Контрольные показатели и оценка деятельности менеджмента
Одним из вариантов является достаточно хорошо известный путь установления весов каждого из выбранных контрольных показателей и нормативов, в зависимости от которых определяется влияние выполнения или невыполнения плана по данному показателю на величину бонуса (например, при невыполнении плана, но выручке бонус сокращается на Х%; при невыполнении по OIBDA — на У% и т. д.). Проблема, которая в этом… Читать ещё >
Контрольные показатели и оценка деятельности менеджмента (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
При наличии значительного количества контрольных показателей и нормативов сводная оценка деятельности руководства компании зачастую оказывается сложной задачей. Особенно это становится актуальным в условиях, когда система мотивации топ-менеджмента привязана к показателям выполнения (и перевыполнения) плана компании. Более подробно эти вопросы будут рассматриваться в гл. 6. Здесь же хотелось бы обратить внимание на некоторые аспекты данной проблемы.
Например, годовой план по выручке компании перевыполнен на 10%, а, но OIBDA — на 8%. При этом очевидно, что план по доходности (измеряемой, например, по показателю OIBDA margin) выполнен не будет, так как перевыполнение плана по выручке превысило перевыполнение по OIBDA. Как в этом случае правильно оценить соответствие фактически полученных результатов тем целям, которые были поставлены перед менеджментом при утверждении плана?
Одним из вариантов является достаточно хорошо известный путь установления весов каждого из выбранных контрольных показателей и нормативов, в зависимости от которых определяется влияние выполнения или невыполнения плана по данному показателю на величину бонуса (например, при невыполнении плана, но выручке бонус сокращается на Х%; при невыполнении по OIBDA — на У% и т. д.). Проблема, которая в этом случае встает, — это неизбежное присутствие элементов субъективизма при установлении указанных весовых коэффициентов, что снижает эффективность любой мотивационной системы.
Определенную альтернативу весовым коэффициентам может составить следующий подход.
Если именно выполнение плана по выручке является основным оценочным показателем менеджмента, то оправданным может явиться расчет скорректированной величины выручки, учитывающей, например, невыполнение плана по OIBDA margin с последующим использованием именно данного скорректированного показателя для целей определения размера мотивационных выплат.
Пример подобного расчета приведен в табл. 3.2[1].
Таблица 32
Расчет скорректированной величины выручки, млн руб.
Выручка. | OIBDA | OIBDA margin | Выручка скорректированная (Вскор = 0/БШфакт : • OIBDAmargin (план)). | |||
План. | Факт. | План. | Факт. | План. | Факт. | 510:0,45= 1133. |
0,45. | 0,34. | |||||
Аналогичные по смыслу корректировки могут быть произведены и, но другим оценочным показателям и нормативам. В случае если было установлено несколько плановых нормативов (например, наряду с указанным нормативом OIBDA margin были установлены нормативные ограничения по отношению административно-управленческих расходов к выручке, покрытию долга выручкой и т. д.), для целей мотивации менеджмента используется наименьшая величина выручки, полученная в результате указанных корректировок.
Другим вариантом решения задачи сокращения числа показателей, учитываемых при оценке деятельности менеджмента, является их сведение к агрегированному измерителю.
Возможный вариант такого подхода представлен в табл. 3.3.
В представленной таблице роль такого сводного измерителя выполняет характеристика группы (от «все хорошо» до «все плохо»), в которую включается та или иная дочерняя компания холдинга по результатам сводной оценки.
Таблица 33
Сводная группировка дочерних компаний холдинга по критериям финансовой устойчивости и плановой дисциплины.
Ликвидность. | Долговая нагрузка. | Сводный показатель выполнения плана дочерней компании (расчетный, с учетом экспертно устанавливаемых весов отдельных показателей). | |
>100%. | <100%. | ||
Ликвидность высокая (например, больше 1,0 по выбранному ключевому или расчетному синтетическому показателю ликвидности). | Долговая нагрузка в пределах нормативных ограничений. (например, Долг/. OIBDA < 4,0). | Группа «Все хорошо» | Группа «Угрозы» (1) — долг и ликвидность в пределах нормы, но при этом план не выполняется (т.е. предприятие в ближайшем будущем может столкнуться с нехваткой средств для погашения долга и уплаты процентов). |
Долговая нагрузка выше нормативных ограничений (Долг/ OIBDA > 4,0). | Группа «Надежда» — при выполнении плана и хорошей ликвидности есть надежда на успешное обслуживание долга и его постепенное сокращение до уровня нормативного. | Группа «Угрозы» (2) — невыполнение плана в условиях высокой долговой нагрузки может привести к трудностям обслуживания долга даже при условии высокой текущей ликвидности. | |
Ликвидность низкая (например, меньше 1,0 по тому же показателю). | Долговая нагрузка в пределах нормативных ограничений (Долг/ OIBDA < 4,0). | «Группа риска» (1) — предприятие сталкивается с нехваткой наличности, что, несмотря на текущее выполнение плана и нормативный уровень долга, может привести к неконтролируемому росту задолженности в будущем. | Группа «Неизбежные угрозы» — невыполнение плана в сочетании с низкой ликвидностью неизбежно приведут к снижению финансовой устойчивости компании, необходимости помощи со стороны головной компании и Т.Д. |
Долговая нагрузка выше нормативных ограничений (Долг/ OIBDA > 4,0). | «Группа риска» (2) план выполняется, но при этом долг выше нормативных ограничений, ликвидность низкая, в результате возможны трудности с наличностью, в том числе для оплаты процентов. | Группа «Все плохо» — план не выполняется, долг и ликвидность выше нормы. | |
- [1] Красильников С. А. Планирование как инструмент управления: твердость или гибкость?