Субъекты управления проектом

Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии.Рис. 2 .5 — Функциональная организационная структура

Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;

при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и неизменяются обязанности сотрудников;

существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределахподразделения. Недостатками функциональной организационной структуры являются:

ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;

слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;

интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;

ее неуправляемость при одновременной реализации большого количествапроектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей кгенеральному директору, и необходимости принятия основанных на нейрешений. Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проектно-ориентированной организационной структуры (projectizedstructure) -ПООС (рис. 2 .6).Во главе каждой команды стоит управляющий, который отвечает за реализацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями предприятия. В чистом варианте при такой структуре функциональные подразделения существуют в рамках команды (или нескольких команд) проекта. Характер взаимодействия между основной организацией и командой зависит от специфики реализуемого проекта и преобладающего стиля руководства на предприятии. Рис. 2 .6 — Проектно-ориентированная организационная структура

Основными преимуществами ПООС являются:

полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);высшее руководство предприятия получает возможность уделять большевремени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами. К недостаткам ПООС относятся:

достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;

удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, чтоосложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии. Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrixorganizatinalform). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям. Типичная матричная структура изображена на рис. 2 .

7.Рис. 2 .7 — Матричная организационная структура

Управляющие проектами напрямую подчинены генеральному директору предприятия и обладают необходимыми полномочиями для успешной реализации проекта. Одной из основных функций управляющего проектом в матричной структуре является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, которые отвечают за поддержание технической и технологической базы на современном уровне, а также за обмен информацией с каждым из проектов. Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синергетического эффекта за счет разделения ответственности за проект между управляющим и функциональным руководителем. Но это проще сказать, чем сделать. С одной стороны, управляющему необходимы полномочия и власть для реализации проекта, с другой — влияние функциональных руководителей так велико, что необходимо сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимодействии. Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;

интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;

усложняется осуществление функций контроля;

нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функциональногоподразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта. Среди преимуществ матричной структуры выделим:

сокращение текущих расходов, благодаря тому что специалисты могутработать над несколькими проектами предприятия;

равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всехкоманд проектов;

возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствиеусиление мотивации к труду. Для развития компании (при любой базовой организационной структуре) целесообразно предусмотреть ротацию управляющих проектами (рис. 2 .8) в зависимости от их компетентности, а также сложности и масштабов проектов. В этом процессе заложена возможность постепенного повышения квалификации управляющих, их продвижения по карьерной лестнице — от управляющего третьей категории, который управляет относительно простыми проектами, до главного управляющего, ответственного за реализацию всех проектов в каком-либо направлении деятельности компании. Каждая из рассмотренных организационных структур имеет свои сильные и слабые стороны, что нужно учитывать при формировании эффективной системы управления проектами на предприятии.Рис. 2.8 — Ротация управляющих проектами

Заключение

Участники проекта — это люди и организации, выполняющие функции управления проектами, направленные на достижение целей и задач проекта. В проекте участвуют заказчик, инвестор, банк, спонсор, проектировщик, генеральный подрядчик, субподрядчик, поставщик, консультант, лицензиар, управляющий и команда проекта. Управляющий проектом является ключевой фигурой в команде проекта и несет полную ответственность за достижение конечных целей проекта. Правильный выбор управляющего зачастую определяет эффективность реализации проекта. Команда проекта представляет собой группу специалистов, работающих над реализацией конкретных задач, представляет интересы различных участников проекта и подчиняется управляющему. Каждая команда проекта проходит в своем развитии несколько этапов:

формирование, адаптацию, нормализацию, работу, ликвидацию. Лидерство — это спонтанно возникающий процесс влияния одного членакоманды на других. Лидерство может быть формальным и неформальным. Современный подход к управлению людьми заключается в использовании стилей руководства, соответствующих конкретной ситуации и учитывающихспецифику проекта. В теории управления проектами выделяют три основных типаорганизационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.Ключевыми факторами успешного руководства являются понимание того, какой стиль управления доминирует у руководителя, а также желание и возможность изменить этот стиль в зависимости от обстоятельств. Каждый управляющий проектом подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Организационная структура предприятия является одним из ключевых факторов эффективного управления проектом. Зачастую предприятия, переходящие к проектно-ориентированному управлению (project-drivenmanagement), испытывают трудности с адаптацией существующей структуры, что может привести к значительным нарушениям в реализации проекта.

Список литературы

1 Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 464 с. 2 Ахметов К. Практика управления проектами.

— М.: Изд-во: «Русская Редакция», 2004. — 272 с. 3 Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 т. — СПб.: Бизнес-пресса, 2004. -

400 с. 4 Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. -

М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007. — 528 с. 5 Кремер Н. Ш., Путко Б. А., Тришин И. М. и др. Исследование операций в экономике: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф.

Н.Ш. Кремера. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 430 с. 6 Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. и др.

Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. — М.: Омега-Л, 2011. ;

875 с. 7 Миненко С. Н. Экономико-математическое моделирование производственных систем: Учебное пособие для вузов. — М.: МГИУ, 2008. -

140 с. 8 Орлова И. В., Половников В. А. Экономико-математические методы имодели: компьютерное моделирование: Учебное пособие. — 3-e изд., перераб. И доп. ;

М.: Вузовский учебник, 2012. — 365 с. 9 Хелдман К. Профессиональное управление проектом. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012.

— 517 с. 10 Ципес Г. Л., Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной компании: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. — 480 с.