Совершенствование системы системы обучения менеджеров ООО «Бауштоф»

Он должен иметь устойчивые навыки стратегического планирования, координирования, организации совместной деятельности, аналитической работы, системного подхода в решении задач, принятия управленческого решения, осуществления контроля, ведения деловых переговоров, публичных выступлений, разрешения конфликтов, владеть приемами межличностных отношений и мотивации подчиненных, формирования эффективного взаимодействия в коллективе, делегирования полномочий подчиненным, уметь ставить перед подчиненными достижимые задачи, а также иметь другие навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИРуководитель отдела снабжения Руководит подчиненным ему подразделением. Получает и обрабатывает оперативные заявки на поставку товаров и услуг. Планирует объемы закупок и продаж товаров и услуг в соответствии с Договорами. Заключает дополнительные соглашения к договорам на поставку товаров и услуг. Организует исполнение договоров на закупку и поставку товаров и услуг. Осуществляет мониторинг кредиторской, дебиторской задолженности и нормативного уровня по ним. Осуществляет мониторинг остатков на складах, в пути и нормативов по ним. Готовит ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты об исполнении закупок и поставок товаров и услуг. Предоставляет необходимую информацию для расчета параметров управления оборотными средствами. Формирует график оплат поставщикам и плана поступления денежных средств от реализации. Готовит отчеты о закупках — комплектности, ритмичности, колебаниям сроков исполнения заказов, количестве и объеме аварийных поставок.

3. ПРАВАРуководитель отдела снабжения имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. На основании доверенностей действовать от имени и в интересах строительной организации.

3.3. Знакомиться с проектами решений руководителя организации, касающимися деятельности возглавляемого подразделения.

3.4. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

3.5. Вносить на рассмотрение руководителя организации предложения по улучшению деятельности возглавляемого отдела.

3.6. Осуществлять взаимодействие с руководителями других структурных подразделений организации.

3.7. Привлекать в установленном порядке экспертов и специалистов других предприятий и организаций для консультаций, подготовки заключений, предложений и рекомендаций3.

8. Подписывать (визировать) документы в пределах своей компетенции.

3.9. Вносить руководству организации предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

3.10. Требовать от руководителя организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬРуководитель отдела снабжения несет ответственность:

4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в соответствии с действующим трудовым законодательством.

4.2. За правонарушения, совершенные в период осуществления своей деятельности, — в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством РФ.

4.3. За причинение материального ущерба — в соответствии с действующим законодательством РФ.

4.4. За нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в строительной организации, — в соответствии с действующим законодательством РФ.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ5.

1. Режим работы Руководителя отдела снабжения определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в строительной организации. Должностная инструкция разработана на основании _________________________________________________________________________________________________. (наименование, номер и дата документа) Руководитель структурного подразделения ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)" ___" ___________ ____ г. Согласовано: юридическая служба ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)" ___" ___________ ____ г. С инструкцией ознакомлен: (или: инструкцию получил) ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)" ___" ___________ ____ г. ПРИЛОЖЕНИЕ ГДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯРуководителя административно-хозяйственного отдела ООО «БАУШТОФ"1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ1.

1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Руководителя административно-хозяйственного отдела (АХО).

1.2. Руководитель АХО назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.

1.3. Руководитель АХО подчиняется непосредственно Генеральному директору.

1.4. На должность Руководителя АХО назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж управленческой работы не менее 3 лет.

1.5. Руководитель АХО должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя, в том числе уметь пользоваться специальными компьютерными программами.

1.6. Руководитель АХО должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность строительной организации, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и строительной отрасли;

— оптовые и рыночные цены, номенклатуру материалов необходимых поддержания офиса в надлежащем состоянии;

— организацию снабженческих и складских операций;

— трудовое законодательство; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны;

— структуру строительной организации, права и обязанности работников и режим их работы;

— Правила внутреннего трудового распорядка.

1.7. Руководитель АХО должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен. Он должен иметь устойчивые навыки координирования, организации совместной деятельности, аналитической работы, системного подхода в решении задач, принятия управленческого решения, осуществления контроля, ведения деловых переговоров, публичных выступлений, разрешения конфликтов, владеть приемами межличностных отношений и мотивации подчиненных, формирования эффективного взаимодействия в коллективе, делегирования полномочий подчиненным, уметь ставить перед подчиненными достижимые задачи, а также иметь другие навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИРуководитель АХО Руководит подчиненным ему подразделением. Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние офиса в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии, а также ведет контроль за исправностью оборудования. Принимает участие в разработке планов текущего и капитального ремонта офиса с составлением смет хозяйственных расходов. Организует проведение ремонта помещений офиса, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ. Обеспечивает офис мебелью, хозяйственным инвентарем, осуществляет наблюдение за их сохранностью и проведением своевременного ремонта. Организует оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранения канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения, а также введения учета их расходования и составление установленной отчетности. Контролирует рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей офиса. Выполняет работу, связанную с подготовкой претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, согласовывает с поставщиками изменения условий заключенных договоров. Организует прием и необходимое обслуживание делегаций и лиц, прибывших в служебные командировки, а также организует командировки сотрудникам офиса. (заказ билетов и гостинец) Организует и проводит культурные мероприятия, презентации, хозяйственное обслуживание проводимых совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий. Руководит работами по благоустройству, озеленению и уборки офиса. Формирует периодическую отчетность, проведение списаний ТМЦ. Принимает меры по внедрению средств связи и другой организационной техники.

3. ПРАВАРуководитель АХО имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. На основании доверенностей действовать от имени и в интересах строительной организации.

3.3. Знакомиться с проектами решений руководителя организации, касающимися деятельности возглавляемого подразделения.

3.4. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

3.5. Вносить на рассмотрение руководителя организации предложения по улучшению деятельности возглавляемого отдела.

3.6. Осуществлять взаимодействие с руководителями других структурных подразделений организации.

3.7. Привлекать в установленном порядке экспертов и специалистов других предприятий и организаций для консультаций, подготовки заключений, предложений и рекомендаций3.

8. Подписывать (визировать) документы в пределах своей компетенции.

3.9. Вносить руководству организации предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

3.10. Требовать от руководителя организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬРуководитель АХО несет ответственность:

4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в соответствии с действующим трудовым законодательством.

4.2. За правонарушения, совершенные в период осуществления своей деятельности, — в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством РФ.

4.3. За причинение материального ущерба — в соответствии с действующим законодательством РФ.

4.4. За нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в строительной организации, — в соответствии с действующим законодательством РФ.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ5.

1. Режим работы Руководителя АХО определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в строительной организации. Должностная инструкция разработана на основании _________________________________________________________________________________________________. (наименование, номер и дата документа) Руководитель структурного подразделения ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)" ___" ___________ ____ г. Согласовано: юридическая служба ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)" ___" ___________ ____ г. С инструкцией ознакомлен: (или: инструкцию получил) ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)" ___" ___________ ____ г. ПРИЛОЖЕНИЕ ДПрофессиограмма «Менеджер"Доминирующие виды деятельностиизучение спроса и предложений на рынке;

коммуникация (установление и развитие взаимодействия между персоналом, другими учреждениями и организациями);контроль исполнения данного задания;

планирование деятельности организации;

поиск и использование необходимых средств и ресурсов для наилучшего достижения основных целей организации;

проведение презентаций.

проведение переговоров, бесед с клиентами;

работа с другими людьми в организациях для достижения организационных целей и экономического успеха;

разработка бизнес-плана и контроль над его реализацией;

руководство (доведение инструкций и полномочий), организация и оценка работы подчиненных;

служение целям организации, подчинение вышестоящим инстанциям;

участие в процессе приема, подбора и помощь в профессионально-квалификационном осте работников;

Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности

Способностивысокая способность влиять на окружающих; высокий уровень понятийного мышления. высоко развитые организаторские способности (способность руководить); коммуникативные способности (умение входить в контакт, налаживать взаимоотношения); способность управлять собой; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы; способность решать проблемные ситуации в короткие сроки; хорошо развитые аналитические способности; Личностные качества, интересы и склонности:

стремление к постоянному личностному росту; уверенность в себе, в принимаемых решениях; умение подчиняться требованиям, нормам организации; умение прогнозировать, предвидеть ситуацию; четкие личные цели (знает, чего хочет от своей работы); энергичность; эрудированность. Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности:

безынициативность; боязнь неудачи, неуверенность в себе; косность (неумение, нежелание изменяться, изменять поведение под влиянием окружающей среды); отсутствие организаторских способностей; неорганизованность, недисциплинированность; неспособность принимать решения; неумение управлять собой; склонность перекладывать ответственность на других. ПРИЛОЖЕНИЕ ЖКарта компетенций Заместителя Генерального директора

Название компетенции

ПолезноВажно

КритичноТребуемые знания

Товары, услуги

АссортиментХЛогистика

ХИнвентаризация

ХМаркетинг

Маркетинговые исследования

ХМаркетинговое планирование

ХМаркетинговый комплекс (ценообразование, ассортиментная политика, продвижение, технология обслуживания) ХМенеджмент

Организация системы и процессов управления

ХУправление персоналом

ХТайм-менеджмент

ХКонтроллинг

ХВыработка и принятие управленческого решения

ХУправление офисом (документооборот)ХФинансы

Бизнес-планирование

ХБюджетирование

ХЭкономическая безопасность

ХОсновы бухгалтерского учета и отчетности

ХРасчет и анализ экономического показателя

ХРасчеты с клиентами

ХПравовые знания

Договорная работа

ХОхрана труда, ТБ и ПЗХЗнание ОРДПо основной деятельности

ХПо финансовой деятельности

ХПо управлению персоналом

ХТребуемые навыки

ПрофессиональныеПК (Word, Excel, Internet) ХРабота с базой данных

ХВедение переговоров

ХПроведение презентации

ХПринятие решений

ХПостроение связей с местными властными структурами

ХКоммуникативные навыки

Управление собой

ХГибкость в общении

ХУмение ясно выражать свои мысли

ХУмение устанавливать контакты

ХУмение слушать

ХРешение конфликтов

ХУправление через ключевые бизнес-индикаторы

ХУмение брать на себя ответственность

ХРаспределение обязанностей

ХУмение осуществлять обратную связь

ХПроведение совещаний

ХОценка персонала

ХТребуемые качества

МыслительныеСистемность мышления

ХДинамичность мышления

ХЛичностные

ИнициативностьХПриверженность работе

ХДисциплинированность

ХГотовность к изменениям

ХСопротивляемость стрессу, способность работать под давлением

ХВнимательность

ХОрганизаторские

Ориентация на конкретный результат деятельности

ХСпособность планировать и проектировать

ХРуководство группой

ХПРИЛОЖЕНИЕ ИПоложение о наставничестве в ООО «БАУШТОФ"Понятия и определения

Организация — общество с ограниченной ответственностью «БАУШТОФ». Руководитель Организации — Генеральный директор.

1.3. Наставничество — форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в Организации, состоящая в выполнении деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

1.4. Стажер — лицо, поступившее на работу в Организацию, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.

1.5. Наставник- один из наиболее подготовленных сотрудников, разделяющих и одобряющих идеологию Организации, который:

проводит стажёру вводную ориентацию;

обучает стажёра на рабочем месте;

обеспечивает полный доступ стажера к информации в Организации в объемах, необходимых для успешного прохождения стажировки.

1.7. Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений. Цели и задачи наставничества2.

1. Цельюнаставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении создание благоприятных условий для эффективной адаптации и лояльного отношения стажеров к Организации2.

2. Основными задачами наставничества являются:

ускорение процесса обучения работника основным навыкам профессии;

развитие у работника способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него по занимаемой должности задачи;

упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций работника;

адаптация работника к корпоративной культуре, усвоение им традиций, стандартов и правил внутреннего трудового распорядка Организации. Организационные основы наставничества

Координацию деятельности наставников осуществляет Отдел персонала. Наставничество устанавливается над сотрудником на испытательный срок (период адаптации в Организации и достижения устойчивых показателей).Наставник может иметь одновременно не более 3 стажеров. Наставник в своей деятельности руководствуется:

законодательными актами Российской Федерации;

локальными нормативными актами Организации;

настоящим Положением. Назначение наставников4.

1. Наставники подбираются из числа наиболее подготовленных сотрудников Организации, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, обладающих системным представлением о своем участке работы и работе подразделения, преданных Организации, поддерживающих ее стандарты и правила работы, обладающих должными коммуникативными навыками и гибкостью в общении4.

2. Наставник назначается на основании письменного представления руководителя подразделения в Отдел персонала4.

3. Наставник утверждается приказом Руководителя Организации.

4.4. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником-стажером в период испытательного срока (периода адаптации).

4.5. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении по результатам прохождения стажером оценочных мероприятий.

4.6. Основаниями для лишения сотрудника статуса наставника могут быть:

отказ Руководителя Организации, руководителей подразделений от утверждения сотрудника в этом качестве;

недостаточно добросовестное исполнение сотрудником-наставником своих служебных обязанностей при неэффективности прочих методов корректирующего воздействия.

расторжения трудового договора с наставником;

психологической несовместимости наставника и обучаемого. Обязанности наставника

Осуществить знакомство стажера с: историей, политикой в области управления персоналом и организационной структурой Организации;

коллективом подразделения и его традициями;

расположением офисных помещений. Разрабатывать совместно с непосредственным руководителем сотрудника (стажера) программу адаптации на период испытания. Проводить профессиональное обучение сотрудника. Составлять отчеты о прохождении программы адаптации и своевременно представлять их в Отдел персонала. Ставить перед сотрудником конкретные задачи и контролировать их выполнение по качеству и срокам. По окончании испытательного срока принимать участие в мероприятиях по оценке стажера. Права наставника

Наставник имеет право на получение информации о работе сотрудника-стажера у его непосредственного руководителя, либо — у руководителя работы, в которой работник-стажер принимает участие. Наставник имеет право подключать для дополнительного обучения стажера других сотрудников-своих подчиненных и освобождать от исполнения этих функций уже назначенных сотрудников с обязательным информированием о принятом им решении и его мотивах руководителя розничной сети. Наставник имеет право запрашивать рабочие отчеты о проделанной работе у сотрудника-стажера, как в устной, так и в письменной форме. Наставник участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью сотрудника стажера, вносит предложения непосредственному руководителю о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов. Наставник имеет право выходить с ходатайством о прекращении стажировки обучающегося сотрудника по причинам:

личного характера (безуспешных попыток наладить личный контакт с сотрудником);выхода сотрудника на требуемые стабильные показатели. Права и обязанности сотрудника — стажера. Сотрудник (стажер) имеет право:

участвовать в разработке программы адаптации;

обращаться за помощью к своему наставнику и получать её в разумных объемах;

при безуспешных попытках установления личного контакта с наставником выходить с ходатайством к непосредственному руководителю и в Отдел персонала о смене наставника;

предлагать Отделу персонала присвоить своему наставнику звание «Лучший наставник» (месяца, полугодия, года).Сотрудник (стажер) обязан:

реализовывать программу адаптации;

следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий;

стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний;

предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме;

по завершению срока наставничества проходить аттестацию и сдавать квалификационный экзамен. Ответственность наставника.

8.1. Наставник несет персональную ответственность за качество и своевременность выполнения функциональных обязанностей, возложенных на него настоящим Положением.

8.2. При отказе от продолжения стажировки двух сотрудниковстажеров подряд, наставник лишается статуса.

8.3. Лишение права продолжать наставничество оформляется приказом Руководителя Организации. Система мотивации наставника.

9.1. В случае успешного прохождения обучаемым испытательного срока и допуска к самостоятельной работе наставник получает вознаграждение в размере _______руб.

9.2. В случае, не прохождения обучаемого сотрудника испытательного срока (не по причине неудовлетворительной работы наставника) наставник получает компенсацию за проделанную работу ______руб. 9.

3. В случае выявления недостаточно добросовестного исполнения сотрудником-наставником своих служебных обязанностей, ему может быть объявлено замечание. ПРИЛОЖЕНИЕ КПримеры возможных вопросов для коуч-сессии

Расстановка целей

Что вы хотите получить в результате? Чего бы вы хотели достичь в будущем? Как вы видите свой успех? Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее? Можете ли вы определить этапы пути к своей цели? Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем? Когда бы вы хотели достичь своей цели? Ваша цель достижима, позитивна? Она бросает вам вызов? Каким образом вы будете добиваться этой цели? Осознание реальности

Что происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете? Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается? Как это отражается на остальных? Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию? Каких результатов вы достигли? Чего вам не хватало в этой ситуации? Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими? Что мешает вам двигаться вперед? Что происходит на самом деле (используйте интуицию)? Список возможностей

Какие у вас есть возможности? Что еще вы можете сделать? Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое? Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас? Требуемые шаги (составление плана) Какую возможность вы выбираете? До какой степени это соответствует вашим стремлениям? По каким критериям вы оцениваете ваш успех? Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия? Что может помешать двигаться дальше? Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи? Кому необходимо знать про ваши планы? В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас? Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10? Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов? Есть ли какиенибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу? ПРИЛОЖЕНИЕ ЛАнкета потребностей подразделения в обучении

Уважаемый руководитель подразделения (отдела)!Данная анкета предназначена для выявления потребности и определения тематики обучения для Вас и Ваших сотрудников. Анкета поможет нам подготовить и провести обучение, которое лучше всего подойдет именно для вашего подразделения. Укажите общие приоритетные направления (конкретные темы) внешнего обучения для каждого сотрудника подразделения, а также планируемое время обучения. Ф.И.О. сотрудника

Приоритетные направления, темы

Планируемое время обучения2. Укажите общие направления (конкретные темы) внутреннего обучения для каждого сотрудника подразделения, а также планируемое время обучения.Ф.И.О. сотрудника

Приоритетные направления, темы

Планируемое время обучения

Тематика внутрифирменного обучения:

1. Командообразование2. Тайм-менеджмент3. Коммуникации4. Эффективные переговоры5. Делегирование полномочий6. Постановка задач7. Мотивация и контроль персонала8. Навыки конструктивного разрешения конфликтов3. Выделите приоритетные задачи, которые вы ставите перед обучениемповышение квалификацииполучение новых знаний и навыков в соответствии с задачами, стоящими перед сотрудником, подразделением, компаниейсовершенствование знаний и навыков, подтверждение квалификациидругое, укажите что именно__________________________________________________________________________________________________________________4.С чем на ваш взгляд связана необходимость в обучении сотрудников:

недостаточным уровнем квалификации, знаний, опытарасширение круга обязанностей в данной должностиновыми целями и задачами, стоящими перед сотрудником, подразделением, компаниейдругое, укажите что именно ______________________________________________________________________________________________________________5.Какое обучение, на Ваш взгляд, будет наиболее удобныминдивидуальное обучениеобучение в группеобучение вне рабочего местаобучение на рабочем местеобучение в выходные дни6. Пожелания в свободной форме, если есть ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО! ПРИЛОЖЕНИЕ МАнкета исследования «Готовность к изменениям"Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах

АКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять"БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя"ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем

ГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя

ДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями

ЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы

ЖИное (впишите)

2. Объект изменений определяется так

АВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы

БВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования

ВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении

ГВ первую очередь сокращается персонал

ДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры

ЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них

ЖИное (впишите)

3. Цель изменений

АСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить

БОписывается не цель изменений, а результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям

ВРуководитель четко прорисовывает новую структуру — так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал

ГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления

ДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать

ЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения

ЖИное (впишите)

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений

ААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять

БГлубоко анализируется внешняя среда

ВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании

ГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения

ДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату

ЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив

ЖИное (впишите)

5. Разработка программы внедрения изменений

АРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку

БСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений

ВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов

ГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения

ДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать

ЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен

ЖИное (впишите)

6. Осуществление изменений

АВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями

БВнедрение изменений — это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются

ВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата

ГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ

ДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению

ЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ

ЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)

7. Оценка достигнутого

АОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются

БОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается

ВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех"ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проекта

ДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив

ЕРуководитель оценивает лично — что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось

ЖИное (впишите)

8. Фиксация нового

АОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя"БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов

ВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним

ГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения

ДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен

ЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Результаты опросника могут дать информацию по готовности к изменениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д — указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

7. Идеальные варианты В и Г. Крайне важно провести специальное заседание для оценки достигнутых результатов. Если достигнутые результаты положительны, на этом же заседании полезно поощрить отличившихся руководителей.

8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками. ПРИЛОЖЕНИЕ НПримерный план программы обучения управленческого персонала ООО «БАУШТОФ"ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА1.

Введение

в курс1.

1. Понятие коммуникаций. Коммуникации и эффективность совместной деятельности.

1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.

1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.

2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия2.

1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.

2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.

2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в фирме. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.

2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие.

3. Устные коммуникации3.

1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации.

3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.

3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.

4. Коммуникации в группах: совещания4.

1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.

4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания.

4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии.

5. Письменные коммуникации5.

1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления. Обзор деловых письменных коммуникаций. Отличия устных и письменных коммуникаций. Значение стандартов и форматов.

5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.

5.3. Служебные записки.

5.3. 1 Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.

5.3.

2. Планирование и составление служебных записок.

5.4. Планы и отчеты.

5.4.

1. Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.

5.4.

2. Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.

5.4.

3. Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.

5.4.

4. Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.

5.5. Инструктивные и методические документы.

5.5.

1. Инструкции как инструмент управления.

5.5.

2. Порядок написания и апробации инструкций.

6. Коммуникации и конфликт6.

1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.

6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.

6.3. Стадии развития конфликта.

6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.

6.5. Стили управления конфликтом. Расписание занятий

Ответственный за проведение — руководитель отдела персонала

ДатаВремя

Тема18.

00 — 20.00Введение в курс18.

00 — 20.00Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия18.

00 — 20.00Устные коммуникации18.

00 — 20.00Коммуникации в группах: совещания18.

00 — 20.00Письменные коммуникации18.

00 — 20.00Коммуникации и конфликт

ПРИЛОЖЕНИЕ ПВыдержка из раздаточных материалов программы «Деловые коммуникации — теория и практика"Формальные коммуникационные каналы

ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИМои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Что я сделал (а), результаты, проблемы. Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы. Результаты и проблемы подразделения. Что и как, по моему мнению, надо сделать. Мнение о политике и практике организации. Мое восприятие моих показателей работы. НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:

Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Указания: что надо делать. Инструкции по выполнению работ: как надо делать. Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).Информация о процедурах и практике организации. Обратная связь для подчиненных (оценка работы).Идеологическая информация: миссия и цели компании. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ:

Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Координация работ. Решение проблем.Разделение информации. Разрешение конфликтов.ПРИЛОЖЕНИЕ РПример анкеты к занятиям по программе «Деловые коммуникации — теория и практика"Мои коммуникации

Фамилия_______________________Должность______________________В столбце «Частота» используются оценки: «редко», «иногда», «часто», «постоянно"В столбце «Оценка» используются оценки пятибалльной шкалы

ВОСХОДЯЩИЕ (Я СООБЩАЮ «НАВЕРХ»)Описание

ЧастотаОценка

Что я сделал (а), результаты, проблемы

Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы

Результаты и проблемы подразделения

Что и как, по моему мнению, надо сделать

Мнение о политике и практике организации

Мое восприятие моих показателей работы

НИСХОДЯЩИЕ 1 (Я ПОЛУЧАЮ «СВЕРХУ»)Описание

ЧастотаОценка

Указания: что надо делать

Инструкции по выполнению работ: как надо делать

Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы) Информация о процедурах и практике организации

Обратная связь для подчиненных (оценка работы) Идеологическая информация: миссия и цели компании

НИСХОДЯЩИЕ 2 (Я СООБЩАЮ «ВНИЗ»)Описание

ЧастотаОценка

Указания: что надо делать

Инструкции по выполнению работ: как надо делать

Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы) Информация о процедурах и практике организации

Обратная связь для подчиненных (оценка работы) Идеологическая информация: миссия и цели компании

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕОписание

ЧастотаОценка

Координация работ

Решение проблем

Разделение информации

Разрешение конфликтов

ПРИЛОЖЕНИЕ СПримеры анкет для оценки результатов обучения

Анкета для оценки удовлетворенности участников обучения

Оцените по 10-балльной шкале Ваше впечатление о качестве проведения программы. Соответствовало ли содержание программы первоначально заявленной? Как Вы оцениваете практическую полезность программы? Было ли понятным изложение материала преподавателем? Преподаватель излагал материал в живой, интересной форме? Преподаватель приводил достаточное количество практических примеров? Поощрял ли преподаватель полезную дискуссию между участниками обучения? Оцените уровень Вашей активности во время обучения. Удалось ли получить ответы на все интересующие Вас вопросы? Была ли программа обеспечена раздаточными материалами высокого качества? Как Вы оцениваете уровень усвоения Вами знаний и навыков по итогам программы? Как Вы оцениваете возможность использования полученных Вами знаний и навыков на практике? Анкета для оценки изменения поведения участников обучения

Оцените, насколько изменилось выполнение обязанностей __________________(ФИО, должность) после пройденной им программы «Деловые коммуникации — теория и практика"Ключевые навыки

Существенно улучшились

Частично улучшились

Не изменились

УхудшилисьНеизвестно

Осуществление устных коммуникаций

Осуществление подготовки и проведения совещаний

Осуществление письменных коммуникацийсоставление служебных записоксоставление планов и отчетовсоставление инструктивных и методических материалов

Осуществление управления конфликтами

ПРИЛОЖЕНИЕ ТПрограмма обучения «Эффективный руководитель: навыки целеполагания, планирования и самоорганизации», предлагаемая образовательным центром «Бизнес-развитие"ОТВЕТСТВЕННОСТЬ руководителя1. Реактивное и проактивное поведение. •Обязательство и приверженность своему слову.

2.Позиции «жертвенности», «ответственности» — последствия и возможности.

3.Достижение результатов вне зависимости от обстоятельств. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ руководителя1.Причины не достижения целей. Способы достижения целей.

2.Постановка целей с помощью критериев SMART.

3.Приоритезация целей и задач. Матрица Эйзенхауэра.

4.Постановка экстраординарных целей. Четыре шага к реализации цели. ВДОХНОВЕНИЕ И ЭНТУЗИАЗМ1. Ценности и принципы. Цели и задачи, основанные на ценностях.

2.Спиральная динамика Грейвза. Распознавание собственных ценностей и их реализация. ОТНОШЕНИЯ С ЛЮДЬМИ1. Пять стратегий взаимодействия с партнёрами, коллегами, клиентами, сотрудниками2. Отношения в контексте «выиграл — выиграл"3.Манипуляции. Распознавание манипуляций и противостояний им.

4.Вовлечение. Передача энергии создания результатов другим людям. ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ1.Мышление, ориентированное на успех.

2.Поведение за рамками привычного. Сопротивление и принятие.

3.Ментальные ловушки, ограничивающие мышление и результаты.

4.Умение видеть возможности и находить выход из любой ситуации. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ1.Инструменты планирования деятельности.

2.Принципы планирования. Правило Парето. Колесо баланса. Делегирование. Самомотивация1.Почему мы медлим с выполнением задач?2.Способы самомотивации: связь личных и корпоративных задач, волшебные «пинки», «игра». «Слон и бифштекс».

" Принцип якоря". Метод «пяти минут"Личностный фактор «тайм-менеджера"1.Индивидуальные биоритмы человека: определение своих биоритмов. Как отдыхать на рабочем месте не в ущерб рабочему процессу2. Развитие качеств, необходимых для успешного «тайм-менеджера"Тренинг ведет: Москаленко Александрпрофессиональный бизнес-тренер, коуч в области личной эффективности. Опыт управления, личный опыт продаж, опыт ведения бизнес-тренингов — 10 лет.

Стоимость участия в тренинге 10 200 руб. (НДС — не предусмотрен). В стоимость входит авторские методические разработки, кофе — паузы, обед.

Регистрация с 9.

00. Начало: в 10.

00. Место проведения: ул. Мамина — Сибиряка, 36, офис 200 (конференц-зал).ПРИЛОЖЕНИЕ УПрограмма обучения «Комплексное обучение руководителей и кадрового резерва», предлагаемая компанией «Апрайт"С учетом опыта участников и развития Системы обучения в Компании в целом, мы предлагаем Три уровня глубины комплексного обучения руководителей и кадрового резерва. 1й уровень

Модульная программа на основе Модели Компетенций Компании

Аудитория: кадровый резерв, линейные руководители

Цель программы:

Повышение компетентности руководителей и формирование необходимых управленческих навыков на основе «модели компетенций» существующей в Компании или разработанной совместно с консультантами АПРАЙТ. Форма обучения: длительность обучения зависит от количества обучающих модулей 5−6 месяцев с периодичностью 1 программа (семинар или тренинг) раз в 3−4 недели. Оптимальное количество участников до 18 человек. Обучающие модули подбираются на каждую из Компетенций. Для заземления знаний, полученных участниками на обучающих программах, мы предлагаем следующие варианты:

Разработка индивидуального или командного проекта

Формирование Персонального плана развития. Карьерное консультирование для осознанного анализа сотрудником своей профессиональной биографии и планирования ее развития

Коучингдля развития навыков руководства и саморазвития. При необходимости мы разрабатываем МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ, проводим оценку по технологии 360 и Ассессмент центр, передаем технологию оценки.

2й уровень

Модульная программа «Проект Роста"Аудитория: кадровый резерв, линейные руководители Цель программы:

Системный взгляд на компанию, инструменты управления, практические ответы на вопросы конкретного бизнеса. Форма обучения: 3−5 месяцев с периодичностью 1 двухдневный модуль в 2−4 недели. Содержание программы

Корпоративная программа «Проект Роста"Преимущества программы:

Внедрение УСТОЙЧИВЫХ изменений в компании. Решение задачи повышения эффективности бизнеса КОМПЛЕКСНО, а не путем «латания дыр» .Получение системных знаний о функционировании компании. Наращивание управленческих навыков. Практические ответы на вопросы именно для своего бизнеса. Все модули ведут консультанты-практики с большим опытом управления в реальном секторе бизнеса, и в каждой программе много кейсов. Участники получают опыт выработки командных решений. Реальные результаты: разработка каждым участником проекта — среднесрочной программы действий по повышению эффективности подразделения, межфункционального проекта, нового направления в Системе Сбалансированных Показателей («панель управления»).3й уровень

Программа развития на основе технологии ОБУЧЕНИЕ ДЕЙСТВИЕМ (actionlearning)В этой программе существенно меняется роли консультантов и участников. Консультант является скорее сопровождающим процесса, он помогает руководителям постепенно становиться по отношению к своей компании внутренними консультантами, источниками и носителями изменений, наставниками в отношении подчиненных. В этой связи существенные требования предъявляются к обеим сторонам. К Консультанту — развитая способность процессной работы и коучинга, к участникам — способность к развитию своей инициативы, воли и ответственности. Аудитория: топ-менеджеры, линейные руководители, кадровый резерв

Цель программы:

Помочь участникам в реализации стратегии Интенсивного роста

Поощрить участников к анализу и улучшению рабочих систем и стиля управления. Помочь участникам обмениваться опытом и двигаться в направлении развития необходимых знаний, навыков, отношения. Способствовать росту качества лидерства через стимулирование саморазвития и создания развивающей среды компании

Форма обучения: длительность обучения 5−6 месяцев с периодичностью 2−3дня 3−4 раза в неделю. Количество участников до 18 человек. Структура программы1. Определение лидеров Проекта, клиентов Проекта, тем Проектов (проблема или инновационная задача) и спонсоров Проектов. 2. Пять 2-х дневных семинаров в течение 6 месяцев (внешние эксперты, обеспечивающие теоретический базис Программы). Темы семинаров: Управление проектами;. Стратегия. Маркетинг/ анализ отраслевых рынков. Личное развитие/лидерство/вовлечение людей. Управление изменениями — постоянное поддержание процесса.

3. Групповые встречи — работа с реальными вопросами, проблемными ситуациями участников/лидеров Проектов, планирование действий по решению проблем, обучающие визиты. Закрепленный консультант сопровождает группу. 4. Промежуточные сессии: 4 он-лайн сессии и конференции по телефону. Открытые дискуссии по наиболее горячим темам. Структурированная обратная связь от клиента лидеру Проекта (три раза в течение Программы). Поддержка лидера проекта от спонсора в решении проблем и вопросов по его Проекту. ПРИЛОЖЕНИЕ ФПрограмма обучения «12 навыков успешного руководителя», предлагаемая Школой эффективного бизнеса Модуль 1. Общие навыки управления1й навык: выбор стиля руководства — как эффективно действовать в каждой непохожей ситуации

Определение стиля управления в зависимости от задач

Функции руководителя: разбор задач и мероприятий, выполняемых менеджером

Менеджер и специалист: разные результаты — разная ответственность

Ресурсы руководителя: сотрудники и их потенциал

Стили руководства: как выбрать соответствующий времени и месту

Реальная практика перехода с роли коллеги на роль руководителя: сложности и ошибки

Типичные ошибки и трудности руководства: как избежать и применить на пользу

Модуль 2. Задачи руководителя2й навык: постановка целей — как запланировать желаемый результатSMART-подход: четкая цель облегчает ее достижение

Цели для себя и цели для сотрудников: как грамотно использовать

Требования к постановке целей: сделай задачи возможными3й навык: использование ресурсов сотрудников — как поручать тем, кто точно справится

Определение уровня подчиненных и распределение задач

Уровни подчиненных: как определить и на что можно рассчитывать

Способы взаимодействия с 4 типами подчиненных — индивидуальные стили руководства4й навык: делегирование полномочий — как успевать все4 главных правила делегирования

Кому можно делегировать

Ошибки в делегировании и как их не допускать5й навык: контроль исполнения поручений — как обеспечить выполнение задач в срок

Нужно ли контролировать своих сотрудников

Тотальный контроль и полная демократия: выбор стратегии управления

Виды и способы контроля

Показатели качества работы персонала

Выделение критериев эффективной работы для каждого из подчиненных

Модуль 3. Управленческие коммуникации6й навык: проведение совещаний и «пятиминуток» — как обеспечить результат от работы всего коллектива5 правил проведения собраний

Техники проведения разных типов совещаний

Типичные ошибки в проведении собраний

Подготовка к проведению собраний

Сопротивление участников собрания: как с ним работать7й навык: постановка задач для подчиненных — как ставить задачи, чтобы они выполнялись

Постановка задачи: кому, когда и как? Приказ, просьба, рекомендация и указание: что выбрать

Основные правила делегирования

Как говорить так, чтобы тебя слышали, слушали и исполняли8й навык: обратная связь: техника «выговор-похвала» — как мотивировать сотрудников и развивать их через подведение итогов

Правила обратной связи

Как похвалить сотрудника

Негативная обратная связь: как ошибку превратить в урок

Алгоритм развивающей обратной связи при оценке работы персонала

Модуль 4. Развитие сотрудников9й навык: обучение сотрудников — как добиваться большего от каждого

Обучение как функция руководителя

Проведение обучающих мероприятий: цели, задачи и принципы

Как проводить обучения в 3х ролях: тренер, руководитель и эксперт10й навык: наставничество в общении с подчиненными — как развивать сотрудников для обеспечения роста прибыли и компании

Наставничество — трата времени или стратегическое вложение сил и времени

Наставничество — как достигать целей с его помощью4-х шаговая модель наставничества

Модуль 5: Разрешение конфликтных ситуаций11й навык: эффективное разрешение конфликтов — как быстро погасить

Роль конфликтов в коллективе: нормально ли, что сотрудники ругаются? Алгоритм разрешения конфликтной ситуации12й навык: работа с недовольством сотрудников в коллективе — как выявлять и извлекать выгоду для всего коллектива

Правила выявления скрытого недовольства3 принципа отношения к недовольству, сплетням и слухам в коллективе

Скрытое недовольство: что делать? Шаги по работе с недовольными сотрудниками. Прояснение отношения и взаимодействия

Проведение «примиряющей» беседы между конфликтующими сторонами: соблюдение интересов обеих сторон и конструктивное разрешение