Совершенствование систем менеджмента организации на примере ООО «Вентиляционные системы»

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Русско-Британский Институт Управления

(НОУВПО РБИУ) Факультет очного обучения Кафедра менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА На тему

«Совершенствование систем менеджмента организации на примере ООО «Вентиляционные системы»

Направление 80 500.62 Менеджмент

Челябинск 2012 г.

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование системы менеджмента на предприятии, как сложной социально-экономической системы является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом.

Совершенствование системы менеджмента — одна из важных и актуальных тем в изучении современного менеджмента. Развитие и улучшение экономических показателей организации невозможно без улучшения и совершенствования ее системы управления. Организация является самостоятельным субъектом рынка, что объективно порождает у его коллектива свои экономические, социальные и иные потребности и интересы.

Многолетний экономический кризис и спад промышленного производства, продолжающийся по сегодняшний день, поставили многие предприятия не просто в кризисное положение, а непосредственно на грань банкротства. Финансовый кризис 1998 г., с одной стороны, и без того усложнил финансовое положение предприятий, а с другой, — предоставил отечественным производителям дополнительные возможности замещения импорта и расширения своих рынков за счет падения курса рубля. Одна часть отечественных предприятий этой возможностью успешно воспользовалась, а другая не сумела четко выделить главные задачи, определить приоритеты, сформулировать функциональные задачи, мобилизовать потенциал для освоения новых возможностей рынка.

В связи с этим система менеджмента на предприятии была и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось множество работ, посвященных системе менеджмента предприятия, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов остается открытым.

Во-первых, динамичная и неопределенная внешняя среда, подверженная быстрым качественным перестройкам, выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого использования зарубежного опыта наталкивается на проблемы. Во-вторых, успешное функционирование предприятия в этой среде требует не столько оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды предприятия. В-третьих, наблюдающийся в настоящее время дефицит финансовых ресурсов на предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования потенциала предприятия. Мобилизация ресурсов возможна лишь на основе раскрытия творческого потенциала всего коллектива предприятия, так как решения здесь принимаются и реализуются многими участниками.

Отдельные группы, фирмы, исходя из функциональных видов деятельности, решают разные задачи с разной степенью сложности, трудоемкости и интенсивности. Все это создает различные потребности и интересы у различных групп трудового коллектива.

Поэтому система интересов и потребностей должна составлять основу механизма управления. Таким образом, только управление, учитывающие многообразие совокупности индивидуальных, групповых и фирменных интересов, будет эффективным.

В настоящее время очень часто проявляется интерес к изменениям системы управления. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых изменениях системы управления.

Таким образом, актуальность исследуемой проблемы, ее недостаточная практическая разработанность для конкретной организации позволяет сформулировать тему исследования: «Совершенствование систем менеджмента организации»

В выпускной квалификационной работе применяются различные методы исследований: сравнение, анализ, изучение документов, моментные наблюдения. Были проанализированы определения «менеджмент» таких авторов как Глухов Азбук, Данилов. Сладкевич, Чернявский Функции менеджмента были рассмотрены с точки зрения Зайцева, Рыдыгина и Семенова, так же учтено мнение Файоля и Адама Смита.

Цель исследования: разработка проекта совершенствования системы менеджмента ООО" Вентиляционные системы".

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Вентиляционные системы».

Предмет исследования: система менеджмента ООО «Вентиляционные системы».

Задачи исследования:

1. Изучить теоретический аспект формирования системы менеджмента современной организации.

2. Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Вентиляционные системы».

3. Проанализаровать систему менеджмента ООО «Вентиляционные системы».

4. Рзработать проект совершенствования системы менеджмента ООО «Вентиляционные системы».

Методы исследования: анализ научной литературы, журналов, статей, синтез, анкетирование, изучение документации и информационных материалов, структуризация целей, матричный анализ Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений. В первой главе рассматривается теоретический аспект формирования эффективной системы менеджмента организации и подходы к совершенствованию систем менеджмента. Во второй главе проведен анализ системы менеджмента ООО «Вентиляционные системы» и предложен проект совершенствования системы менеджмента ООО «Вентиляционные системы».

В заключении сформированы выводы и рекомендации совершенствование системы менеджмента ООО «Вентиляционные системы»

ГЛАВА 1. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие системы менеджмента современной организации

По мнению Мескона М. Х менеджмент — это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов. Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей [1, c.34].

Термин «менеджмент» применяется, к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, действующего в рыночных условиях, к управлению деятельностью, направленной на получение прибыли. В последнее время его стали применять в отношении государственных и других непредпринимательских организаций.

Основная цель менеджмента состоит в обеспечении согласованного и эффективного функционирования всех внутренних и внешних элементов организации.

Менеджмент — это управление в условиях рыночной экономики, которое означает:

— ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которыепользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;

— постоянное стремление к повышению эффективности производства;

— хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности;

— постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

— необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных оптимальных решений.

В мировой литературе установилась традиция, дающая термину «менеджмент» чрезвычайно широкую трактовку.

Менеджмент определяется как:

— способ, манера обращения с людьми;

— власть и искусство управления;

— особого рода умелость и административные навыки;

— орган управления, административная единица.

— совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности.

Рассмотрим понятия менеджмент, сформулированных различными авторами.

Таблица 1 Понятия менеджмента

Анализ таблицы позволяет отметить, что существенный недостаток всех высказываний это то, что нигде не сказано, кем менеджмент должен осуществляться. Определения сформулированы различными авторами и сходятся в том, что менеджмент-управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Также следует отметить определение менеджмента, данное В. П. Сдадкевичем и А. Д. Чернявским, которые наглядно и всесторонне представили исследуемый нами вопрос в виде схемы (рис. 1). Авторы рассмотрели менеджмент на предприятиях как процесс управления, как наука и искусство управления, как аппарат управления и как категория людей.

Продолжение рис. 1

Рис. 1 Понятия менеджмента Далее в логике нашего исследования считаем необходимым рассмотреть принципы менеджмента.

В наиболее общем виде принципы управления можно определить как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач.

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

А. С. Большаков отмечает, что принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества. Основные принципы менеджмента включают в себя: принцип научности, принципы системности и комплексности, принцип единоначалия и коллегиальности, принцип демократического централизма, принцип баланса власти, принцип оптимального сочетания отраслевых и территориальных интересов, принцип очередности действий, принцип оптимального сочетания и положительной синергетичности Таблица 2. Принципы менеджмента

Таким образом, принципы менеджмента отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя Поскольку тема нашего исследования «Совершенствование системы менеджмента организации» считаем необходимым рассмотреть понятия системы.

В переводе с греческого понятия «система» означает «соединение», целое, составленное из частей" [7.C.251] Эти части, или элементы, находятся в единстве, в рамках которого они определенным образом упорядочены, взаимосвязаны, оказывают друг на друга то или иное воздействие.

Система — это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т. д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь.

Менеджмент обладает свойством системности, поэтому так важно знать теорию систем. Именно в соответствии с ней любая система обладает рядом основных признаков:

1. Она представляет собой набор элементов, или отдельных частей, выделенных по тому или иному принципу, являющихся ее структурообразующими факторами и играющих роль подсистем.

Свойство элементов (подсистем) определяет место последних во внутренней организации системы, и реализуются в их функциях.

2. Система имеет границы, отделяющие ее от окружающей среды.

Системы, осуществляющие свободный двусторонний обмен энергией, веществом, информацией со средой, получили названиеоткрытых; в противных случаях говорится о закрытых системах, функционирующих относительно не зависимо от среды.

3. Каждая система имеет определенную структуру, т. е. упорядоченность, совокупность взаимосвязанных элементов.

Упорядоченность придает системе внутреннюю организацию, в рамках которой взаимодействие элементов подчиняет определенным принципам, законам. Системы, где такая организация минимальна, называются неупорядоченными, например, толпа на улице.

4. В каждой системе есть явное системообразующее отношение или качество, которое в той или иной степени проявляется во всех остальных, обеспечивает их единство и целостность.

5. Каждая система обладает определенными качествами. Качества проявляются в отношении к другим объектам не одинаково. Качества системы в определенной степени воздействуют на качество вошедших в них элементов, преобразующих их. Способность достигать этого характеризует силу системы.

6. Системе присуща эмерджентность, т. е. появление качественно новых свойств, отсутствующих у ее элементов, или не характерных для них. Таким образом, свойства целого не равны сумме свойств частей, хотя и зависят от них, объединенные в систему элементы могут терять свойства, присущие им вне системы, или приобретать новые.

7. Система обладает обратной связью, под которой понимается определенная реакция ее в целом или отдельных элементов на импульсы друг друга и внешние воздействия.

Все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

Входы Преобразования Выходы Рис. 2. Организация — открытая система Рисунок 2 представляет собой упрощенное изображение организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации Следующее, что мы хотим рассмотреть в нашей работе будут функции менеджмента Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция — широко распространённое понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Авторы О. А. Зайцева, А. А. Радугин, К. А. Радугин и Н. И. Рогачева отмечают, что было предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров. Действительно, не так давно в литературе перечислялось семь таких функций. Однако в последнее время все больше склоняются к единому мнению, что четыре важнейших функции наиболее верно представляют управленческие обязанности, а именно: планирование, организация, руководство, контроль.

Однако, но моему мнению помимо перечисленных функций сюда следует включить мнение авторов А. К. Семенова и В. И. Набокова: менеджмент включает осуществление функций планирования, организации, мотивации, контроля, а также связующих процессов в деятельности фирмы, а именно коммуникаций и принятия и реализации управленческих решений. Профессиональный менеджмент требует разносторонних знаний, научно — исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, компьютерной грамотности, организационной культуры, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Таким образом, предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в предпринимательском поведении менеджера: в целях и путях их достижения, системе стимулирования, используемой информации, стиле и методах управления и т. д.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперёд. Ещё недавно Адам Смит, подчёркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования). Тейлор продвинулся дальше и ввёл функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он назвал контроль и рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте — структурно — функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции — несущий элемент всего каркаса управления. Структурным — потому, что функции определяют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) — одно структурное подразделение, у Файоля — пять функций и целая система функциональных служб.

Важно понять, что Файоль имел в виду под этими функциями:

1. Планирование — это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

2. Организация — это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.

3. Командная деятельность — средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это — управление подчиненными.

4. Координация — гармонизация деятельности для достижения успеха.

5. Контроль — проверка и надзор за тем, чтобы сё шло так, как запланировано.

Современное определение управления включает в себя все файолевские функции; разработанная им модель функций оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят; планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной.

Рис.3- Цикл менеджмент Рассмотрим содержание каждой функции цикла менеджмента Функция «Планирование»

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

1) распределения ресурсов;

2) координации деятельности между отдельными подразделениями;

3) координации с внешней средой (рынком);

4) создания эффективной внутренней структуры;

5) контроля за деятельностью;

6) развития организации в будущем [8.C. 56].

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Весь процесс планирования в организации разделяется на три уровня: стратегический, тактическое планирование и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, тактическое планирование — это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти три вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то процесс планирование осуществляется в следующем порядке:

1) разрабатывается миссия организации;

2) исходя из миссии, разрабатываются цели;

3) производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;

4) анализ стратегических альтернатив;

5) выбор конкретной стратегии;

6) реализация стратегии;

7) оценка стратегии;

8) миссия организации.

В процессе планирования обычно выделяют восемь этапов:

Таблица 3. Этапы планирования

Результаты планирования оформляют в виде плана работы организации.

План является одним из наиболее важных документов, определяющих содержание и задачи работы организации, является составной частью плана ее работы. План работы должен отражать многообразие форм, методов и содержания работы, с помощью которых реализуется миссия организациии решаются стоящие перед ней задачи.

Текущее планирование отражает конкретные цели и задачи одного года. При составлении текущих планов учитывается количество сотрудников, количество рабочих часов в году, трудозатраты на все процессы, мероприятия и услуги, включенные в план. Кроме того, в плане должен присутствовать резерв времени на необходимые, но незапланированные работы и потенциальную возможность временной нетрудоспособности сотрудника (ов)организации.

Функция организации Организовать — значит создать некую структуру. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы рассмотрим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами [11.С. 23].

Задачей функции «организация» является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т. д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента — мотивацию.

Функция мотивация

«Мотивация» — это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Функция контроль Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышения эффективности деятельности организации.

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

1.2 Методы совершенствования системы менеджмента

Методология в буквальном значении (логос — наука, знание, и метод — путь, направление познания) есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции:

1) получение, создание нового знания;

2) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий;

3) организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт).

Первая функция реализуется на основе общефилософских и общенаучных методов и принципов познания; вторая — на основе использования законов логического мышления; третья — на основе локальных методологий конкретных наук применительно к особым локальным предметным областям.

Методика ПЭСТ

PEST — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

Для того, чтобы провести PEST — анализ, обычно используют «брейнсторм», при котором учитывают, например, такие факторы:

Политические (Policy): защита окружающей среды, налоговое регулирование, ограничения международной торговли, защиту прав потребителей, трудовое законодательство, отношения с правительственными органами, антимонопольное законодательство, политическую ситуацию.

Таблица 4

Данная составляющая должна изучаться в 1-ю очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Можно найти возможности для бизнеса, если знать: какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в рез-те принятия новых законов и норм, регулирующих эконом процессы. Важным является выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или существует исключения из правил, и наконец, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения правовых норм с ее стороны.

Экономические (Economy): рост экономики, монетарную политику, рынок труда, уровень налогообложения, курсы обмена валют, индексы инфляции, покупательскую способность потребителей.

Таблица 5

В целом, экономические факторы не способствуют реализации стратегии роста, если компания не имеет мощной финансовой поддержки.

Анализ должен быть направлен на комплексную оценку состояния элементов эконом ситуации с учетом последствий. При изучении важно обращать внимание и на такие факторы, как тип и степень развитости конкурентных отношений, общий уровень эконом развития, добываемые природные ресурсы, климат. Акцент делается на тенденции, т е какие возможности для ведения бизнеса это может дать в перспективе.

Социальные (Society): распределение доходов среди населения, демографическую ситуацию, мобильность потенциального персонала, изменения образа жизни, образование, тенденции моды, условия жизни, безопасность и уверенность в завтрашнем дне потребителя.

Таблица 6

В целом состояние социальной сферы не способствует развитию Компании в своём сегменте.

Изучение социальных ситуации в макроокружении направлен на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких явлений и процессов, как существующие в обществе культурные нормы и разделяемые людьми ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, демографическая структура, рост населения и т. д. Организация должна внимательно отслеживать значимые для нее тенденции, чтобы заранее быть готовой к наступлению их возможных последствий.

Технологические (Technology): новые исследования и изобретения, уровень обмена технологиями, жизненный цикл продукта, использование энергии и материалов, изменения в ИТ и другие.

Таблица 7

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технолог достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать наиболее подходящий момент отказа от используемой технологии.

Кроме этого нужно учитывать такие факторы, как правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и так далее. Внешние обстоятельства могут привести к образованию новых рынков сбыта, изменить системы и приоритеты фирм, создать бесконечную череду проблем и открыть массу возможностей перед компаниями.

Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов:

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей каждой макросреды.

3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденции его изменения.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 до +5.

6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учётом характера и влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер.

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов.

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды.

10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к первому этапу.

SWOT-анализ По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т. д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

ВНЕШНЯЯ — ВНУТРЕНЯЯ

СИЛА СЛАБОСТЬ,

ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ

Среда

Внешняя Внутренняя Для успешного выживания в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие возможности и какие угрозы таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.

Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не использовать их.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды выявляет именно то, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

1.3 Оценка эффективности преобразований в системе менеджмента организации

В этом параграфе мы рассмотрим такие понятия как: рентабельность, виды рентабельности, В экономической литературе дается несколько понятий рентабельности. Так, одно из его определений звучит следующим образом: рентабельность (от нем. rentabel — доходный, прибыльный) представляет собой показатель экономической эффективности производства на предприятиях, которыйкомплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов.

По значению уровня рентабельности можно оценить долгосрочное благополучие предприятия, т. е. способность предприятия получать достаточную прибыль на инвестиции. Для долгосрочных кредиторов инвесторов, вкладывающих деньги в собственный капитал предприятия, данный показатель является более надежным индикатором, чем показатели финансовой устойчивости и ликвидности, определяющиеся на основе соотношения отдельных статей баланса.

Устанавливая связь между суммой прибыли и величиной вложенного капитала, показатель рентабельности можно использовать в процессе прогнозирования прибыли. В процессе прогнозирования с фактическими и ожидаемыми инвестициями сопоставляется прибыль, которую предполагается получить на эти инвестиции. Оценка предполагаемой прибыли базируется на уровне доходности за предшествующие периоды с учетом прогнозируемых изменений. Кроме того, большое значение рентабельность имеет для принятия решений в области инвестирования, планирования, при составлении смет, координировании, оценке и контроле деятельности предприятия и ее результатов.

Таким образом, можно сделать вывод, что показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и систематизируются в соответствии с интересами участников экономического процесса.

Рентабельность бывает следующих видов:

а) общая рентабельность объединений, предприятий определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств и рассчитывается по формуле:

П * 100

R = Оф + Об (1.3)

где R — уровень рентабельности, %

Р — прибыль Оф — среднегодовая стоимость основных производственных фондов Об — среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств б) фактическая общая рентабельность определяется отношением балансовой прибыли к фактической среднегодовой стоимости производственных основных фондов и нормируемых оборотных средств, не прокредитованных банком. Фактические остатки нормируемых оборотных средств устанавливаются исходя из их остатка по балансу за вычетом задолженности поставщикам по акцептованным платежным требованиям, срок оплаты которых не наступил, и поставщикам по не отфактурованным поставкам, а также износа малоценных и быстроизнашивающихся предметов и резерва на возмещение плановых потерь и предстоящих расходов.

Уровень рентабельности зависит не только от суммы прибыли, но и от фондоемкости производства. На предприятиях, объединения тяжелой промышленности с высокой фондоемкостью производства уровень рентабельности по отношению к производственным фондам ниже, чем в объединениях, на предприятиях легкой и особенно пищевой промышленности. С увеличением суммы прибыли и уменьшением стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств рентабельность повышается, и наоборот.

в) расчетная рентабельность представляет собой, отношение балансовой прибыли за вычетом платы за производственные фонды, фиксированных платежей, процентов за банковский кредит, прибыли целевого назначения (прибыль от реализации товаров широкого потребления, новых товаров бытовой химии и т. п.), а также прибыли, полученной по причинам, не зависящим от деятельности объединения, предприятия, к среднегодовой стоимости основных производственных фондов (за вычетом основных фондов, по которым'' предоставлены льготы по плате) и нормируемых оборотных средств.

При анализе работы объединений, предприятий, особенно при планировании к оценке рентабельности изделиям, важное значение имеет рентабельности определяемая как отношение суммы прибыли к полной себестоимости реализованной продукции. Расчет рентабельности отдельных видов продукции производится по формуле:

(О — С)100

R = C (1.4)

где R — уровень рентабельности, %

О — оптовая цена предприятия на изделия С — полнаясебестоимость изделия.

Показатель рентабельности по изделиям отражает эффективность затрат живого и овеществленного труда на производство продукции.

В машиностроении и других обрабатывающих отраслях промышленности рентабельность определяют как отношение прибыли к себестоимости за вычетом стоимости использованного сырья, топлива, энергии, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. При этом может быть использована формула:

Ф Rф

Rм = С — М (1.5)

где Rм — расчетный норматив рентабельности к себестоимости за вычетом материальных затрат Ф — производственные фонды отрасли

Rф — норматив рентабельности к производственным фондам С — М — себестоимость товарной продукции за вычетом прямых материальных затрат.

Использование показателя нормативной расчетной рентабельности в обрабатывающих отраслях промышленности обусловлено высоким удельным весом в себестоимости продукции этих отраслей материальных затрат, значительными их колебаниями в себестоимости отдельных видов изделий и широкими возможностями технологической замены используемого сырья, материалов.

Существующие в организации способы и формы коммуникации оказывают большое влияние на культуру организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. В последнее время широкое распространение получает Интернет. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.