Разработка информационного обеспечения в повышении эффективности управления предприятием на примере ООО «Электросервисмонтаж»

руб.Расходы СМИ 45 252 525 120

Рекламные расходы ——-Командировочные расходы-15 151 545

Итого 45 404 040 165

Бюджет инвестиций и капитальных затрат на 2014 гДенежный поток по инвестиционной деятельности Су Сумма, тыс. рублей Итого, тыс.

руб.I кварталII кварталIII кварталIV квартал

Привлечение денежных средств, в т. ч. Кредит банка Займ сторонней организации 5 005 005 005 002 000Вложения учредителей1 500—-1 500Итого 2 5 005 005 003 500Налоговый бюджет на 2014 гДенежный поток по основной деятельности Сумма, тыс. рублей Итого, тыс. руб. I кварталII кварталIII кварталIV квартал

Выплата налогов, в т. ч.: НДС (18%) 110,0 130,0 130,0 130,0 500,0 Налог на имущество — - - - -Транспортный налог — - - - -Налог на прибыль (20%) 25,0 23,0 30,0 30,0107,0Платежи в ПФР (26%) 538,2 538,2 538,2538,22 152,8Платежи в ФСС (2,9%) 60,0 60,0 60,0 60,0 240,0 Платежи в ФОМС (5,1%) 105,5 105,5 105,5 105,5 422, 0НДФЛ (13%) 269,1269,1269,1269,11 076,4Итого выплата налогов 1 107,81 125,81 132,81 132,84 499,2Приложение ЛБюджетный регламент ООО «Электросервисмонтаж"1.

1.Общие положения

Бюджетный комитет создается как рабочий орган совета директоров для организации контроля за функционированием бюджетного процесса на предприятии, исполнением всех положений о бюджетировании и финансовом планировании. На него возлагается общее руководство бюджетным процессом и принятие соответствующих решений. Устанавливается двухуровневая система контроля за формированием и исполнением бюджетов предприятия. Первый уровень: формирование бюджетов осуществляется в рамках полномочий бюджетной группы. При разработке бюджетов на данном уровне определяется, на какие финансовые показатели ориентируется предприятие, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно, определяя приоритеты для руководителей и менеджеров всех уровней. Финансовая ответственность бюджетной группы заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам, запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности по проектам в соответствии с производственными планами бюджетная группа должна быть ответственна перед предприятием. В состав рабочей группы входит: руководитель предприятия, руководители подразделений предприятия. Второй уровень: Решение бюджетной группы утверждает совет директоров. Принципы бюджетирования

Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности. Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана. Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения. Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

1.2. Основные задачи и функции

Для эффективного процесса управления предприятиями, эффективности управленческих решений и оптимального распределения ресурсов между направлениями бизнеса Группы компаний бюджет (Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), операционный бюджет (ОБ)) служит одним из механизмов достижения целей и задач, поставленных БК перед центром финансовой ответственности (ЦФО) (перечень ЦФО по типам представлен в приложении № 1) .Основой для составления бюджета является бизнес идея, для осуществления которой создается соответствующая структура, определяется штат персонала, ее реализующий, и разрабатывается план мероприятий. Любая бизнес идея направлена на получение прибыли. Прогнозное ее значение определяется в бизнес-плане. Руководитель предприятия, руководитель департамента формируют пути реализации бизнес идеи, где главным критерием является конечный результат в соотношении «цена-качество» при максимально возможном отсутствии экономических и политических рисков для предприятия. Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств). Бюджеты разрабатываются для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности. Цель бюджетирования — создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов и проведении план-фактового контроля исполнения бюджета в сравнении с данными бухгалтерского учета. Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета 1.

2. Бюджетный период

Временной период бюджетирования календарный год с делением по кварталам. 1.

3.Виды и система бюджетов

Все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно разделить на текущие операционные бюджеты и финансовые планы. Процесс бюджетирования включает несколько стадий:

разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений — при участии руководителей всех центров ответственности;

— консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;

— обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

— определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

— внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок. Бюджетное планирование состоит из разработки бюджетов подразделений с последующей консолидацией их в генеральный бюджет организации.

1.4. Порядок и сроки предоставления информации в процессебюджетирования

Порядок представления информации при формировании бюджета

Порядок представления информации в процессе формирования бюджетов

Бюджет по статьямзатрат Подразделение, ответственное за формирование

Согласующие подразделения

Утверждениебюджета Срок утверждения

Бюджет доходов

Финансовый менеджер, юридический отдел Бухгалтерскаяслужба

Фин.директор За 20 дней до начала периода действия бюджета Фонд опла-ты труда Бухгалтерия Финансовый менеджер Отдел персонала Фин. директор За 10 дней до начала периода действия бюджета Административные затраты Финансовый менеджер

Бухгалтерскаяслужба, снаб-женческая служба Фин. директор За 10 дней до начала периода действия бюджета Прочие расходы Финансовый менеджер

Финансовая служба, бухгалтерская служба Фин. директор За 10 дней до начала периода Погашение кредитов Финансовый менеджер бухгалтерская служба Фин. директор За 10 дней до начала периода Налоги и платежи вовнебюджет-ные фонды Бухгалтерия — Фин. директор За 10 дней до начала периода действия бюджета 1.

5. Контроль исполнения бюджета Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Отчеты предоставляются не позднее 20 числа, следующего за окончание квартала месяца. Приложение ММодель взаимодействия сотрудников в рамках бюджетирования _______________________________________ │ │ │ Источник заявки (менеджер) │ └────────────────────────────────────┬─┘ /│ └────┐ ┌────┘ Согласование заявки │ │/┌───────────────────┴──────────┐ ┌───────────────────┐│ Возврат заявки, если предмет │ │Руководитель отдела││ заявки не утвержден бюджетом │ │ (подразделения) │└──────────────────────────┬───┘ └─────────┬─────────┘ /│ │ │ Передача заявки │ на исполнение └────────────┐ │/ │ ┌───────────────────┐ └─────────────┤ Пом. директора │ ┌──────────────────────────┤ │ │ └─────────┬─────────┘ Директору предоставляются пояснения о несоответствии │ заявки утвержденному бюджету в случае возникновения │ спорных вопросов о ее исполнении │ │/ │/ ┌───────────────┐ ┌───────────────────┐ │ Директор │ │ Директор │ └───────────────┘ │ │ │___________________│ Приложение НХарактеристика системы бюджетирования

ООО «Электросервисмонтаж"Существует ли в компании регламент бюджетного процесса, четко обозначающий цели и задачи системы бюджетирования, этапыбюджетного процесса и список его участников? нет Введена ли в компании финансовая структура — система центров финансовой ответственности (ЦФО)? да Установлены ли по компании в целом и по элементам финансовой структуры (ЦФО) финансовые и нефинансовые ключевые показатели деятельности, описаны ли алгоритмы их расчета? да Внедрена ли в компании финансовая модель бюджетирования? нет Выделяются ли при установке значений ключевых показателей бюджета узкие места: разработана ли система операционных целейи лимитов по доходам, расходам, активам и пассивам компании нет Каково направление бюджетирования в компании («сверху вниз»

или «снизу вверх»)? Как организовано взаимодействие между уровнями участников бюджетного процесса при постановке и утверждении целевых показателей бюджета? сверху вниз

Существует ли в компании стратегический план развития? Насколько взаимосвязана действующая система бюджетирования в компании с ее долгосрочным планом развития? да Предусматривает ли система бюджетирования сценарное планирование?

нет Действует ли в компании система ответственности должностныхлиц за показатели исполнения бюджета (включена ли ответственность за исполнение бюджета в мотивацию ключевых сотрудников)? да Утверждены ли в компании управленческая учетная политика и механизм признания и отражения хозяйственных операций в управленческом учете? Введен ли план счетов управленческого учета (коды бюджетных статей)? нет Разработан ли график документооборота бюджетного процесса и управленческого учета?

нет Разработан ли аналитический блок системы бюджетирования? нет Автоматизирован ли бюджетный процесс в компании?

Насколькополно отражаются в выбранном программном продукте финансово-хозяйственные операции компании? Насколько данная система бюджетирования задействована в ежедневном процессе принятия решений? нет