Деловые культуры в международном бизнесе

В Англии и Швеции, Германии и Финляндии здравый смысл заставляет людей соблюдать очередь при посадке на автобус. В Неаполе, Рио-де-Жанейро, а еще больше в Пекине в соответствии со здравым смыслом каждый пытается не только занять свободное место, но и, мешая выходящим, протолкнуться в автобус раньше других. Другой пример. Здравый смысл должен был бы заставить японцев отказаться от китайской письменности, которая отличается от их языка и дается детям ценой 10 лет напряженных занятий, но они до сих пор пользуются ею.

Кроме того, в Японии, так заботящейся о приличиях, полицейские позволяют человеку мочиться на стены общественных зданий, если он не может более сдерживаться, и отвозят домой, если, напившись, он не в состоянии вести автомобиль. Чем они руководствуются? Здравым смыслом! Молчание можно интерпретировать по-разному. Американскому, немецкому, североевропейскому и арабскому менеджерам молчание в ответ на деловое предложение покажется формой отказа. Пауза между высказываниями в Британии и Германии длится две-три секунды, в Кувейте и Греции — еще меньше, а в Америке, Франции и Италии паузы почти незаметны.

Тем не менее, для «слушающих культур» Восточной Азии молчание в ответ не означает ничего предосудительного. «Кто знает — молчит, а кто не знает — говорит», — гласит древнекитайская поговорка. Японцы и финны не станут оспаривать это утверждение. В их культурах молчание не равно прекращению коммуникации, напротив, оно является необходимой частью социального взаимодействия.

Важным считается то, что не высказано, и паузы в разговоре воспринимаются спокойно, по-дружески и с пониманием. Молчание защищает вашу индивидуальность и независимость, оно также свидетельствует об уважении к другому. В последнее время становится все очевиднее, что для успешного развития глобальных связей и международной торговли требуется не только интенсивное и изучение иностранных языков, но и понимание чужих обычаев и культур, сочувственное отношение к ним. С этой целью создаются разнообразные международные организации; многие корпорации финансируют кросскультурные и международные программы для обучения своего персонала, работающего за рубежом. Закономерен вопрос: помогут ли кросскультурный тренинг и желание людей приспособиться к иным культурным условиям, если принять во внимание жесткую взаимосвязь между языком и мышлением? Мы сторонники подобного рода семинаров и курсов. Другой вопрос: насколько ментальные барьеры снижают нашу способность к изменению своих установок и формированию новых подходов? В детстве мы постоянно находимся под глубоким и властным «гипнозом» нашего тайного деспота — языка. Сегодня многие лингвисты разделяют гипотезу Бенджамина Уорфа о том, что язык, на котором мы говорим, не только выражает наши мысли, но и в значительной степени определяет их ход. Иными словами, британец и немец ведут себя так, а не иначе прежде всего потому, что на мысли каждого из них влияет их родной язык. Точно так же человек, выросший на британских островах, живет и действует, направляя свою мысль по англосаксонской «колее», а она не совпадает с романской, русской, японской или китайской. Англичанин, немец и эскимос могут переживать одно и то же событие, но это переживание представляет собой ряд впечатлений, пока их не упорядочит сознание.

А оно делает это в основном с помощью языка. Поэтому в конечном счете эти три человека переживают три разных события. То, что британец называет «честной игрой», для немца может оказаться чем-то иным, поскольку ему надо переводить это понятие на другой язык, а в обществе, где нет организованных игр, это выражение и вовсе теряет смысл. Приведем конкретный пример того, как совершенно по-разному одно и то же фундаментальное понятие воспринимается двумя далекими друг от друга по культуре народами. Науке известно, что в словаре зулусов существует 39 слов для обозначения зеленого цвета, тогда как у англичан — только одно (для указания на разные оттенки зеленого в английском языке используются сложные слова, например: темно-зеленый, ярко-зеленый). Р. Льюис, исследовавший этот вопрос, довольно долго беседовал с бывшим зулусским вождем, защитившим докторскую диссертацию по филологии в Оксфорде.

Тот объяснил, зачем зулусам потребовалось 39 слов для обозначения зеленого цвета. Жителям Южной Африки приходилось часто совершать долгие переходы по зеленой саванне. Не было ни автомобилей, ни карт, ни указателей, а путешественникам нужно было описывать пройденные ими места. И вот язык сам адаптировался к нуждам тех, кто на нем говорил. Вождь привел один из примеров. Он взял лист дерева и задал вопрос: «Какого он цвета?» — «Зеленого», — ответил Льюис.

Светило солнце. Зулус подождал, пока его закроет облако, и спросил: «Какого цвета стал лист?» — «Он зеленый», — повторил Льюис, уже понимая неточность своего ответа. — «Но ведь это другой зеленый, верно?» — «Да, цвет изменился». — «В зулусском языке для него есть особое название — „цвет-влажных-листьев-днем“». Вновь выглянуло солнце, и нужно уже другое определение — «цвет-мокрой-листвы-при-лучах-солнца». Вождь отошел на 20 метров, держа в руке листок, и спросил, не изменился ли цвет. «

Действительно, он опять другой!" — воскликнул Льюис. «У нас есть для него особое слово», — сказал улыбаясь вождь. Затем он рассказал Льюису, как зулусы обозначили бы цвет листа дерева, листа кустарника и листа, который дрожит на ветру, а также реки, лужи, ствола дерева, крокодила… Так он без труда перечислил все 39 оттенков зеленого цвета. Как смотрели на мир в этом случае Льюис и вождь зулусов? Разными глазами.

И дело даже не в глазах. Каким бы «интернациональным», «мультикультурным» и «всезнающим» ни был Льюис, он не мог воспринимать и чувствовать мир так же, как зулус, ибо у Льюиса не было для этого языковых средств! Он мог знать обычаи зулусов, предпочтения и табу, мог даже усвоить их верования и философию, но только изучение их языка позволило бы ему сбросить (в отношении способности описывать мир) оковы родного языка и воспринимать реальность так же, как воспринимает ее вождь зулусов. Если французский язык (у которого очень много общего с английским) дает британцу дополнительные 10% нюансов миропонимания, то при изучении «примитивного» языка, совершенно отличного от нашего, со своей логикой и системой допущений, нам могут открыться такие горизонты, какие нам и не снились! А почему британцу или русскому так трудно понять японца? Зная о феномене лингвистических барьеров, мы ответим, что японцы с их обратным порядком слов в предложении организуют свои мысли совсем иначе, чем европейцы.

Если внимательно приглядеться даже к жителям Европы, можно обнаружить, что англичанин, испанец и француз используют свой язык и мыслят совершенно по-разному и, хотя порой кажется, что они понимают друг друга, один не знает, что сказал другой или что он в действительности имел в виду! В современном мире мы сталкиваемся с разнообразием культур, специфика языка которых обусловлена не только грамматическим строем, словарем и синтаксисом, но и способами воздействия на партнера. Эти разные речевые стили не зависимо от того, используются ли они в переводе или нет, отнюдь не упрощают задачи общения на международном уровне. Коммуникативный разрыв проявляется в трех формах: языковой, практической и культурной. Практические проблемы обычно решаются легче всего, так как менеджеры, представляющие компанию за рубежом, быстро учатся тому, как следует себя вести в той или иной стране. Более серьезные проблемы возникают у выезжающих за рубеж управленцев в связи с различиями в поведении, обусловленными культурой и языком. Чтобы достичь успеха, а в более дальней перспективе переиграть своих конкурентов, следует приобрести опыт в обеих этих областях.

Не многие люди — искусные лингвисты, и по всему миру тысячи недоразумений каждый день случаются из-за простых лингвистических ошибок. Вот несколько примеров. Германия: «На следующей неделе я стану новой машиной». Вместо: «На следующей неделе у меня будет новая машина». Япония: «Моя мать — пишущая машинка». Вместо: «Моя мать — машинистка». Финляндия: «Сколько лет вашему сыну?» — «Половина восьмого». Вместо: «Семь с половиной». Мы пытаемся преодолеть лингвистические барьеры, старательно изучая язык нашего партнера или пользуясь услугами переводчика.

Первое — лучше. Когда же возникает непонимание, наш язык теряет свою нейтральность и возвращается к слоям, обусловленным национальной культурой. Например, немцы склонны двигаться вперед решительно, педантично и с уверенностью в себе. Француз прибегает к разнообразной тактике, в том числе и обращению к образности. Англичане, как и немцы, идут напролом, но часто используют юмор или приуменьшают остроту конфликта, смягчают ситуацию. Американцы смотрят на переговоры как на процесс взаимных уступок, в котором обе стороны должны в самом начале выложить на стол все свои карты и не тратить время на хождение вокруг да около. Общение — двусторонний процесс, требующий коммуникативных навыков от партнеров и, что не менее важно, умения слушать друг друга. Различные культуры не только по-разному используют речь, но и по-разному слушают. Есть хорошие слушатели (немцы, шведы, японцы) и плохие (французы, испанцы и русские).

Другие, как американцы, слушают внимательно, но часто безразлично. В течение последнего столетия стороны, участвующие в переговорах, пытаются установить определенные правила (ведение переговоров, фазы встречи, цели и задачи и т. д.). В одной культуре их установить легче. Однако, когда идут межнациональные и межкультурные переговоры, их представители ведут себя совершенно иначе. Почему это происходит? По двум причинам: из-за недостаточного профессионализма участников переговоров и из-за кросскультурных предубеждений. Инженеры, бухгалтеры или менеджеры, руководящие сотрудниками своей национальности, обычно не имеют опыта работы с иностранцами. Столкнувшись с иным складом мышления, они не имеют достаточной квалификации, чтобы понять логику, намерение и нравственную позицию другой стороны. Часто обсуждаются общие вопросы и произносятся пространные речи.

Иное дело — переговоры на правительственном уровне. Они отличаются большим профессионализмом. Но самое важное — преодолеть кросскультурную предубежденность. Когда мы видим хорошо одетых людей, вежливых и внимательных, скрипящих своими ручками, мы склонны думать, что они видят то же, что и мы, слышат то, что мы говорим, и понимают наши намерения и мотивы. Нет более упрощенного подхода! Ведь это два разных менталитета, которые заявляют о себе на разных языках, подчиняются разным нормам и, конечно, ориентированы на достижение разных целей. Всем люди испытывают дружеские чувства, любовь, гнев, страх, проявляют заботу. Но вступая в область усвоения национальной культуры, мы должны быть настороже, чтобы не вызвать раздражения, не нанести прямого оскорбления, чтобы вовремя согласиться с несогласием.

Это необходимо потому, что представитель другой культуры не сразу и не полностью может принять нашу точку зрения или даже понять ее. Возьмем для примера три группы культур — американскую, японскую и латиноамериканскую. Иерархия переговоров будет разной. Американцы сосредоточены на заключении сделки, поскольку упустить ее не могут. Японцев интересует текущий проект как увертюра к вступлению в продолжительные деловые контакты с иностранцами. Латиноамериканцы (особенно из Мексики или Аргентины), которые помнят об американской эксплуатации, озабочены установлением равенства в положении партнеров еще до переговоров. Приведенный пример показывает, что:

основная программа, заложенная в нас нашей культурой, не только по-разному определяет значимость наших дел, но и мешает «увидеть» приоритеты или целевые установки людей, принадлежащих к другим культурам;

стереотипы — один из «дефектов» этой программы, который часто приводит к ложным допущениям. Этому можно привести много примеров. Отметим лишь следующее:

одни видят в переговорах общественный ритуал (французы, испанцы, японцы);другие (американцы, австралийцы, британцы и скандинавы) придерживаются более прагматичной позиции;

третьи (немцы и швейцарцы) находятся где-то посередине. Укажем, что неотъемлемой частью ценностного восприятия участников переговоров является «Я"-образ, то есть то, как они видят самих себя. Наконец, переговоры ведут к принятию решений. Каким образом и как быстро это происходит, окончательны ли принятые решения, зависит от того, представители каких культур участвуют в переговорах. И чем больше участников переговоров, тем контрастнее спектр обсуждения и замысловато решение. Решение принято, но и это не конец. Насколько оно окончательно и обязательно для всех? Англосаксы и немцы считают, что устное решение необходимо оформить письменно, как официальный документ. Японцы и южные европейцы могут вернуться к некоторым пунктам соглашения, если изменится ситуация. Разные этические подходы или стандарты проявляются в том, как представители разных культур понимают письменные соглашения.

Для американцев, британцев, немцев и финнов это окончательный документ. Японцы убеждены, что письменное соглашение есть выражение некоего намерения. Романские народы (кроме французов) хотят, чтобы к документу подходили с большой гибкостью. Заключение

В 90-е гг. ХХ в. практические технологии в области кросскультурного сравнения стремительно развивались и распространялись, а количество исследований на эту тему ежегодно удваивалось, семинары по кросскультурному тренингу стали доходным занятием для целой группы профессионалов, соединивших в себе качества ученых и практиков. В самом общем виде под деловой культурой следует понимать соблюдение в деловом взаимодействии принятых «правил игры». Параметры делового взаимодействия: иерархия деловых отношений, способы ведения переговоров и ряд других, — если их свести в одну систему, могут образовать профиль конкретной деловой культуры. Это позволит прогнозировать возможные расхождения и предотвращать назревающие конфликты. Пока трудно сказать, насколько данный подход соответствует строгим канонам научно доказанного факта.

Важно другое: собранный практический материал убедительно свидетельствует в пользу этой идеи. Она, как принято говорить, «работает». В теоретическом плане одной из самых трудных загадок современной сравнительной культурологии является поиск критерия для сопоставления культур. Специалисты сегодня говорят о континууме «индивидуализм — коллективизм», признавая, что большинство существующих культур можно расположить на некоторой плоскости между этими двумя полюсами. В одной культуре человек будет принимать решения, ориентируясь на потенциальную реакцию соответствующей социальной группы, в другой — на собственную, личную оценку. Исследователи ввели новый критерий: способ организации такого объективного измерения реальности, как время. По нему все культуры весьма условно можно разделить на три типа:

Моноактивные (или линейно организованные) — в которых человек приучен разбивать свою деятельность на следующие друг за другом этапы, не отвлекаясь на другие задачи. Типичными представителями такой культуры являются англосаксы — американцы, англичане, немцы, северные европейцы, методично, последовательно и пунктуально организующие свое время и жизнь. Полиактивные — к ним относятся латиноамериканцы, южные европейцы, у которых принято делать одновременно несколько дел (и, заметим попутно, нередко не доводить их до логического конца). К этому типу относятся и русские. Реактивные — характерны для азиатских стран (прежде всего Японии и Китая), деятельность которых организуется не по строгому и неизменному плану, а в зависимости от меняющегося контекста как реакция на эти изменения. Бизнес (от англ. business- «дело», предпринимательство) — инициативная экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств с целью получения прибыли и развития собственного дела. Международный бизнес предполагает осуществление деловых операций с несколькими партнерами за пределами страны. Область предпринимательской деятельности экономических субъектов осуществляется на мировом рынке: рынке товаров, рынке услуг, финансовом рынке, рынке рабочей силы. В мире, переживающем глубокие преобразования, востребованы глубоко продуманные решения, учитывающие интересы мирового сообщества. «Круглый стол» Ко (CAUX Round Table) ведущих бизнесменов Европы, Японии и США поставил перед собой задачу повышения роли бизнеса и промышленности как движущей силы прогрессивных глобальных перемен. В концентрированном виде принципы Международного бизнеса заложены в «Декларации Ко», которая приведена в работе [3].

Учитывая значимость данного документа, позволим процитировать эти принципы практически в полном объеме. Международный бизнес (МБ) — занятие, чреватое осложнениями, особенно когда речь идет о совместных предприятиях (СП) или длительных деловых переговорах. В МБ приходится сталкиваться с такими проблемами национальной психологии и поведения, решение которых сопряжено со сложностями, выходящими за рамки простого соглашения между бухгалтерами, инженерами и другими специалистами. По мере того как глобализация бизнеса все чаще заставляет менеджеров — представителей разных культур садиться за один стол, мы, анализируя представления и ценности, все больше убеждаемся в том, что почти ничего нельзя понимать буквально. Так, слово контракт легко переводится с одного языка на другой, но оно имеет множество значений. Для жителя Германии, Великобритании, скандинавских стран или Швейцарии это — документ, который подписывают для того, чтобы затем соблюдать его условия. Подписи сторон придают ему смысл окончательного и бесповоротного решения. Но японец смотрит на контракт как на предварительный документ, который может быть изменен или написан заново, если изменятся обстоятельства. Южноамериканец убежден, что договор — это недостижимый идеал, который принимается сторонами, чтобы избежать лишних споров.

Список литературы

Биркенбил В. Язык интонации, мимики, жестов (пер. с немецкого). — СПб., 1997

Гестеланд Ричард Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе. Маркетинговые исследования, ведение переговоров, поиски и источники поставок и рынки сбыта, менеджмент в различных культурах/пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003

Грушевицкая Т.Г., Попков В. Д., Садохин А. П. Основы межкультурной коммуникации: Учебник для вузов /Под ред. А. П. Садохина. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002

Лапицкий М. И. Труд и бизнес в зеркале религий. — М., 1998

Леонтович О. А. Русские и американцы: парадоксы межкультурного общения: Монография. — Москва: Гнозис, 2005

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. — М.: Дело. 1999

Мосеев Р. Н. Международные этические нормы и психология делового общения. — М., 1997

Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур.

М.: Дело, 2003

Моул, Дж. Особенности национальной психологии народов Новой Европы: бизнес, общение, успех/ Джон Моул; пер. с англ. О. Л. Сергеевой. — М.: Астрель: АСТ, 2006

Пиз А. Язык телодвижений. — Нижний Новгород, 1992

Тромпенаарс Ф и Хампден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса / Ф. Тромпенаарс и Ч. Хемпден-Тернер //Пер. с англ. Е. П. Самсонов. — Мн.: ООО «Попурри», 2004.