Совершенствование системы оценки управленческого персонала организаций газовой промышленности

Актуальность исследования. Процесс трансформации плановой экономической системы России к рыночной принес в экономику России крупные изменения, обусловленные кардинальными социально-экономическими и политическими преобразованиями. Эти изменения вызывают необходимость существенных перемен во всей системе управления. Производственные организации сегодня вынуждены строить работу так, чтобы выжить и выдержать конкуренцию в новых условиях хозяйствования, используя не только передовые технологии, но и лучший отечественный и зарубежный опыт управления.

Наиболее ценным аспектом этого опыта является сфера деятельности, именуемая емким понятием «управление персоналом организации».

Управлять персоналом — это, прежде всего, разумно, систематически, целесообразно, последовательно воздействовать на работника с целью вызвать его на активность с определенными показателями качества и интенсивности. Воздействие такого рода, исходящее от руководства, и есть оценка персонала.

Оценка персонала тесно увязана практически со всеми кадровыми процессами: при подборе, найме и расстановке кадров, продвижениях работников, обучения и создания резерва на руководящую работу, оплаты труда, высвобождения. Объективная, построенная на научной основе, оценка персонала представляет собой определенную систему, позволяющую выполнять регулятивную и контрольную функции в отношении персонала организации. Аттестация персонала, как заключительная форма оценки, позволяет определить уровень квалификации, профессиональных знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установить их соответствие (несоответствие) занимаемой должности.

В настоящее время имеется и все увеличивается количество публикаций, посвященных проблемам формирования, развития и использования персонала организации, в которых освещаются вопросы оценки персонала. В числе российских авторов, внесших значительный вклад в разработку этой проблемы, необходимо отметить Геллерштейна С. Г., Грачева М. В., Дятлова В. А., Емельянова Ю. Н., Кибанова, А .Я., Кулапова М. Н. Левитова Н. Д, Лобанова A.A., Маусова Н. К., Носса И. Н., Одегова Ю. Г., Травина В. В., Ушакова Г. К., Шекшни C.B. и многих других ученых. Тем не менее, практика работы отечественных организаций свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной, учебной и популярной литературы по управлению персоналом, многие методические и практические вопросы по оценке персонала не решены до конца.

Практика показывает, что оценка персонала действительно может оказывать существенное влияние на повышение эффективности любой организации. Однако применение этого сильного средства у нас сегодня изобилует еще множеством недостатков. Это, прежде всего, отсутствие четкой взаимосвязи между конечными результатами труда и индивидуальном вкладе работников, недостаточно учитывается весь комплекс факторов, определяющих действенность оценки на разные объекты управления. Различные виды оценок применяются не комплексно, а в отрыве друг от друга.

Перечисленные факты свидетельствуют о необходимости формирования системы комплексной оценки персонала, способной содействовать не только повышению экономической эффективности организации, но и совершенствованию социальных отношений внутри ее, становлению и развитию трудовой мотивации работников.

Цель диссертационного исследования — теоретическое обоснование и разработка методических основ формирования системы комплексной оценки управленческого персонала и аттестации всех объектов управления организации, а также их практическая реализация в организациях газовой промышленности.

Для реализации цели автором поставлены следующие задачи:

• уточнить сущность и основные понятия категории «кадровый потенциал», «рабочая сила», «кадры», «персонал» и установить их взаимосвязь;

• проанализировать современные научные подходы к оценке и аттестации персонала организации;

• проанализировать место и роль оценки персонала в структуре кадровых процессов;

• обобщить отечественный и зарубежный опыт в области оценки персонала с целью установления научно-методических подходов к решению проблем в этой области;

• разработать методику комплексной оценки управленческого персонала организации;

• разработать концепцию аттестации всех объектов управления организации — от специалиста и коллектива, до организации в целом и ее руководителей;

• разработать методику проведения ежегодного собеседования, как упрощенного метода оценки и аттестации управленческого персонала организации, с помощью которого в определенных случаях провести оценку и аттестацию персонала;

• провести апробацию методических разработок по комплексной оценке управленческого персонала организации, многоуровневой аттестации и ежегодному собеседованию;

• оценить эффективность проводимых мероприятий.

Предметом исследования является социально-психологические и организационные проблемы формирования системы комплексной оценки * управленческого персонала и многоуровневой аттестации в организациях газовой промышленности.

Объектом исследования являются организации газовой промышленности, изыскивающие пути повышения эффективности управления персоналом.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых по теории управления, мировой опыт в управлении персоналом.

Методология исследования базируется на диалектическом методе и системном подходе к изучаемым процессам на трудах российских и зарубежных ученых по управлению персоналом, социологии и психологии. Основными методами, использованными в ходе исследования, являлись: логический и сравнительный анализ, структурный и функциональный анализ, анкетный опрос, формализованное и неформализованное интервью, опрос экспертов, анализ документов, психологическое тестирование.

Эмпирической базой диссертации являются материалы социологических исследований, проведенных в 1995;2001 годах в ООО «Уренгойгазпром», ООО «Новоуренгойский газохимический комплекс» и других организациях и учреждениях газовой промышленности. Генеральную совокупность исследований составили руководители высшего, среднего и низового уровней, специалисты функциональных и линейных подразделений. Выборочная совокупность определялась на основе организационно-распорядительской документации (положения, инструкции и др.), итогов трудовой деятельности работников, выполнения планов подразделениями и организациям, а также квотной выборки по * таким параметрам как: стаж трудовой деятельности, стаж работы в должности, возраст, образование и др. Были использованы также материалы периодической печати.

В состав эмпирических методов входили: предметно-функциональные и операционно-логические методы (соматографические, психофизиологические и личностные), метод модульного подхода, метод функционально-стоимостного анализа, методы формирования у специалистов готовности выполнять профессиональные функции, группа методов, при помощи которых формируются требования к профессионалу в форме нормативной, эмпирической и оптимальной модели.

Научная новизна исследования заключается в теоретическом исследовании и разработке методических и практических рекомендаций по формированию системы комплексной оценки управленческого персонала организации и многоуровневой аттестации.

Научную новизну представляют следующие результаты:

1. Дополнен терминологический аппарат и уточнены понятия «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал».

2. Выявлены место и роль оценки персонала в структуре кадровых процессов.

3. Реализован новый подход к разработке системы комплексной оценки управленческого персонала, в котором во взаимосвязи учтены оценка потенциальных возможностей руководителей и специалистов, степени их реализации в процессе трудовой и управленческой деятельности;

4. Раскрыто содержание и аргументирована структура показателей оценки трудового потенциала и результатов деятельности управленческого персонала;

5. Реализован новый подход, раскрыто содержание и определена процедура многоуровневой аттестации, охватывающей все объекты управления организацией — от исполнителя и отдельного подразделения, до руководителей организации и организации в целом;

6. Раскрыто содержание и определена процедура проведения ежегодного собеседования с работниками, призванное в определенных случаях заменить процедуру оценки и аттестации управленческого персонала организации.

7. Разработан методический инструментарий:

— по комплексной оценке управленческого персонала организации;

— по многоуровневой аттестации;

— по проведению ежегодного собеседования с работниками.

Практическая значимость результатов исследования.

Разработанные в диссертационном исследовании методические положения по формированию системы комплексной оценки персонала, концепция многоуровневой аттестации, методика проведения ежегодного собеседования, практические рекомендации по установлению критериев оценки управленческого персонала представляют практический интерес для производственных организаций и предприятий всех форм собственности, а также научных организаций, специализирующихся на вопросах оплаты труда. Это связано с тем, что предложенные методики и рекомендации могут рассматриваться не только инструмент реализации основных кадровых технологий, но и как основу для новых экономических разработок в области совершенствования оплаты труда персонала организаций.

Апробация результатов исследования.

1. Апробация результатов исследования осуществлялась на Первой научно-практической конференции Российского Государственного университета нефти и газа «Рынок труда и кадровая политика нефтегазового комплекса России» в 1999 г. Департаменте по управлению персоналом ОАО.

Газпром", на ежегодных (1998;2001 г.) г. отраслевых совещаниях руководителей кадровых служб ОАО «Газпром».

• 2. В ходе исследования осуществлен эксперимент по опытному внедрению системы комплексной оценки персонала и многоуровневой аттестации, в соответствии с предложенной автором моделью, в ООО «Новоуренгойский газохимический комплекс».

Основные положения диссертационной работы опубликованы в 2-х статьях журналов «Газовая промышленность» и «Кадры газовой промышленности'1, 1-й статьи в тематическом сборнике научных трудов под редакцией А. Я. Кибанова (ГУУ), и сборнике статей руководителей кадровых служб ОАО «Газпром», общим объемом 1.6 печатных листов. Подготовлены и находятся в стадии публикации дополнительно две статьи по теме диссертации общим объемом 0.5 печатных листа.

Объем и структура диссертации.

Для решения поставленных задач автор провел исследование, результаты которого сформулированы в диссертации.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа изложена на 197 страницах и содержит 19 таблиц, 13 рисунков, 7 приложений.

Список литературы

включает 114 наименовании.

Выводы о состоянии объекта аттестации формируются с учетом всей представленной в комиссию информации, мнений членов аттестационной комиссии, а также мнения объекта аттестации (для подразделений и организации в целом — их представителей) о своей работе, потенциале, качествах, путях и перспективах их совершенствования.

На основе анализа и обсуждения имеющихся и выявленных в ходе заседания данных аттестационная комиссия в соответствии с регламентом своей работы принимает по каждому объекту аттестации одно из следующих заключений:

• соответствует минимальным должностным требованиям (работник), соответствует минимальным функциональным требованиям (подразделение, организация).

• соответствует повышенным должностным требованиям (работник), рекомендуется повышение в должности или увеличение уровня оплаты труда.

Соответствует повышенным функциональным требованиям (подразделение), рекомендуется увеличение выплаты вознаграждения по итогам работы за год;

• соответствие должностным требованиям может быть обеспечено при условии улучшения работы, повышения квалификации или выполнения других рекомендаций аттестационной комиссии и подлежит проверке на повторной аттестации через 6 месяцев в связи с неполным выполнением должностных обязанностей и отсутствием факта повышения квалификации в последние 3 года;

Соответствие функциональным требованиям может быть обеспечено при условии улучшения работы, повышения квалификации или выполнения других рекомендаций аттестационной комиссии и подлежит проверке на повторной аттестации через 6 месяцев в связи с допущением ошибок при выполнении функциональных обязанностейг) не соответствует минимальным должностным требованиям в связи с низкой профессиональной компетентностью — работник. не соответствует минимальным функциональным требованиям в связи с систематическим невыполнением функциональных обязанностейподразделение.

Апробация методики многоуровневой аттестации была проведена в ООО «Новоуренгойский газохимический комплекс», где аттестационными процессами на 1-м уровне были охвачены 247 работников, их аттестация проведена на основе:

— отзыва (характеристика) руководителя на аттестуемого работникаоценочной ведомости работника (приложение 1);

— годового отчета о результатах работы и повышении квалификации (приложение 4).

— должностной инструкции;

— аттестационного листа и других архивных материалов предыдущей аттестации.

На заседании аттестационной комиссий заслушивались аттестуемые и их руководители. На основе представленных материалов и собеседований с аттестуемыми и их руководителями сформированы следующие заключения и рекомендации аттестационной комиссии.

1. Соответствует минимальным должностным требованиям — 200 работников.

2. Соответствует повышенным должностным требованиям — 19 работников. Рекомендуется повышение в должности или увеличение уровня оплаты труда;

3. Соответствует должностным требованиям при условии улучшения работы и подлежит проверке на повторной аттестации через 6 месяцев (в связи с неполным выполнением должностных обязанностей и отсутствием факта повышения квалификации в последние 3 года) — 62 работника;

4. Не соответствует минимальным должностным требованиям (в связи с низкой профессиональной компетентностью, отсутствием необходимого образования и др.) — 31 работник.

На 2-м уровне аттестационными процессами были охвачены 34 структурных подразделения организации. Их аттестация проведена на основе:

— аттестационного листа подразделения (приложение 5);

— годового отчета подразделения и планов на следующий год;

— положения о подразделении;

— справки о производственно-финансовых результатах деятельности подразделения;

— стратегии организации;

— аттестационного листа и других материалов предыдущей аттестации.

При аттестации подразделения его представляли руководители подразделений и представители трудовых коллективов.

На основе представленных материалов и собеседований с руководителями подразделений и представителями трудовых коллективов сформированы следующие заключения и рекомендации аттестационной комиссии.

1. Соответствует минимальным функциональным требованиям — 22 подразделения;

2. Соответствует повышенным функциональным требованиям — 7 подразделений. Рекомендуется увеличение выплаты вознаграждения по итогам работы за год;

3. Соответствует функциональным требованиям при условии улучшения работы, и подлежит проверке на повторной аттестации через 6 месяцев в связи с допущением ошибок при выполнении функциональных обязанностей — 4 подразделения;

4. Не соответствует минимальным функциональным требованиям (в связи с систематическим невыполнением функциональных обязанностей) -1 подразделение.

На 3-м уровне аттестационными процессами были охвачены 58 руководителей структурных подразделений и их заместителей. Их аттестация проведена на основе: отзыва (характеристика) вышестоящего руководителя на аттестуемого руководителя;

— оценочной ведомости (приложение 1) — годового отчета подразделения и повышения квалификации работников;

— положения о подразделении;

— справки о производственно-финансовых результатах деятельности подразделения;

— стратегии организации;

— аттестационного листа и других архивных материалов предыдущей аттестации.

Результатами аттестации на 3-м уровне стали следующие.

1. Соответствует минимальным должностным требованиям — 40 руководителей подразделений и их заместителей.

2. Соответствует повышенным должностным требованиям — 12 руководителей. Рекомендуется повышение в должности или увеличение уровня оплаты труда;

3. Соответствует должностным требованиям при условии улучшения работы и подлежит проверке на повторной аттестации через 6 месяцев (в связи с неполным выполнением должностных обязанностей и отсутствием факта повышения квалификации в последние 3 года) — 5 руководителей;

4. Не соответствует минимальным должностным требованиям (в связи с низкой профессиональной компетентностью, отсутствием необходимого образования и др.) — 1 руководитель.

На 4-м уровне аттестовалась организация в целом. Ее аттестация проведена на специальном заседании аттестационной комиссии, председателем которой являлся представитель администрации ОАО «Газпром», на основе:

— аттестационного листа организации (приложение 6) — -годового отчета организации (справка о производственно-финансовых результатах) и планов на следующий год- - Устава организации- -стратегии организации;

— аттестационного листа и других материалов предыдущей аттестации. Организацию на аттестации представляли генеральный директор, его заместители, главный инженер, главный бухгалтер и председатель профсоюзного комитета.

На основе представленных материалов и собеседований с генеральным директором и его заместителями по направлениям деятельности организации сформировано следующее заключение и рекомендации аттестационной комиссии — организация соответствует минимальным функциональным требованиям.

На 5-м, завершающем, уровне аттестационными процессами были охвачены 7 руководящих работников организации. Их аттестация проведена на специальном заседании той же аттестационной комиссии, которая проводила аттестацию организации, на основе:

— отзыв (характеристика) на каждого руководящего работника, подготовленная вышестоящей организациейаттестационный лист организации- -оценочная ведомость;

— годовой отчет о результатах работы организации и повышении квалификации руководителей;

— обобщенные материалы аттестации подчиненных подразделений и их руководителей;

— аттестационный лист и другие материалы предыдущей аттестации.

На основе представленных материалов и собеседований с руководящими работниками организации сформированы следующие заключения и рекомендации аттестационной комиссии.

1. Соответствует минимальным функциональным требованиям — 4 руководителя;

2. Соответствует повышенным функциональным требованиям — 2 руководителя. Рекомендуется увеличение выплаты вознаграждения по итогам работы за год;

3. Соответствует функциональным требованиям при условии улучшения работы, и подлежит проверке на повторной аттестации через 6 месяцев в связи с допущением ошибок при выполнении функциональных обязанностей — I руководитель.

Аттестационную процедуру в определенных случаях можно заменить проведением ежегодного собеседования.

Собеседование руководителя с работником проводится на основе отчета работника о результатах работы за год, в котором освещаются: а) задачи, решенные в рамках должностной инструкциидополнительно выполненные задачи, не предусмотренные должностной инструкциейб) предложения по оптимизации и повышению эффективности деятельности (своей и подразделения) — в) пожелания по социальной поддержке и профессиональному развитию. Оценка работника зависит от количества перечисленных задач: чем больше успешных и неуспешных (по объективным причинам) задач сформулировал работник и чем больше дополнительных задач он выполняет, тем выше устанавливается ему оценка.

При проведении собеседования обсуждаются вопросы, изложенные в приложении 7.

При обсуждении задач на предстоящий год учитываются:

— перспективные цели и задачи, стоящие перед подразделением;

— типы задач, решение которых лучше всего удается работнику (типовые, стандартные или требующие творческого подхода);

— мероприятия по устранению затруднений в текущей деятельности работника;

— пожелания работника по профессиональному и карьерному росту, направлениям деятельности.

При собеседовании руководителя с вышестоящим руководителем рассматриваются следующие материалы:

— отчет о результатах деятельности подчиненного подразделения за год (по плану работы подразделения, с указанием задач, выполненных сверх плана и т. д.);

— предложения по оптимизации деятельности подразделения (на основе предложений сотрудников и собственного мнения) — информация о проведенных собеседованиях с подчиненными сотрудниками (на основе бланков Итоги собеседования) — пожелания по профессиональному развитию, социальной и организационной поддержке (себя лично и подчиненных);

— план работы подразделения на предстоящий год (план должен включать наиболее крупные и сложные задачи).

По результатам собеседования вышестоящий руководитель, проводивший собеседование заполняет и подписывает бланк Итоги собеседования (приложение 7). После ознакомления бланк подписывается руководителем подразделения, с которым было проведено собеседование.

Оценка по итогам собеседования устанавливается на основе следующих критерии (табл. 19):

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Анализ проблем в области управления, оценки и аттестации персонала, осуществленный в диссертационном исследовании, позволил сделать следующие выводы.

1. Сложившаяся в годы централизованного планирования и управления система управления персоналом в газовой промышленности, как и в других отраслях, пришла в несоответствие с новыми экономическими отношениями.

2. Управлять персоналом — это прежде всего уметь взаимодействовать с людьми, побуждать их работать с полной отдачей в интересах организации, объективно оценивая и поощряя должным образом.

3. За годы социалистического метода хозяйствования люди привыкли не столько работать, сколько создавать видимость работы по причине наличия элементов уравниловки, трудностей профессионального роста и карьеры по деловым качествам. Практически происходило развращение работников тем, что большинство получало зарплату не по результатам труда, а за явку на работу, продвижение по служебной лестнице — не по деловым качествам и результатам творческого и высокопроизводительного труда, а по причине беспрекословного подчинения руководителю и полной утраты собственного мнения. Сложившийся стандарт отношений: начальник — подчиненный, а не коллеги и общая команда не позволял работать на конечный результат, сопутствовал крайне низкой эффективности труда. Все это в настоящее время представляет собой тормоз для происходящих изменений в повышении эффективности управления.

4. Проведенное исследование показывает, что оценка и аттестация персонала, какими сложными и тонкими они ни были, все же могут опираться на серьезную базу научных рекомендаций. Разрешение проблемы повышения эффективности управления персоналом требует новых, научных подходов к оценке персонала. Вместо уравниловки под лозунгом социальной справедливости должны быть отработаны гибкие системы стимулирования высокоэффективного труда на основе его оценки. Вместо шаблонных и формальных характеристик с обтекаемыми фразами необходимы объективные, взвешенные оценки работника и определение на их основе степени соответствия работника требованиям рабочего места, учитывающих его трудовой потенциал, развитие — все, что важно для успешной трудовой деятельности. Полноценно выполнить такую задачу можно только при наличии построенной на научной основе, апробированной системе оценки персонала.

5. Предложенная система комплексной оценки управленческого работников позволяет определить трудовой потенциал работника, оценить результаты его трудовой деятельности и непосредственно сам труд. Оценка трудового потенциала работника необходима при подборе и расстановке кадров, стимулировании труда, продвижениях работников, обучения и создания резерва на руководящую работу. Оценка результатов трудовой деятельности служит объективной основой для правильного принятия решений в области оплаты труда, мотивации трудовой деятельности, нормального психологического климата в коллективе.

6. Предложенная система многоуровневой аттестации позволит сформировать выводы о состоянии всех объектов управления и дать конкретные заключения о соответствии (не соответствии) должностным или функциональным требованиям, дальнейшем использовании и развитии работников, совершенствовании организации работы, материальном стимулировании, реорганизации или расформирования подразделения или организации.

7. Комплексная оценка персонала является основой для аттестации. Заключения и рекомендации аттестационных комиссий позволят наглядно отразить сильные и слабые стороны работников, подразделений и организации в целом, подтвердить и выявить ранее необнаруженные недостатки в существующей кадровой политике.

8. Внедрение в организациях системы комплексной оценки персонала и многоуровневой аттестации, представленной в данном диссертационном исследовании, позволит:

— значительно повысить контроль за ситуацией по формированию, развитию и использованию персонала организации;

— обеспечивать, при необходимости, корректировку выбранной кадровой политики организации;

— упреждать возможные негативные явления путем планомерного управленческого воздействия на персонал организации в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самой организации.

— осуществить переход к более рациональному, продуманному, целенаправленному и сбалансированному стилю управления.