия для бизнеса. Например, фармацевтическая отрасль;

отрасли с дорогостоящими товарно-материальными запасами и трудно прогнозируемым спросом. Например, высокие технологии.

2. Этапы внедрения VMI

Перед инициированием практики VMI, необходимо чтобы и производитель и дистрибьютор чувствовали полный комфорт и выгоду от ее использования.

ШАГ 1 — поддержка руководства. Поскольку принцип ведения бизнеса и бизнес — процесс меняется, то необходимо заручиться твердой поддержкой руководства. Внедрение практики VMI должно быть возведено в стратегическую цель и только после этого начаться обсуждение внутри организации. Руководство должно дать разрешение: на реализацию концепции управления запасами сторонней организацией, на требуемые затраты и объем поддержки со стороны работников на организацию и функционирование системы.

ШАГ 2 — принятие со стороны работников. Все работники должны помогать реализации концепции, в особенности работники, ответственные за поддержание уровней запасов. Они должны быть уверены, что VMI не отбирает у них работу, а высвобождает часть их рабочего времени для повышения производительности в других областях. Работники должны получить полный обзор того, что VMI будет означать для их фирмы, а также понимать причины почему такая практика внедряется.

ШАГ 3 — синхронизация файловой информации. Синхронизируйте данные о товарах с дистрибьютором. Это означает, в первую очередь, использование полного набора единых идентификаторов позиций. При любом изменении каталога товаров, производитель должен информировать об этом своих VMI — партнеров. Изначальная синхронизация данных является критичной. В дальнейшем также потребуется текущее обновление справочников товаров.

ШАГ 4 — тестирование EDI (системы электронного обмена информацией). Производитель и дистрибьютор должны тесно работать совместно для проверки того, что данные правильно пересылаются и получаются. Следует произвести выборочное тестирование по различным категориям — А, В и С. Тестирование EDI может заключается в множестве апробаций и корректировок до того как стать корректным.

ШАГ 5 — Принятие системы и принципов расчетов. Дистрибьютор должен понять и согласиться с нормами запасов, которые предлагает производитель. В добавок, коэффициенты оборачиваемости, уровни обслуживания должны оговариваться в планах. Дистрибьютор должен производить замеры своих текущих результатов работы и сопоставлять с будущими. Обе стороны должны согласовать частоту пополнения запасов (фиксированную или среднюю — ежедневно, дважды в неделю и т. п.) Дистрибьютор должен иметь для оценки по крайней мере данные за год перед тем как произвести запуск VMI и осуществлять сравнение.

ШАГ 6 — Данные об истории по позициям с мест продажи (POS-терминалов). Дистрибьютор высылает файл об истории спроса, обычно за 1−2 года (посредством е-майл, на дисках). Это позволяет производителю основывать расчеты плана по запасам по конечным данным о спросе нежели по данным об отгрузках на дистрибьютора. Формат файла должен быть согласован с потребностями производителя. Затем дистрибьютор высылает обновление данных о товарах по стандартному формату. В нем отражены остатки по всем позициям имеющимся в наличии. При этом необходимо убедиться в том, что оба набора данных идентичны. Это является наиболее важным моментом для проверки. Указанный стандарт показывает только лишь изменения по тем позициям, по которым они имели место быть с момента последнего трансфера данных (то есть данные по позициям, остатки по которым не изменялись не высылаются).

Введение

VMI в действие:

ШАГ 7 — дистрибьютор осуществляет продажи и вводит данные об этом в свой компьютер.

ШАГ 8 — ежедневно или еженедельно дистрибьютор посылает данные по стандартному формату. Это данные об динамике запасов с момента предыдущего обмена данными.

ШАГ 9 — производитель получает данные по формату и обновляет планы (нормы) по запасам дистрибьютора. В случае, ели достигнута точка заказа, производитель генерирует заказ на пополнение запаса дистрибьютора.

ШАГ 10 — дистрибьютор высылает готовый акцепт заказа на закупку по формату, что позволяет дистрибьютору обновить свои данные заведением заказанных количеств До инициирования VMI, является важным согласовать с дистрибьютором указанный формат и решить проблемы связанные с этим.

ШАГ 11 — производитель осуществляет сборку заказа и делает отправку извещения об отгрузке (электронную товарно-транспортную накладную) по согласованному формату. Это информирует дистрибьютора о том, что точно отгружается и в какие сроки и дистрибьютор имеет таким образом информацию об обновленном состоянии товаров в пути.

ШАГ 12 — После приемки товара, дистрибьютор высылает извещение о приемке груза (электронную приходную накладную), в котором указывает что именно было получено. Производитель может, таким образом, сопоставить то что было отгружено с тем что поступило в распоряжение дистрибьютора и устранить потенциальные проблемы (недогрузы и т. п.)

ШАГ 13 — Извещение об оплате высылается посредством стандарта электронного счета на оплату и электронной копии платежного поручения.

2.1 Проблемы при внедрении

1. Проблемы с EDI (информационные стандартизированные системы обмена информацией). Полное тестирование системы EDI должно проводиться для проверки корректности, оперативности и полноты посылаемых данных.

2. Работа с персоналом. До внедрения все участвующие в процессе работники должны полностью понимать и принимать новый способ ведения бизнеса. Недостаточно продать идею руководству. Все работники должны принимать активное участие в ее освоении.

3. Промо-акции, транзитные заказы и т. п. Все события, которые заставляют изменить обычный порядок формирования заказов должны обсуждаться между сторонами.

4. Проблема коммуникаций. Все крупные дистрибьюторы должны иметь средства коммуникации с производителем для проведения переговоров и высылки пакетной информации.

5. Излишние запасы. Должно быть соглашение с дистрибьютором о мерах, когда происходит затоваривание (например из-за ошибки при заказе).

6. Затраты времени.

Необходимо понимать, что при внедрении VMI можно столкнуться с рядом проблемами, не учтя которые, можно настроить дистрибьютора против внедрения подобных систем в будущем.

Джон Шрайбфедер, в своей статье «Vendor Managed Inventory. There’s More To It Than Just Selling Products», описывает 3 проблемы, которые не были учтены на стадии при согласовании VMI — контракта на одном из предприятий:

? производитель решил выкупить запасы дистрибьютора, но не учел действительные затраты, связанные с выкупом существующих запасов, в том числе обесценение некоторых образцов и неликвидные.;

? не были учтены дополнительные затраты (в особенности затраты труда) связанные с хранением запаса в местах хранения (здесь в особенности следует иметь в виду рост затрат по рассортировке товара по местам хранения в случае роста ассортимента и частоте поставок);

? не были учтены дополнительные затраты (в особенности затраты труда) связанные с хранением запаса в местах хранения (здесь в особенности следует иметь в ввиду рост затрат по рассортировке товара по местам хранения в случае роста ассортимента и частоте поставок);

? не были учтены малорентабельные, но критические виды товаров, необходимых для ведения бизнеса дистрибьютора, который обеспечивал снабжение производственных линий.

Суть этой проблемы в том, что обе фирмы по своему понимали успешность системы VMI. Производитель считал, что этим является рост процента удовлетворенных заявок и что в этом случае покупатель должен быть счастлив. Дистрибьютор видел успешность в поддержании производственных линий своего химического завода в рабочем состоянии. В случаях, когда они видели, что критического товара нет в наличии, они понимали что снабжение не адекватно потребностям. В течение предварительных переговоров обоим сторонам следовало бы согласовать понятие успешности и включить его элементом в свой договор.

3. Преимущества VMI-модели

Оптимизация цепочек поставок:

? снижение товарно-материальных запасов до оптимального уровня на каждом этапе цепочки поставок;

? сокращение затрат на поддержание запаса, накладных расходов;

? увеличение продаж за счет снижения дефицита товаров;

? повышение скорости обмена актуальными и точными данными, формирования заказа на пополнение товарно-материальных запасов.

Преимущества VMI для производителя:

? расширение объемов продаж и защита от конкуренции;

? доступность информации о продажах дистрибьютора делает прогнозирование спроса более простым и точным. С помощью VMI производитель может видеть потенциальную потребность дистрибьютора еще до того как заказ сделан;

? планы промо-акций можно более просто привести в соответствие с нормами запасов дистрибьютора;

? повышение рентабельности дистрибьютора дает возможность повысить отпускные цены;

? сокращение ошибок дистрибьютора при размещении некорректных заказов и сокращение возвратов товаров;

? определение приоритетов по позициям при наличии полной информации по холдингу. Ранжирование ассортиментных позиций в соответствии с общей наценкой и рентабельностью;

? стабилизация моментов заказов — заказы начинают размещаться на регулярной предопределенной основе;

? проведение более обоснованной политики поддержки по дистрибьюторам на основании имеющейся информации о рентабельности.

Преимущества VMI для дистрибьюторов:

? сокращение дефицитов и запасов является выгодным;

? улучшается надежность поставки от производителя, так как он более сфокусирован на решении этой проблемы;

? затраты на управление запасами и затраты по закупке сокращаются, поскольку ответственность несет производитель, т.к. управление запасами производится на основе компьютерных технологий производителя.

Преимущества VMI для конечного потребителя:

? повышение уровня сервисных услуг;

? снижение дефицита товаров.

Зависимость успеха реализации VMI-модели от сложившихся между производителем (поставщиком) и дистрибьютором отношений. Отсутствие доверия между сторонами может привести к неэффективному функционированию VMI-модели в одной из следующих форм:

? отсутствие прозрачности товарно-материальных запасов;

? дисбаланс товарно-материальных запасов;

? увеличение взаимной зависимости производителя и дистрибьютора;

? потребность в существенных инвестициях для реализации VMI-модели, затраты на технологии и оптимизацию бизнес-процессов, на организацию эффективного функционирования логистической цепочки;

? необходимость регулярного тестирования EDI-системы, контроля полноты и корректности поступающих данных;

? необходимость особенно тщательного планирования и просчета проводимых мероприятий и кампаний, направленных на продвижение продукции, во избежание ошибок и задержек в пополнении запасов;

? повышение уязвимости перед непрогнозируемыми рисками из-за уменьшения уровня запасов.

При продуманном подходе к подготовке и внедрению VMI-проекта все риски сводятся к минимуму. В результате стороны (производитель, дистрибьюторы, ритейлеры) получают значительные конкурентные преимущества и возможность существенно расширить свою долю на рынке.

4. Договор VMI

VMI предполагает заключение двухстороннего соглашения, согласно которому, вся ответственность за поддержание запасов на должном уровне ложится на плечи поставщика. VMI-договор существенно отличается от обычного договора о поставке: здесь поставщик получает деньги не за поставку товара, а за его фактическое потребление. При заключении такого договора поставщику и его заказчику следует обсудить следующие аспекты:

Товары, попадающие под действие VMI-договора. При этом заказчик должен продемонстрировать наличие данных видов товара на своем складе и оговорить размер собственных вложений в проект. Кроме того, поставщик и его заказчик обычно договариваются об «уровне сервиса», под которым подразумевается определенный процент заказов по соответствующей номенклатуре, которые должны стабильно выполнятся поставщиком. Очевидно, что чем выше оговоренный «уровень сервиса», тем большие инвестиции от клиента потребуются для вступления договора в действие.

Частота пополнения запасов.

Процедура возврата невостребованных товаров.

Однако все эти риски можно минимизировать путем продуманного внедрения VMI-модели. Для этого нужно:

1. Продумать процедуру, которая позволит поставщику осуществлять мониторинг запасов заказчика. Наиболее простой способ — использовать систему электронного документооборота: она будет автоматически генерировать заказы на продукцию, запасы которой приближаются к установленному минимуму. Если на складе автоматизирован процесс сортировки, это также позволяет поставщику получать информацию о потреблении товара.

2. Для того, чтобы сделать процесс пополнения максимально эффективным, поставщику нужно обладать информацией о существующем уровне потребления каждой товарной позиции, о времени поступления приемных ведомостей, а также другими данными, которые помогут ему определить оптимальную периодичность и количество пополнений. Рассчитывать оптимальную периодичность и количество пополнений следует не реже одного раза в месяц для каждой товарной позиции отдельно.

5. Опыт внедрения

5.1 Whitbread Beer Company (WBC)

WBC — пивоваренное отделение Уитбредской компании, занимающейся пивоварением и розничной продажей спиртных напитков. Компания является одной из ведущих пивоваренных компаний Великобритании, у нее — большой портфель заказов от пабов, сети ресторанов и отелей. Компания является крупнейшим владельцем патента (лицензии) на право распространения своей продукции через торговые точки, расположенные на главных улицах крупных городов Великобритании.

В связи с постановлением Комиссии по образованию монополий от 1992 г. капиталовложения в пивоваренное дело были формально отделены от прибылей от розничной торговли. Тем не менее данная пивоваренная компания продолжает регулировать предложение и контролировать сферу производства третьей стороной спиртных напитков, предназначенных для оптовой и розничной продажи, осуществляемой компанией. Под ее контролем также находятся розничные продажи через магазины с сетью филиалов и бакалейные лавки (магазины).

Постоянно меняющийся спрос заставлял WBC, как и большую часть конкурентов, разнообразить портфель заказов продукции, но распространение новых марок создало затруднения в производственной сфере, что связано с увеличением размеров партий продукции. Давление, направленное на оптимизацию производства, могло привести к увеличению запасов готовой продукции, которые станет трудно контролировать в разветвленной системе продаж. Это, в свою очередь, могло снизить качество товара (в особенности находящихся в небольшом количестве, но при этом пользующихся большим спросом марок), что связано с условиями хранения.

Чтобы создать более эффективную и динамичную систему связей с поставщиками, компания WBC начиная с 1990;х годов занялась реорганизацией и рационализацией структуры поставок спиртных напитков. Везде, где было возможно, запасы продукции в конечных точках продаж были объединены и отправлены обратно в распределительную сеть.

Между тем поставки товара со складских помещений компании в 3850 пабов и гостиниц, а также в торговые точки, расположенные на 1524 главных улицах, осуществлялись своевременно. В 1995 г. снижение цен на пиво заставило WBC изучить возможность дальнейшего снижения запасов внутри собственной распределительной сети за счет перепродажи акций основных поставщиков спиртных напитков в обмен на соглашение о совместном управлении запасами.

Согласно экспериментальной программе Уитбредская компания предоставила компании Anheuser 13-недельный прогноз с ежедневными сведениями о запасах пива Anheuser в каждом из уитбредских распределительных центров. Согласно этой информации Уитбредская компания сообщала Anheuser, сколько она планировала продать пива и сколько уже продала. Компании Anheuser могла решать, какие товары отгружать и в каком количестве.

Такой подход позволял поддерживать нормативные запасы на складах (в объеме 2−4 дней) и соответственно гарантировать ассортимент продукции. Он позволял поставщику управлять поставками своей продукции и наиболее эффективно планировать ее транспортировку. В качестве гарантии от Уитбредской компании требовалось предупреждать заказчика о поставках товара за 24 часа до момента его получения. Следует отметить, что за год торговли по технологии VMI (управление запасами поставщиком) не было ни одного случая, который бы потребовал изменения заведенного поставщиком порядка.

Применение технологии VMI снизило срок хранения Уитбредской компанией продукции Anheuser с 8 до 4 дней, тогда как уровень обслуживания возрос с 98,6 до 99,3%. Тот факт, что Уитбредская компания занимается выпуском субститутов, стимулировало Anheuser не допускать дефицита.

Некоторые запасы были переданы поставщику, но в целом уровень запасов в системе был снижен. Anheuser получил выгоду от доступа к лучшим прогнозам и информации о продажах, а также от лучшего использования активов. Как поставщику VMI (управление запасами поставщиком) компании Anheuser отдавалось предпочтение в распределении по системе первоочередных поставок и разрешалось полностью загружать грузовики разнообразным ассортиментом. Регулярность и объем партий (отправок) — три за день в каждый из пяти уитбредских центров распределения — поддерживались за счет того, что дальнейшая транспортировка осуществлялась путем обратной загрузки автомобилей.

В июле 1996 г. Уитбредская компания провела конференцию с семью основными поставщиками для обмена опытом применения пилотной программы VMI (управление запасами поставщиком) — Anheuser, а также решения вопроса о ее дальнейшем использовании. Основные поставщики (составляющие 10% всех поставщиков) обеспечивали приблизительно 50% стоимости всех уитбредских запасов, 60% объема продаж, 55% объемов по счетам и 80% стоимости товарной продукции. Уитбредская компания считала, что распространение программы VMI (управление запасами поставщиком) на 6 остальных поставщиков приведет к росту продаж на 1,4 млн долл. Кроме того, снижение уровня запасов означает уменьшение числа складов и распределительных центров, результатом чего станет дополнительное сбережение активов компании.

К концу 1996 г. два ведущих уитбредских поставщика: производитель легких (безалкогольных) напитков Britvic и пивовары-конкуренты Guinness присоединились к Anheuser для совместного управления запасами. В число крупнейших поставщиков Уитбредской компании входит компания Bass со своей технологией пивоварения и долей с прибылей пабов, а это означает, что Bass одновременно является и поставщиком, и конкурентом, и заказчиком Уитбредской компании.

Тем не менее Bass стремилась приобрести статус управляющего запасами поставщика Уитбредской компании. Оставшихся основных поставщиков планировалось вовлечь в программу VMI к июню 2000 г. Выравнивание условий для своих основных поставщиков — главное преимущество Уитбредской компании.

Но она продолжает изучать возможности расширения программы VMI с целью включить поставщиков сырья, увеличив число поставщиков VMI до двенадцати. Для повышения эффективности координации работы с поставщиками Уитбредская компания инвестировала крупные средства в информационную систему EDI, которая теперь охватывает 32 поставщика.

5.2 Genobium

Фирма Genobium имеет опыт внедрения систем VMI на базе решения Simple-lp.

Крупный дистрибьютор фармацевтических товаров имеет сеть розничных аптек. Внедрение VMI началось с аптек, находящихся в собственности этой фирмы, в дальнейшем были привлечены к сотрудничеству и другие зависимые аптеки.

По программе «Партнерство» примерно 20 аптек согласилось 80% закупаемого товара брать у этого дистрибьютора. Согласно этой программе, дистрибьютор выкупает весь запас аптек и формирует их запас, предоставляя товар «под реализацию» и беря на себя обязанность управлять запасами аптек, то есть определять что, в какой момент, в каком количестве заказывать в аптеки и отгружать из запасов дистрибьютора. Прибыль от реализации, по данному соглашению, делится пополам.

Стороны провели обсуждение и согласились с тем, что эта практика взаимовыгодна по следующим причинам:

Дилер экономит труд логистов по формированию заявок.

Дилер и дистрибьютор имеют рост пропускной способности склада дилера за счет снижения случаев дефицита, повышается рентабельность общих запасов логистической цепи, улучшается удовлетворенность конечного потребителя, повышается рентабельность запасов дистрибьютора, улучшается прогнозирование спроса за счет наличия данных о конечном спросе, а не об статистике отгрузок на дилера, который мог просто затовариваться в отдельные периоды. В оптимизационных расчетах норм запасов теперь используется общая наценка холдинга по позициям, что позволяет корректнее ранжировать их привлекательность с точки зрения повышение рентабельности запасов холдинга.

Обмен данными о спросе и состоянии запасов производится посредством стандартизированных текстовых файлов, которые содержат данные приходных и расходных накладных (по каждой позиции дату, количество, сумма), начальные остатки и справочники товаров и поставщиков. Текстовый формат является весьма удобным для выгрузки из разных учетных программ, используемых в разных аптеках, а также удобен как для импорта данных в централизованную программу управления запасами, так и для визуального просмотра и проверки специалистами. Он состоит из справочника товаров и покупателей, начальных остатков по позициям за выгружаемый период и всех движений по каждой позиции.

Заключение

Практика демонстрирует прямую экономию затрат и ресурсов с возможностью расширения доли рынка и диверсификации деятельности дистрибьютора, а также различные виды косвенной выгоды.

Возможности программы VMI продолжают изучаться с целью включить в схему поставщиков сырья и постепенно увеличивать их число. Для повышения эффективности координации работы с поставщиками инвестируются крупные средства в информационную систему EDI, которая сможет охватить еще больше поставщиков.

Список использованных источников

1. Сергеева В. И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов — М.: ИНФРА-М, 2005. — 976 с.

2. Интернет-портал Vendor Managed Inventory

Режим доступа:

http://www.vendormanagedinventory.com

3. Добронравин Е., Организация работы сбытовых цепей // Е. Р. Добронравин /Genobium [Электронный ресурс]. ?2004. Режим доступа:

http://www.genobium.com/r/a14_chainorg. htm, 2004.