Принятие решений по анализу и выбору альтернатив развития предприятий промышленного комплекса

Произошедшие в России за последние годы коренные изменения в экономической, социальной и политической сферах требуют продуманных и последовательных действий со стороны хозяйствующих субъектов с тем, чтобы успешно функционировать в новых условиях.

Особенностью функционирования предприятий в современных условиях является их постоянная зависимость от многочисленных субъектов общей инфраструктуры. Предприятие в процессе хозяйственной деятельности постоянно вступает в прямые и косвенные взаимоотношения со своими клиентами, партнерами, конкурентами. Последние, исходя из цели любого предприятия, — создать своего потребителя, стараются укрепить свое положение на рынке, ослабляя тем самым положение других предприятий. Предприятия всех сфер производства, в том числе и в сфере услуг, в основном остаются наедине со своими проблемами.

В таких условиях их деятельность трудноkзащитить от нежелательных потрясений. Поэтому, возникают проблемы защиты деятельности предприятия от отрицательных влияний внешней среды, а также способности быстро спрогнозировать угрозу финансового кризиса. Решение данных вопросов представляет собой экономическую безопасность предприятия.

Проводимые с начала девяностых годов двадцатого века реформы российской экономики неоднозначно отразились на финансово-экономическом состоянии промышленных предприятий: одним из них удалось адаптироваться к новым условиям функционирования, другие стали убыточными, либо обанкротились. Последовавший за реформами спад экономики привел более чем к двукратному снижению объемов промышленного производства. Предприятия оказались в сложных условиях выживания. Большее значение приобрели внутренние факторы, поскольку даже многие, обладающие огромным потенциалом предприятия, оказались в затруднительном финансово-экономическом положении, что явилось следствием неумелого управления ими в условиях кризиса экономики, в итоге более трети промышленных предприятий России стали убыточными. Одной из причин неэффективности управления представляется несвоевременное реагирование на кризисные ситуации, а также отсутствие долгосрочного прогнозирования кризисных ситуаций.

Первые разработки методов прогнозирования кризисных ситуаций относятся к 1968 г., когда решение данной проблемы предлагалось американским экономистом Э. Альтманом [3, 4, 32, 121]. На основе метода дискриминантного анализа им была выведена двухфакторная модель прогнозирования банкротства. Прогнозирование банкротства с помощью двухфакторной модели, включающей коэффициенты покрытия и финансовой зависимости, не обеспечила высокой точности. Это объясняется тем, что данная модель не учитывает влияния на финансовое положение предприятия других важных показателей, характеризующих, например, эффективность использования ресурсов, отдачу активов, деловую и рыночную активность предприятия. Дискриминантная граница между банкротами и небанкротами в общем случае имеет более сложный вид, например, представляет собой размытую область, а не прямую. Ошибка прогноза с помощью двухфакторной модели оценивается интервалом D Z=± 0,65. В западной практике для пронозирования банкротства широко используются многофакторные модели Э. Альтмана. В 1968 году была опубликована его пятифакторная модель прогнозирования банкротства [3, 4, 32, 121]. Сопоставлялись пять показателей, которые характеризовали разные стороны финансового положения предприятия. На основе пятифакторной модели Альтмана в России разработана и используется на практике компьютерная модель прогнозирования вероятности банкротства. По мнению Альтмана, с помощью пятифакторной модели прогноз банкротства на горизонте в один год можно установить с точностью до 95%. Спрогнозировать банкротство на глубину прогнозирования в 2 года удается с точностью до 83%. В 1977 г. Альтман со своими коллегами разработал более точную семифакторную модель [44, 59, 121]. Эта модель позволяет прогнозировать банкротство на глубине прогнозирования 5 лет с точностью до 70%. В модели в качестве переменных используются: рентабельность активов, изменчивость (динамика) прибыли, коэффициент покрытия процентов по кредитам, кумулятивная прибыльность, коэффициент покрытия (текущей ликвидности) — коэффициент автономии, совокупные активы. Согласно этим формулам предприятия с рентабельностью выше некоторой границы становятся полностью «непотопляемыми». В российских условиях рентабельность одного отдельного предприятия в значительной мере подвергается опасности внешних колебаний. Нужно отметить также, что чистая прибыль предприятия, если она остается’после выплаты всех налогов в условиях инфляции уходит на текущие расходы. По-видимому, эти формулы в российских условиях должны иметь менее высокие параметры при различных показателях рентабельности. Разработанные на Западе модели прогнозирования банкротства соответствуют условиям развитой рыночной, экономии. Для условий переходной экономики России существовала необходимость разработать адекватные прогнозные модели. Применение данных моделей в России было исследовано в работах Р. С. Сайфуллина и Г. Г. Кадыкова [61, 78], они предложили использовать рейтинговое число, а позднее в работе О. П. Зайцевой [103], предложившей шестифакторную модель. Одновременно развивался другой взгляд на прогнозирование кризисных ситуаций на основе построения кривой жизненного цикла и анализа текущего положения предприятия на ней.

Коренное повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия предполагается за счёт перестройки соответствующей системы управления, а также автоматизации процессов управления с использованием новых информационных технологий.

Основными мероприятиями, направленными на рост доходов и сокращение расходов в производственной, а также и непроизводственной сферах, следует, помимо прочего, считать:

• модернизацию модели управления и внедрение корпоративной информационной системы управления;

• изменения в организационной структуре, в финансовой среде, в системе внутрикорпоративного бюджетного планирования, контпроля, подбора, расстановки и повышения квалификации кадров и т. д.

В работе изучена точность прогнозирования возникновения кризисных ситуаций с помощью различных методов. На основании комплексной оценки текущего финансового состояния предприятия повышается точность прогнозирования кризисных ситуаций.

На российском и зарубежном рынке программных продуктов есть программные продукты, автоматизирующие процесс оценки финансово-экономического состояния предприятий, но оценка не производится комплексно, а прогнозирование заключается в построении функции линейного тренда, что само по себе дает большую ошибку в расчете прогнозных значений. Прогнозирование на основе одного метода может дать не точную оценку текущего состояния предприятия.

Одним из основных факторов обеспечения стабильности функционирования предприятия в современных рыночных условиях является своевременное прогнозирование наступления кризисных ситуаций и оперативное принятие антикризисных мер. Базой для разработки и принятия управленческих решений являются результаты достоверной оценки финансово-экономического состояния функционирования предприятия.

Таким образом, задача автоматизации принятия решений по обеспечению бескризисной работы предприятия на основе анализа разработанной комплексной методики является актуальной.

Целью диссертационного исследования является обеспечение принятия эффективных решений для поддержки бескризисной работы предприятий промышленного комплекса, повышение эффективности функционирования и улучшение основных технико-экономических показателей деятельности таких предприятий на базе методологии комплексного анализа и моделирования' автоматизации и управления предприятиями в условиях неопределённости.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Разработать комплексную методику поддержки принятия решений.

— 1 для обеспечения бескризисной работы предприятия топ-менеджерами.

2. Разработать метод выбора и кластеризации возможных стратегий развития предприятия на основе методов прогнозирования, кризисных ситуаций.

3. Разработать систему поддержки решений для обеспечения бескризисной работы предприятия и разработать методы и алгоритмы синтеза управления на основе проведенного исследования в условиях нестационарности и неопределенности.

Предметом исследования являются структура управления — промышленными предприятиями, основанная на использовании новых информационных технологий и методы оценки состояния и прогнозирования финансово-экономической^ стабильности предприятия, полагаемой в основу принятия управленческих решений, а также возможность формализации, а следовательно, и автоматизации процессов принятия решений, принимаемых с учетом результатов применения этих методов с целью обеспечения эффективного управления предприятием.

В качестве теоретической основы для создания системы в условиях реального функционирования, многочисленных неопределенных факторов и неодинаковой степени информированности органов управления разных — уровней для разработки формализованных моделей исследуемых процессов использовалась общая теория иерархических многоуровневых систем, теория нечетких множеств, теория возможностей и классический теоретико-множественный аппарат. Для решения поставленных в диссертационной j работе задач использовались методы математического программирования, математической статистики, статистического моделирования, теории информации, общей теории систем.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что в настоящей работе проведена автоматизация поддержки принятия решений по обеспечению бескризисной работы предприятия на основе сопоставления результатов прогнозирования по нескольким методикам прогнозирования кризисных ситуаций, что позволило повысить эффективность управления предприятием.

Анализ финансово-экономической стабильности функционирования предприятия предлагается проводить комплексно согласно разработанной в диссертации методике. Порядок проведения оценки стабильности должен быть обусловлен технологией оценки финансово-экономической стабильности предприятия, разработанной на основании существующих российских и зарубежных подходов и принципов к оценке финансово-экономического состояния предприятия.

В диссертации разработан механизм принятия управленческих решений по финансово-экономической стабилизации предприятия, состоящий из нескольких этапов:

1. Постановка цели финансово-экономической стабилизации предприятия, для достижения которой необходимо изучить и проанализировать результаты оценки финансово-экономической стабильности функционирования предприятия.

2. Разработка вариантов достижения поставленных целей. Поскольку ресурсы для решения проблем ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, учитывая стадию жизненного цикла предприятия. По каждой проблеме необходимо разработать несколько альтернативных вариантов, что обеспечит высокое качество и эффективность будущего управленческого решения. Каждый вариант должен содержать путь решения проблемы с учетом причин, вызвавших ее. Разработку вариантов достижения конечной цели автор предлагает осуществлять с помощью разработанного им алгоритма.

3. Реализация программы по стабилизации финансово-экономического состояния предприятия.

Немецкие специалисты различают различные формы кризиса [127]:

— стратегический кризис — затрагивает все области экономики;

— кризис «успеха» — возникновение убытков предприятия в связи с недостатками менеджмента;

— кризис неплатежеспособности (ликвидности) — предприятие не способно погасить свои долги. В результате она продолжает какое-то время действовать, накапливая задолженность, либо ликвидируется.

Главный мотив создания нового предприятия или преобразования существующего — получение прибыли. Это основная цель деятельности. Кроме того, существуют второстепенные цели, которые образуют определенную систему.

В рамках системы в долгосрочном периоде имеются две цели, достижение которых является обязательным условием реализации основной цели. Это:

— поддержание платежеспособности;

— контроль за долей заемных средств в общем капитале предприятия.

От того, осуществление какой цели находится под угрозой, зависит форма (вид) кризиса.

При стратегическом кризисе нарушаются факторы успеха. Он, как правило, действует долгосрочно и характеризует эффективность действий менеджера в стратегическом плане.

Стратегический кризис возникает при потере руководством предприятия «стратегического зрения» [2], возможны следующие причины: несвоевременная смена продукции (когда продукция выпускается на последних этапах ее жизненного цикла), отказ от перехода на новые технологии или в новые регионы, снижение инвестиций на НИОКР, новую технику или подготовку кадров и др. Все это формирует долгосрочную и устойчивую потерю объемов реализации и рынков сбыта. t.

Кризис часто проявляется на предприятиях, в которых менеджеры не имеют выраженной мотивации к процветанию бизнеса. Стратегический кризис характерен для государств с высокой долей государственной собственности.

Кризис «успеха» существует, если предприятие несет убытки, для ликвидации которых необходимо расходование собственного капитала. В будущем это может привести к необходимости расширенного использования заемных средств. Пример кризиса «успеха»: убытки, вызванные спадом оборота, ростом издержек, снижением цен, вымыванием оборотного капитала.

Для того чтобы продолжать функционировать и выполнять договора, предприятие вынуждено направлять в производственный оборот дополнительные финансовые ресурсы даже при условии сохранения действующего объема производства. На эти цели последовательно направляются следующие источники [9]:

— амортизационные отчисления. Прекращаются либо ограничиваются объемы внутренних инвестиций во внеоборотные активы;

— часть прибыли текущего года. При отражении в балансе прибыли нет эквивалентного роста свободных денежных средств;

— иммобилизованные из оборота средства, обычно направляемые на поддержание необоротных активов в рабочем состоянии;

— нераспределенная прибыль прошлых лет. При отражении в балансе она не отслеживается на соответствующих счетах высоколиквидных средств в активе;

— часть оборотных средств, ранее направляемых для формирования соответствующих запасов оборотных средств (страховой резерв, транспортный резерв, ремонтный фонд, резерв на отпуска и др.);

— часть текущей кредиторской задолженности по платежам поставщикам, в бюджет, работникам предприятия (так называемые устойчивые пассивы);

— краткосрочные, а впоследствии и долгосрочные кредиты и займы.

Это плата предпрития за внешние признаки успешной деятельности.

Кризис приводит к последовательному снижению доли собственного капитала в источниках средств предприятия. На первом этапе снижение происходит до уровня первоначального (уставного) капитала, а в итоге может привести к отрицательному значению собственных источников средств. До определенного периода может скрываться руководством предприятия от общественности и собственника.

Кризис неплатежеспособности (ликвидности) в отличие от двух первых форм — внешнее проявление нарушений в функционировании предприятия. Кризис ликвидности, как и сама категория- «ликвидность», — моментная характеристика предприятия. Основой «моментности» показателя ликвидности является характер информации, используемой^для расчета всех показателей ликвидности: показатели баланса на определенную дату.

Кризис ликвидности может развиться по различным причинам: временный недостаток платежных средств в связи с их иммобилизацией или непоступлением. Возникает при направлении денежных средств на короткий период для формирования производственных запасов, разовых неплановых платежей или при срыве оплаты за реализованную продукцию.

На фоне общего стабильного состояния предприятия кризис не представляет угрозы для его существования.

Формы кризиса имеют определенные временные интервалы [5]:

— долгосрочный — для стратегического кризиса;

— среднесрочный — для кризиса «успеха»;

— краткосрочный — для кризиса ликвидности.

Кризис ликвидности очевиден, когда банки отказывают предприятию в дальнейшей выдаче кредитов, а также когда кредиторы отказываются ждать по оплате за поставленные товары и услуги, а, равно как, и выполнять работы или поставлять продукцию без предоплаты.

Кризис «успеха» находит выражение в снизившемся размере собственного капитала.

Дальнейшее развитие всех кризисов приводит к стратегическому кризису.

Под стадией кризиса понимается степень угрозы дальнейшему функционированию предприятия. Знание стадий кризиса является обязательной предпосылкой адекватной реакции. По стадиям кризисы делятся на обратимые и необратимые.

Под. обратимым кризисом понимается финансовое состояние коммерческого предприятия, когда она самостоятельно или с помощью заинтересованных сторон (собственник, государство, кредитор, трудовой коллектив) производит преобразования, в результате которых остается как хозяйствующийхубъект на рынке товаров и услуг. Сохраняется юридическое лицо и фирменное название.

Необратимость кризиса, на наш взгляд, подтверждается фактом реорганизации должника, когда на рынке после проведения изменений предприятие не существует под фирменным названием должника. При этом ликвидация, распродажа имущества, исключение из государственного регистра означает, что кризис у предприятия был необратимым.

Западные источники [121, 122] подразделяют кризисы предприятий на две основные группы — эндогенные и экзогенные.

Эндогенный кризис возникает внутри предприятия в результате ошибочного управления или ведения учета. Например, низкое качество, ошибочные финансовые программы, калькуляция. Для его выявления необходимы дополнительные исследования в области маркетинга и менеджмента на основе внутреннего анализа.

Экзогенному кризису предприятие подвергается извне, по не зависящим от нее причинам — высокий уровень инфляции, крайне высокие проценты по кредитам, недостаток рабочей силы, перебои с сырьем, забастовки, неоправданно высокая налоговая нагрузка, государственное регулирование цен, нестабильность налоговой системы и др.

Формально возможность экономических кризисов возникла с переходом от непосредственного обмена продукта на продукт к товарному обращению посредством денег. Две формальные возможности кризисов заложены в противоречиях между товаром и деньгами.

Первая возможность кризисов связана с функцией денег как средством обращения. Простое товарное обращение выражается формулой: товарденьги — товар. В нем процесс обмена разорван на два противоположных и различных по времени акта:

— продажа: товар — деньги;

— покупка, деньги — товар.

Продажа одного товара не означает одновременной покупки другого, как это было при непосредственном обмене товара на товар (схема: товар — товар). Покупка другого товара могла произойти значительно позже и в другом месте. Разрыв во времени и пространстве акта купли и акта продажи содержит первую возможность задержки процесса реализации и возникновения кризиса перепроизводства.

В качестве продавцов и покупателей выступают различные субъекты. Возможна ситуация, когда одии субъект, продавая свои товары, не захочет полученные деньги вкладывать в производство или покупать другие товары (сырье, материалы). Это отрицательно скажется на тех субъектах, у кого он раньше покупал товар. Возникнет затоваривание, недостаток свободных денежных средств и другие проблемы, что и вызывает кризис.

Вторая возможность кризисов связана с функцией денег как средства платежа. Здесь также происходит разрыв во времени между актом купли товара в кредит и актом платежа за него.

Покупатель к моменту истечения срока его долгового обязательства может оказаться неплатежеспособным. Неплатежеспособность возникает по двум причинам:

— в силу общего снижения цен на товары или изменения курса валют. Постоянные колебания (повышение) курса валют сказываются на отношениях партнеров, практически, исключая какие-либо долгосрочные связи. В случае-общего снижения цен в момент наступления срока платежа по векселю или договору необходимых денег может не оказаться. •Понадобится дополнительное время для их получения, а это приведет к разрыву долговых обязательств и платежей, перепроизводству товаров и кризису перепроизводства;

— вследствие задержки в реализации товара. В этой ситуации появляется цепная задолженность. Неуплата своевременно долгов одному субъекту вызывает его неплатежеспособность и как следствие недостаток средств у его кредитора. Товар не может быть продан. Получается общий избыток предложения товара над спросом, общее перепроизводство и кризис.

В условиях простого товарного производства обе возможности кризисов являются абстрактными. Они конкретизируются и превращаются в реальные в процессе кругооборота капитала. Происходит это по следующим причинам:

— возможность всеобщего разрыва между продажами и покупками при рыночных отношениях реальнее, чем при простом товарном производстве. Движение многообразных и индивидуальных капиталов переплетается, взаимоувязывается. Если прервется один кругооборот, это неизбежно сказывается на других;

— всеобщий разрыв в цепи долговых обязательств при рыночных отношениях становится реальной возможностью. В условиях простого товарного производства продажа товара в кредит не была распространена и неплатежеспособность отдельных производителей товара не могла вызвать массовых банкротств. При рыночных отношениях каждый производитель в целях получения повышенной прибыли заинтересован в росте объема производства. И' малейшая возможность реализовать больше товара, даже без 100% гарантии своевременной оплаты, используется.

Общее количество фаз кризиса коммерческого предприятия, которые выделяются в классических источниках, равно пяти.

Эволюция развития производственных отношений в странах с рыночной экономикой привела к формированию четко выраженной модели циклического функционирования коммерческого предприятия. На рис. представлены признаки и стадии кризиса в видении германских специалистов по антикризисному управлению [127].

Анализ схем показывает, что в процессе прохождения предприятием различных жизненных циклов она неизбежно попадает в ситуацию кризиса. Первым вариантом выхода из кризиса может быть мировое соглашение с кредиторами и последующее проведение санации. У предприятия есть шанс обратно возвратиться в общественный производственный цикл, как правило, в измененном качестве (изменить продукцию, рынки сбыта, технологию, провести реорганизацию, сменить персонал и т. д.). Вторым вариантом является выход из общественного производства посредством ликвидации предприятия.

Первая фаза — кризис стиля руководства. Возникает в ситуации, когда руководитель коммерческой предприятия в изменившихся условиях не в состоянии осуществлять оперативное управление и стратегические изменения в деятельности предприятия. Как правило, это наблюдается, когда от руководителя требуется наличие новых знаний, новых подходов в управлении, а его способность обучения ограниченна или он принципиально не хочет изменить стиль руководства.

Вторая фаза — кризис независимости. Может возникнуть в любой ситуации деятельности коммерческого предприятия. Особенно часто можно наблюдать у предприятия, имеющего общий кризис, а также у предприятия, находящегося на стадии резкого увеличения объема производства. Если в государстве действует система жесткого контроля за показателем независимости или показателем банкротства, то такое предприятие, не реализовав намеченные цели, по инициативе государства может быть объявлено банкротом (Рис.1).

Рис. 1. Фазы кризиса коммерческого предприятия.

Кризис независимости чаще всего возникает на стадии реализации инвестиционного проекта: в результате снижения собственных источников средств в коммерческом предприятии до уровня, представляющего угрозу не только успешной реализации проекта, но и попаданию в полную зависимость кредиторов. Решение проблемы возможно двумя путями: поиск дополнительного инвестора, заинтересованного в существовании и подъеме предприятия. Он должен осуществить инвестирование в форме участия в предприятии (покупка акций, особенно их дополнительной эмиссии, в ряде случаев с обязательством последующего выкупа предприятием-эмиссионером по согласованному курсу). За счет полученных инвестиций произойдет изменение соотношения «собственный капитал — заемный капитал»;

— заключение дополнительных соглашений с кредиторами по отсрочке платежей. Соглашение может иметь несколько модификаций и предусматривать повышенные проценты или повышенные залоговые гарантии. В отдельных случаях задолженность по кредитам предприятию-должнику может быть переведена в доли кредиторов в уставном капитале коммерческого предприятия.

Третья фаза — кризис контроля. Наблюдается на предприятиях, где система контроля не может обеспечить своевременное и качественное выявление отклонений плановой модели. Как правило, система контроля дает сбои в том случае, если на предприятии не применяется управленческий учет.

Четвертая фаза — кризис бюрократии. Фаза характерна для предприятий со сложившимися процессами, технологией, кадрами. Она определяет субъективное отношение руководящих специалистов, администрации к выполнению своих функций. Проявляется часто в двух ситуациях: первая — коммерческое предприятие производит интенсивные изменения в своей политике: ценовой, маркетинговой, политике технологий, что требует переобучения руководящих кадров коммерческого предприятия. Это вызывает, как правило, противодействие со стороны администрации предприятия. Разрешение проблемы возможно в случае отстранения руководителем или увольнения лидеров руководства, которые «инициировали» кризисвторая — возникает, когда необходимо переобучение работников предпенсионного или преклонного возраста, которые не в состоянии освоить новую технологию. Разрешение проблемы — досрочная отправка на пенсию, перемещение сотрудников на более простую работу, даже с сохранением действующей оплаты.

Сочетание всех фаз кризиса формирует общий кризис коммерческого предприятия. Каждая фаза может проходить независимо от других и требует для исправления соответствующих управленческих решений.

Пятая фаза — общий кризис на предприятии. Разрешается методом ликвидационной санации, имеет внешнее проявление. Результатом может быть попытка по оздоровлению коммерческого предприятия методом санации.

Самый доступный и надежный источник информации — бухгалтерская отчетность. Она характеризуется полнотой, наглядностью и точностью. Анализируя производственную сущность счета, можно получить сведения об издержках производства. Однако для определения формы кризиса этой информации недостаточно (особенно в случае, если кризис вызван экзогенными факторами).

Так как анализа производственной сущности счета недостаточно для идентификации кризиса коммерческого предприятия, приходится прибегать к другим источникам информации:

— мнение работников предприятия. Информация, полученная от сотрудников предприятия, основанная на личных впечатлениях, зависит от опыта и знаний коллектива. Руководство при анализе положения должно учитывать мнение подчиненных. Сотрудники близко соприкасаются с производственной и сбытовой деятельностью. Так, работники отдела сбыта видят реакцию клиента на плохое качество продукции задолго до того, как происходит падение спроса;

— переговоры руководства предприятия с профсоюзным комитетом. Это один из самых ценных источников, так как здесь совмещаются интересы рабочих и работодателей. Информация эта наиболее достоверная, так как соединяет в себе несколько источников. Беседа с корректными конструктивным профсоюзным комитетом — обязательный элемент в выявлении кризисной ситуации;

— информация, полученная от клиентов. Отзывы клиентов важно знать не только для повышения качества и увеличения объемов продаж, но и для анализа кризиса. Клиенту доступна информация не только о вашем предприятии, но и о делах конкурентов. Он гибко реагирует на изменения на рынке и> мгновенно узнает о том, что ваш конкурент стал более сильным. Клиенту доступна информация об активности конкурентов, их преимуществе в сбыте, качестве, цене. Данная информация даст наибольший эффект в совокупности с другими источниками информации;

— информация об отраслевом кризисе. Это тревожный сигнал для предпринимателей. Однако он выявляется через значительные промежутки времени. Особенно важна информация о кризисе, поразившем кредитные учреждения и банковскую систему. Вовремя полученные сведенияпредпосылка для подготовки предприятия к трудностям и разработки антикризисных мероприятий. Следовательно, необходимо диагностировать кредитные учреждения, не дожидаясь осложнений на собственном предприятии. Для этого следует учитывать, чтоотраслевой кризис может быть вызван как эндогенными, так и экзогенными' причинами. Необходимо также проводить анализ предприятий-поставщиков;

— данные ежегодной отчетности предприятий и банков. От квалификации аналитика зависит, насколько эффективно будут использоваться полученные данные.

При диагностике кризиса первая ситуация невозможности или ограниченности использования учетных данных — предприятие-должник ведет бухгалтерский учет с нарушениями действующего законодательства. В этой ситуации руководство должно безотлагательно разработать мероприятия и принять соответствующие меры по нормализации учетного процесса.

Если предприятие, несмотря на организационный хаос, продолжает работу, продает и покупает, выполняет обязательства и оплачивает долги, значит, руководство не замечает появившиеся симптомы кризиса. Внешне здоровое предприятие уже поражено «кризисной инфекцией».

Симптомы кризиса, не отражаемые на балансе предприятия-должника:

— рынок сбыта — первым реагирует рынок (а последним баланс), наблюдается спад в поступлениях заказов при одновременном уменьшении доли на рынкеклиенты обеспечивают рынок сбыта через установление новых деловых связейклиенты требуют обеспечения ценовой стабильностидистрибютеры (реализаторы) продукции предприятия требуют увеличения скидок или новую продукцию, так как повышается сопротивление рынка продвижению и новых, и поставляемых товаровпадает средний размер заказов;

— рынок поставки (место закупки сырья и материалов) — поставщики, заключая договора, становятся более внимательными, стараясь уменьшить сроки возврата кредитов и ускорить оплату обязательств, а впоследствии и предоплатупоставщики замедляют поставки, они задерживают доставку сырья и материалов. При этом в ход пускаются разнообразные правдоподобные причиныпретензии накапливаются, появляются жалобы по поводу оплаты;

— сфера персонала (его квалификация) — уверенный в себе квалифицированный сотрудник предпочитает увольнятьсяпоявляются трудности в удерживании хороших квалифицированных работников. Для их привлечения на работу требуется выполнение ряда дополнительных условий, в том числе повышение оплаты труда, что ранее не наблюдалосьвозникает избыток рабочей силы, но только в сфере производстваувеличение часов простоя указывает на скрытые ошибки в управлении. Уменьшающиеся же часы простоя могут сообщать о том, что сотрудники, почувствовав надвигающийся кризис, выходят на работу даже во время болезникаждый из слабых работников и работники предпенсионного возраста боятся* сокращения, поэтому в коллективе возрастает враждебность и появляются конфликты;

— организация руководства — авторитет руководства падает, и оно вынуждено принимать решительные меры для урегулирования внутренних конфликтовчастота и интенсивность столкновений персонала и руководства растетчисло заседаний, совещаний, «пятиминуток», конференций и их участников возрастаетпроцесс управления осуществляется неоднородно, разрозненно инеуверенноусиливается влияние отдельных структурных единиц (отделов, цехов) — пассивность работников< превышает активностьпоявляются перебои в поступлении информации;

— источники заемного капитала — кредиторы контактируют друг с другом (налаживают связи) — банки предпочитают краткосрочные кредиты и требуют гарантий возврата кредитов в виде имущественного обеспечениябанки ищут повод для досрочного прекращения кредитов. Они обосновывают данное решение фактами, полученными на переговорах с другими кредиторами, и данными годового итогового анализа предприятия-должниканачинается опротестование векселей и возврат чеков;

— область производства — недогрузка производственных мощностейустаревание машин и оборудования и бесхозяйственность становятся сильно заметными для неспециалистовнаблюдается устаревание инвентаря, а также ухудшение внешнего вида производственных и вспомогательных цехов. Ограничиваются ремонты и техническое обслуживаниепоявляются трудности у поставщиков, не выполняются, стандарты качества и сроки поставоквысококачественная продукция, залеживаясь на складах, становится низкосортной, несмотря на отсутствие изменений в структуре предприятия.

Признаки кризиса, не отражаемые на первом этапе в финансовой отчетности, могут быть учтены специалистами в области антикризисного управления. Как правило, бухгалтерская отчетность начинает реагировать на эти факторы после завершения капиталом своего оборота. Поэтому среагировать на них проще при коротком производственном цикле и намного сложнее при производственном цикле продолжительностью год или более.

Проведенный анализ научных исследований по теме, а также анализ практической деятельности различных предприятий позволяет сделать вывод, что суть антикризисного управления заключается в своевременной профилактике банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние в своевременном «лечении» предприятия, в грамотном и по возможности быстром выводе его из кризиса. Проблема выбора «удачной» стратегии антикризисного управления является, очевидно, одной из острейших для российских предприятий на этапе перехода государства к рыночной экономикене потеряет остроты эта проблема и в условиях рынка.

Процесс выбора оптимальной стратегии развития предприятия можно разбить на три этапа: получение информации о текущем финансовом состоянии предприятия, нахождение альтернатив развития и выбор альтернативы наиболее оптимально соответствующей задачам конкретного предприятия.

На первом этапе собирается информация о положении предприятия на кривой жизненного цикла, информация о динамике изменения результатов прогнозирования кризисных ситуаций с помощью существующих методик. На втором этапе на основе текущего финансового состояния предприятия осуществляется поиск возможных альтернатив развития предприятия в базе знаний, содержащей информацию, собранную на основе анализа других предприятий. Третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта решения.

Научные результаты, полученные в диссертации, доведены до практического использования на промышленных предприятиях. Внедрение результатов работы позволяет повысить эффективность управления промышленным предприятием. Разработанные методы и алгоритмы прошли апробацию и внедрены для практического применения в ООО «ТАРИНА» и ООО «Тринар интер», а также используются в учебном процессе на кафедре «АСУ» МАДИ (ГТУ).

Апробация работы. Основные результаты работы докладывались на научно-методических конференциях МАДИ (ГТУ) (г. Москва 2005;2007 г. г.).

Публикации. Основные научные результаты работы изложены в 6 опубликованных печатных работах.

Объем и структура работы.

Работа состоит из введения, четырех глав основного текста, заключения, библиографического списка (127 наименований). Работа содержит 197 страниц машинописного текста, 91 рисунок, 19 таблиц.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

1. Проведен анализ эффективности существующих методик анализа и прогнозирования финансово-экономической деятельности предприятия. При этом выявлена зависимость точности прогнозирования кризисных ситуаций на каждом этапе жизненного цикла предприятия. Проведено ранжирование существующих методик и анализ возможности автоматизации расчета данных методик.

2. Разработан метод анализа работы предприятий и формирования на основе анализа возможных стратегий развития других предприятий в зависимости от показателей прогнозирования кризисных ситуаций.

3. Разработана комплексная методика прогнозирования кризисных ситуаций на основе нескольких методов и алгоритм принятия решения на основе данной методики. Разработан алгоритм построения полиномиального тренда, позволившего повысить точность прогнозирования кризисных ситуаций.

4. Формализовано представление нечеткого управленческого решения в виде возможно точного значения, сформулированы рекомендации по построению иерархически согласованных моделей принятия решений, что позволило обеспечить принимающее решение лицо (ЛПР) возможно более точными данными для выработки управляющих воздействий.

5. Выполнен анализ алгоритма управления в предположении, что основной процесс стационарен и переходный этап в нем отсутствует. Анализ сходимости рекуррентных соотношений показал близость результатов, полученных по схемам симметричного и центрального планов, а также позволил уточнить значения коэффициентов алгоритма. Исследование алгоритмов управления с постоянной и переменной длиной шага поиска экстремума позволило разработать рекомендации по их совместному и согласованному использованию с целью существенного ускорения процедуры оптимизации.

6. Разработана программная среда для ввода и анализа данных для промышленных предприятий, генерирующая последовательность управленческих решений для вывода или предотвращения кризисов. Данная система позволяет повысить скорость анализа данных и выбрать наиболее оптимальную стратегию работы предприятия.

7. Разработанные методы и алгоритмы прошли апробацию на предприятиях промышленного комплекса. Показано, что внедрение результатов работы позволяет повысить качество и эффективность процесса обеспечения бескризисной работы предприятия.