Совершенствование системы управления персоналом в результате внедрения инноваций

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии.

1.1 Понятие и элементы системы управления персоналом.

1.2 Методы построения системы управления персоналом.

1.3 Особенности управления персоналом на инновационном предприятии.

2. Анализ среды функционирования ОАО «БМК».

2.1 Анализ внутренней среды предприятия.

2.2 Анализ внешней среды предприятия.

2.3 Анализ мезосреды предприятия.

2.4 Оценка уровня инновационного потенциала ОАО «БМК».

3. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии в результате внедрения инноваций.

3.1 Создание отдела по инновационному развитию.

3.2 Внедрение технических инноваций на предприятие ОАО «Брянский молочный комбинат».

3.3 Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в результате внедрения инноваций Заключение Список литературы.

В мировом хозяйстве сформировалась новая парадигма устойчивого экономического роста, которая основана на использовании знаний и инноваций как важнейших экономических ресурсов. Инновации создают наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала.

Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые, информационные, организационные. Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты.

Объектом исследования данной работы является изучение понятия «система управления персоналом»; рассмотрение элементов данного понятия; изучение методов построения системы управления персоналом и путей её совершенствования на основе инноваций.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что повышение инновационного потенциала персонала — одна из важнейших на сегодняшний момент проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики.

Цель данной работы — усовершенствование системы управления персоналом в результате внедрения инноваций.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

— изучить литературу по данной теме;

— рассмотреть понятия и элементы системы управления персоналом;

— изучить деятельность предприятия ОАО «БМК»;

— изучить структуру управления предприятием;

— провести анализ производственного потенциала организации;

— рассчитать инновационный потенциал предприятия.

Объектом курсовой работы является система управления персоналом на предприятии. Предмет — совершенствование системы управления персоналом в результате внедрения инноваций.

В курсовой работе были использованы труды отечественных и зарубежных авторов по теме исследования, данные бухгалтерской отчётности предприятия, методическая литература.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии.

1.1 Понятие и элементы системы управления персоналом.

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, вклю­чающие оценку, мотивацию, нормирование труда. 2].

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система правления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: орга­низацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом — совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализующих функции УП.

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из следующих элементов:

1) документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персо­налом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.

Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами.

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами — от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, — а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

1.2 Методы построения системы управления персоналом.

Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:

1. Методы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.

2. Методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из ре­шений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.

1.3 Особенности управления персоналом на инновационном предприятии.

Активизация инновационной деятельности предопределяет принципиальные сдвиги в формах и методах управления человеческими ресурсами.

На макроэкономическом уровне эти тенденции и процессы прослеживаются в динамике изменения структуры занятости населения по секторам экономики, переходом от экономики, ориентированной в основном на производство товаров, к экономике, создающей услуги. Постоянное социально — экономическое, научно — техническое и технологическое развитие является причиной изменения содержания труда, появления качественно новых рабочих мест, изменений образовательного и квалификационного уровней работников, появления новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников.

На микроэкономическом уровне происходящие изменения требуют своевременного выявления инновационных проблемных ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Среди проблем, возникающих в этой связи, можно отметить противоречия между техническим уровнем нового производства и существующим уровнем квалификации персонала, между возможностями учебных заведений по подготовке, переподготовке и повышению квалификации и требуемой квалификацией персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между элитными кадрами и основной массой персонала предприятия, между существующей организационной структурой и реализуемой стратегией и др. 1].

Разрешение противоречий создаёт условия для постоянного обновления систем управления персоналом, способных учитывать сложность внешней среды, предвидеть и реализовывать открывающиеся возможности конструктивного использования инновационного потенциала персонала, совершенствовать кадровую работу на каждом этапе жизненного цикла организации.

Основой постоянного процесса совершенствования как системы управления персоналом организации в целом, так и её важнейших элементов, служат кадровые инновации.

Для описания создания кадровой инновации рассмотрим основные понятия кадровой инноватики.

Кадровое новшество — результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом.

Кадровое новшество может быть представлено в виде документации, описывающей новое теоретическое знание, принципы, методы и т. п., а также организационные, управленческие и другие процессы и явления в сфере управления персоналом. Так, кадровые новшества могут оформляться в виде стандарта, рекомендаций, методики, инструкции.

Участник инновационного процесса, осуществляющий поиск инновационных идей и разработку новшеств на их основе, является новатором.

Кадровое нововведение — процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества.

Если «нововведение» означает, что новшество используется, то сущность понятия «инновация» раскрывается в следующих её характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т. е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального порядка.

Кадровая инновация — конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического и социального или другого вида эффекта.

Инновационная деятельность в кадровой работе существенно изменяет содержание функций, выполняемых организацией. В результате проведённой инновационной деятельности происходят изменения: за функциональными подразделениями закрепляются новые функции, ставятся новые цели, вносятся коррективы в состав работ и функций отдельных работников, содержание труда.

(а иногда и его характер) на рабочих местах изменяется, снижаются или растут затраты на выполнение функций. В свою очередь, функциональная деятельность предоставляет ресурсы для реализации инновационной деятельности: финансовые, материальные, человеческие.

Так, при проведении инновационной деятельности по постановке системы оценки персонала на предприятии произошли положительные сдвиги в работе функциональных подразделений: руководители начали планировать и оценивать деятельность подчинённых, у подчинённых появилось осознание значимости своей работы для развития предприятия. Первое негативное отношение к системе оценки сменилось пониманием её необходимости и важности.

Положительные сдвиги в функциональной деятельности предоставили предприятию возможность завоевать большую долю рынка, получить большую прибыль, показали персоналу, что новое не несёт для него угрозу, сформировали в коллективе группу людей, осознающих необходимость развития организации на основе инноваций. Следующий этап инновационной деятельности в сфере управления персоналом будет обеспечен большими финансовыми ресурсами, более лояльным к изменениям персоналом и сотрудниками, готовыми участвовать в инновационной деятельности. Таким образом, взаимодействие традиционной и инновационной деятельности осуществляется по спирали, качественно изменяясь от одного витка к другому.

В современной организации, реализующей инновационные принципы развития, все обычные функции управления персоналом настраиваются на инновационную деятельность.

Особое внимание менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен уделить выбору оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят от личных качеств каждого работника. Так как в инновационной деятельности творческая и интеллектуальная активность выходят на первый план, к подобным факторам следует относиться с должной серьёзностью, предоставляя возможность отдельным специалистам — новаторам начинать свой день позже/раньше, иметь гибкий график работы или сжатую рабочую неделю.

Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных находит выражение и в системе отбора работников. Инновационная деятельность предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо типовых методик оценки потенциала работника прибегают к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, публикаций и патентов. Службе управления персоналом инновационной организации в процессе отбора персонала приходится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов.

Учитывая особенности работы в инновационной организации и личностные характеристики специалистов — новаторов, проблема адаптации персонала требует повышенного внимания. Менеджер по персоналу должен создать все условия для того, чтобы новоприбывший специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Нередки случаи, когда творческий потенциал работника инновационной организации, испытывающего трудности с адаптацией, стремится к нулю. И напротив, стоит такому работнику стать частью организации, как производительность его труда значительно возрастает. В традиционных организациях роль адаптации не столь велика.

В инновационной организации возрастает роль мотивации и стимулирования персонала, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно преимущественно косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, которые предполагают соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью выходят на первй план. Однако роль денег не стоит недооценивать.

В инновационных организациях в последнее время получили распространение так называемые «лестницы продвижения» или «двойные лестницы карьеры», которые предполагают возможность альтернативного продвижения либо по административной лестнице, либо по научной, исходя из способностей и пожеланий персонала. В рамках одной организации сотрудник имеет ещё две плоскости перемещений: в рамках традиционной и в рамках инновационной деятельности. Вариантами таких перемещений могут быть занятие руководящей должности в своём подразделении, участие в проекте в качестве участника или руководителя, переход в другой проект (более интересный и значимый) в новом статусе и т. п.

Содержательное наполнение обучения в инновационной организации ориентировано на развитие инновационного потенциала персонала. Наряду с моделями традиционного обучения — предметно — ориентированной, когда акцент делается на обеспечение успешности усвоения сотрудником учебного и практического материала, и деятельностно-ориентированной, когда обучение направлено на удовлетворение текущих потребностей предприятия — применяется модель, ориентированная на приобретение знаний и умений инновационно-опережающего характера.

Особые требования к работникам инновационной организации приводят к тому, что в одном коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых творческих людей, не желающих придерживаться жёстких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему по сравнению с традиционными организациями количеству конфликтов. Управление конфликтами также является важнейшей функцией службы управления персоналом в инновационной организации.

Формирование и развитие организационной культуры инновационной организации заключается в формировании инновационного климата, или «инновационного духа», включающего в себя ориентированность персонала на изменение, открытость, коммуникабельность, восприимчивость к инновациям.

Таким образом, создание благоприятного инновационного климата, благодаря которому каждый сотрудник был бы способен проявлять инициативу, делиться с другими информацией или опытом, нести ответственность за поставленные задачи, требует значительных и целенаправленных усилий. Нововведения в управлении персоналом через соответствующие кадровые технологии должны быть направлены на формирование работника современного типа, обладающего целой группой качеств инновационного характера.

2. Анализ среды функционирования ОАО «Брянский молочный комбинат».

2.1 Анализ внутренней среды предприятия.

персонал управление инновационный предприятие.

2.1.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия.

Акционерное общество «Брянский молочный комбинат» учреждено Постановлением Администрации Брянской области Комитетом по управлению государственным имуществом от 21 декабря 1992 г. № 989 в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» и Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации на 1992 г., в акционерное общество открытого типа «Брянский молочный комбинат» и с момента государственной регистрации (зарегистрировано Постановлением Администрации Бежицкого района г. Брянска от 24. декабря 1992 г. № 2097) стало правопреемником всех прав и обязанностей преобразованного государственного предприятия «Брянский городской молочный комбинат».

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Брянский молочный комбинат». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «БМК». Место нахождения Общества: Российская Федерация, 241 035, г. Брянск, ул. 50-Й Армии, 2 «Б».

Открытое акционерное общество «Брянский молочный комбинат» (именуемое в дальнейшем Общество) является коммерческой организацией и действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных Обществах», иным действующим законодательством РФ и настоящим Уставом.

Общество является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

Общество является коммерческой организацией и преследует в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основными видами деятельности Общества являются:

производство цельномолочной продукции;

производство плавленого сыра, других сыров;

производство масла животного, комбинированного;

производство и реализация товаров народного потребления;

производство сухих продуктов из молока;

реализация продукции собственного производства и приобретенных товаров;

осуществление торгово-закупочной деятельности;

транспортное обслуживание предприятия, населения и других организаций;

осуществление внешнеэкономической деятельности, в том числе экспортно-импортных операций;

иные виды деятельности, не запрещенные законодательством;

Уставный капитал Общества составляет 21 468 550 (Двадцать один миллион четыреста шестьдесят восемь тысяч пятьсот пятьдесят) рублей, разделенных на 2 146 855 (Два миллиона сто сорок шесть тысяч восемьсот пятьдесят пять) штук размещенных акций из них:

1 612 345 (Один миллион шестьсот двенадцать тысяч триста сорок пять) обыкновенных именных акции номинальной стоимостью 10 (Десять) рублей каждая, приобретенных акционерами.

534 510 (Пятьсот тридцать четыре тысячи пятьсот десять) привилегированных именных акции номинальной стоимостью 10 (Десять) рублей каждая, приобретенных акционерами.

Органы управления Общества:

высшим органом управления является общее собрание акционеров Общества;

в промежутках между собраниями акционеров общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров Общества;

руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Общества (единоличным исполнительным органом).

К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

внесение изменений и дополнений в устав Общества или утверждение устава Общества в новой редакции (за исключением случаев оговоренных п. 6.8.8. настоящего Устава);

реорганизация Общества;

ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание членов Совета директоров Общества и досрочное прекращение их полномочий;

определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

увеличение Уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций.

увеличение Уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций по закрытой подписке.

увеличение Уставного капитала Общества путем размещения посредством открытой подписки обыкновенных акций, составляющих более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

увеличение Уставного капитала Общества путем размещения посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, составляющие более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

уменьшение Уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их Общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;

избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) Общества и досрочное прекращение их полномочий;

утверждение аудитора Общества;

выплата (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;

утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков Общества по результатам финансового года;

определение порядка ведения Общего собрания акционеров;

дробление и консолидация акций;

принятие решений об одобрении сделок с заинтересованностью в случаях предусмотренных требованиями действующего законодательства РФ и п. 8.13 настоящего Устава;

принятие решений об одобрении крупных сделок, предметом которых является имущество, стоимость которого составляет от 25 до 50 процентов балансовой стоимости активов Общества в случае, предусмотренном п. 8.8. настоящего Устава;

принятие решений об одобрении крупных сделок, предметом которых является имущество, стоимость которого составляет более 50 процентов балансовой стоимости активов Общества;

приобретение Обществом размещенных акций в случаях предусмотренных законодательством РФ;

принятие решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов управления и контроля Общества: Положения об Общем собрании акционеров, Положения о Совете директоров, Положения о Ревизионной комиссии;

решение иных вопросов, предусмотренных действующим законодательством РФ.

К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

определение приоритетных направлений деятельности Общества;

созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров Общества, за исключением случаев указанных в п. 10.13 ст. 10 настоящего Устава;

утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в Общем собрании, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества, связанные с подготовкой и проведением Общего собрания акционеров;

увеличение Уставного капитала Общества путем размещения Обществом дополнительных акций в пределах количества и категории (типа) объявленных акций за исключением случаев, отнесенных настоящим Уставом к компетенции Общего собрания;

внесение изменений и дополнений, связанных с уменьшением количества объявленных акций по результатам размещения дополнительных акций;

утверждение отчета об итогах приобретения акций.

размещение Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных настоящим Уставом;

приобретение размещенных Обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий;

рекомендации по размеру выплачиваемых членам совета директоров, ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;

рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

использование резервного и иных фондов Общества;

утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено настоящим Уставом к компетенции Общего собрания акционеров;

создание филиалов и открытие представительств Общества;

одобрение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества, стоимость которого составляет от 25 до 50 процентов балансовой стоимости активов Общества;

одобрение сделок с заинтересованностью, за исключением случаев отнесенных к компетенции Общего собрания п. 8.8 настоящего Устава;

утверждение регистратора Общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним;

принятие решений об участии и о прекращении участии общества в других организациях (за исключением организаций, указанных в п/п.23 п. 10.2. ст. 10 настоящего Устава) иные вопросы, предусмотренные настоящим Уставом и Положением о Совете директоров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом — Генеральным директором.

Исполнительный орган подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключение вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров Общества.

Генеральный директор Общества организует выполнение положений устава Общества, решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Ревизионной комиссией, состоящей из 3-х человек. Члены ревизионной комиссии избирается на Общем собрании акционеров и действует на основании Положения, утверждаемого общим собранием акционеров Общества.

Функции счетной комиссии Общества выполняет регистратор.

В случае если число акционероввладельцев голосующих акций Общества на дату составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров станет меньше 500 акционеров Общество в праве выбирать счетную комиссию на Общем собрании акционеров.

2.1.2 Анализ кадрового и производственного потенциала предприятия.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Необходимо проанализировать кадровый и производственный потенциал, так как персонал организации сегодня является наиважнейшим ресурсом и совместно с другими ресурсами позволяет повысить эффективность деятельности предприятия при внедрении инновационных технологий.

Таблица 1 — Состав и эффективность использования трудовых ресурсов.

В результате роста выпускаемой продукции и уменьшения среднегодовой численности работников повысилась производительность труда. В связи с сокращением числа работников предприятия и ростом производительности труда уровень средней заработной платы вырос на 1271 руб.

Таблица 2 — Состав и структура основных средств.

Объём основных средств вырос в 2011 году по отношению к 2009 году на 15%, так как для наиболее эффективной работы предприятия требовалось увеличить количество зданий и сооружений, машин и оборудования, производственного и хозяйственного инвентаря.

Необходимо проанализировать обеспеченность предприятия основными средствами и эффективность их использования.

Таблица 3 — Обеспеченность предприятия основными средствами и эффективность их использования.

Наблюдается рост фондовооружённости в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 14,6% в результате роста основных производственных фондов с 198 617,2 тыс. руб. в 2009 г до 206 888 тыс. руб в 2011 году. и снижения количества работников с 445 в 2009 г до 430 в 2011 году (Рис.1).

Рис. 1 — Динамика показателя фондовооружённости в 2009 — 2011 гг.

Показатель фондоотдачи также увеличился в связи с ростом стоимости основных производственных фондов и увеличением роста выпускаемой продукции (Рис.2).

Рис. 2 — Динамика показателя фондоотдачи в 2009 — 2011 гг.

Таблица 4 — Показатели эффективности деятельности предприятия за 2009;2011 гг.

В период с 2009 по 2011 года наблюдалась тенденция увеличения рентабельности активов, собственного капитала и рентабельности продукции.

2.2 Анализ внешней среды предприятия.

Молочный рынок России в настоящее время достаточно успешно и стабильно развивается. По данным Молочного союза России, объем рынка составляет почти 40 млн. тонн молока в год, при этом ежегодные темпы его роста оцениваются экспертами в 4−5%. «В настоящее время мы ежегодно потребляем около 230 кг молочных продуктов на душу населения, — отмечает Владимир Лабинов, исполнительный директор Молочного союза России. — При этом по культуре потребления молока Россия может быть сравнима со странами Северной Европы, где норма составляет примерно 370−380 кг на душу населения.» [5].

В настоящее время абсолютным лидером потребления в России является питьевое молоко (23 кг на человека в год), на втором месте — кисломолочные продукты (8,6 кг), на третьем — сыры (3,3 кг), четвертую строчку занимает сливочное масло (2,4 кг). При этом самый продаваемый продукт — кефир. Ежегодно на 40−50% растет спрос на йогурты с кусочками фруктов. Из традиционных сегментов хороший рост показывают сыры (твердые и плавленые) — на 15% в год, творожные продукты — на 10−12% в год.

В «десятку» лидеров по производству молока в сельхозпредприятиях входят (в порядке убывания объемов производства): Республика Татарстан, Краснодарский край, Московская область, Алтайский край, Ленинградская область, Удмуртская Республика, Республика Башкортостан, Новосибирская, Кировская, Вологодская области.

По данным «Тетра Пак», в 2010 г. Россия вошла в 10 крупнейших рынков по объему потребления жидких молочных продуктов, однако потребления на душу населения почти в 2 раза ниже, чем в развитых странах. В структуре питьевого рациона россиян молоко составляет около 10%. Однако количество людей, считающих заботу о здоровье основным жизненно важным приоритетом, растет и составляло в 2010 г. 91%. «Российские потребители стали внимательнее относиться к продуктам питания и все больше включать в свой рацион полезные и безопасные продукты. Поэтому в России есть все предпосылки для увеличения потребления молока, как одного из основных продуктов здорового питания».

Российские потребители все больше осознают преимущество упакованного молока, прежде всего безопасность и возможность длительного хранения. Все эти преимущества демонстрируют ультропастеризованное молоко, потребительский спрос на которое в России растет. По прогнозам «Тетро Пак», рост ультропастеризованного молока в 2014 г. достигнет 23%, в 2010 г. его доля составила 19%.

2.3 Анализ мезосреды предприятия.

В 2012 году в Брянске можно выделить четыре крупнейших представителя молочной промышленности: БРЯНСКИЙ ГОРМОЛЗАВОД, ОАО, БРЯНСКИЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ, ОАО, МОЛОЧНЫЙ МИР, ООО, Брянский молочный завод детского питания.

По данным Росстата, цельномолочной продукции в Брянске в пересчете на молоко в 2010 г. произведено 109,6 тыс. тонн, масла животного — 5 тыс. тонн, масла сливочного и масляных паст — 5,2 тыс.тонн.

Материалы, товары (сырье) и поставщики ОАО «БМК».

Структура поставщиков сырья ОАО «Брянский молочный комбинат» в 1 квартале 2009 года, поставка молока:

Таблица 5 — Структура поставщиков сырья ОАО «Брянский молочный комбинат» в 1 квартале 2009 года.

Доступность к указанным источникам сохраняется и в будущем.

Импорт в поставках продукции отсутствует.

Рынки сбыта продукции (работ, услуг) эмитента:

Покупателями и заказчиками продукции ОАО «БМК» являются в основном рынки г. Брянска и Брянской области, также других областей РФ.

Таблица 6 — Рынки сбыта продукции эмитента.

В отчетном квартале негативных факторов, влияющих на сбыт продукции, нет. Основная часть продукции реализуется непосредственно в городе Брянске. Наиболее выгодным рынком сбыта среди соседних областей является Смоленская область. Наращивается объём сбыта в города Орёл и Людиново. Планируется расширение рынка сбыта, выход в новые регионы: Нижний Новгород, Ярославль, Владимир.

2.4 Оценка уровня инновационного потенциала ОАО «БМК».

Оценка инновационного потенциала ОАО «БМК» проводится по трём основным составляющим: финансовый потенциал, кадровый потенциал, материально-технический потенциал.

Таблица 7 — Показатели, характеризующие инновационный потенциал ОАО «БМК».

По каждому показателю принимается эталонное значение. Эталоном сравнения может являться, либо нормализуемые значения исследуемого показателя, либо параметры самого удачного этапа своей хозяйственной деятельности или конкурента.

По каждому показателю для рассматриваемой организации находятся соответствующие им индексы показателей.

(1).

(2).

Таблица 8 — Расчёт сравнительных индексов для каждого показателя.

На основании полученных индексов определим интегральный показатель инновационного потенциала по каждому потенциалу:

ИИП = (3).

Таблица 9 — Интегральные показатели по каждому потенциалу.

Определив величину функциональных потенциалов, определяется агрегированный показатель инновационного потенциала организации (АПИП) по формуле:

АПИП = (4).

где АПИП — агрегирующий показатель инновационного потенциала;

bi — вес i-го агрегирующего показателя, как составляющего интегрального показателя инновационного потенциала организации i=1,n, где n — количество агрегирующих показателей.

Соответствующие весовые коэффициенты для агрегирующих показателей определены в таблице 10.

Таблица 10 — Весовые коэффициенты функциональных потенциалов.

Итак, агрегирующие показатели инновационного потенциала:

2009 год: 0,3Ч0,91+0,2Ч1+0,2Ч0,94+0,15Ч1+0,15Ч0,71 = 0,9175;

2010 год: 0,3Ч0,9+0,2Ч0,57+0,2Ч0,69+0,15Ч0,77+0,15Ч1 = 0,7875;

2011 год: 0,3Ч1+0,2Ч0,41+0,2Ч0,61+0,15Ч0,61+0,15Ч0,79 = 0,714.

Лучшее значение инновационного потенциала предприятия ОАО «БМК» достигается в 2009 году. Именно в этот период предприятием были достигнуты наилучшие показатели, характеризующие его инновационный потенциал.

В 2011 году наблюдаются самые высокие показатели по финансовому потенциалу, но особое внимание следует уделить кадровому и материально — техническому потенциалу, для повышения которых необходимо усовершенствовать систему управления персоналом и внедрить технические инновации.

3. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии в результате внедрения инноваций.

3.1 Создание отдела по инновационному развитию.

Внедрение отдела инновационного развития в организационную структуру предприятия является очень необходимым и важным по отношению к дальнейшему развитию инновационной деятельности предприятия.

Согласно штатному расписанию в структуру отдела по инновационному развитию должны входить: специально подготовленный персонал, состоящий из 3-х человек — 1 начальник отдела, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и 2 специалистов по инновационному развитию с чётко определёнными обязанностями.

Структура инновационного отдела.

Рис. 3.

Основные обязанности начальника отдела заключаются:

— разработка управленческих решений;

— организация планирования ИД по всем направлениям;

— совершенствование форм и методов работы отдела;

— осуществление контактов с внешней средой;

— рассмотрение предложений по инновационной деятельности, после чего он может: отклонить предложение, отправить на дополнительную экспертизу, отложить предложение, внедрить предложение.

Основные обязанности специалистов по инновационному развитию заключаются:

— формирование портфеля новшеств и инноваций;

— участие в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов;

— ведение учёта эффективности использования информационноинновационных материалов на предприятии;

— подготовка отчётности о работе отдела инновационного развития;

— приём и обработка рационализаторских предложений;

— регистрация инновационного персонала Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Несомненно, основным помощником в области управления и станет специалист в области менеджмента, то есть отдел инновационного развития возглавит менеджер по инновациям, который будет подчиняться главному инженеру.

На основе анализа различной литературы можно предложить новую систему мотивации инновационных работников:

1. Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение.

2. Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно — техническое развитие предприятия.

3. Можно также привязать зарплату некоторых менеджеров к количеству представленных ими новых продуктов.

4. Также можно премировать сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений.

Средством мотивации, как известно, может служить всё, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения:

1) можно использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни;

2) не следует ограничивать конструкторам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот;

3) желательно посылать ведущих работников в зарубежные комадировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников;

4) можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям нужно обеспечить повышение в должности, грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно отрываться от материального.