Типы команд. 
Организационная психология

Существует значительное разнообразие типов команд. Заметим, что каждый из них характеризуется своими особенностями функционирования. Чаще всего выделяют следующие типы команд^[1].

• 1. Консультативные команды. Они создаются для того, чтобы расширить информационную основу для принятия управленческих решений. Это различного рода комитеты и советы, круглые столы, кружки качества. Здесь вырабатываются различные предложения и рекомендации. Для таких команд характерна низкая степень координации с другими подразделениями организации. Их рабочие циклы могут быть и короткими, и длинными в зависимости от сложившейся ситуации.
• 2. Производственные команды. Они ответственны за выполнение повседневных операций, осуществляемых в организации. Минимальная подготовка для выполнения рутинных задач объясняется низкой степенью технической специализации. В таких случаях высок уровень координации действий, потому что работа переходит от одной команды к другой. Например, бригада технического обслуживания рельсового пути нуждается в свежей информации от бригады, обслуживающей поезд, о необходимом ремонте. К этой категории относят монтажные и шахтерские бригады, летные экипажи, группы обработки данных. Итогом работы таких команд являются выпуск определенной продукции, предоставление услуг, ремонт оборудования. В производственных командах имеется высокая степень координации с другими организационными подразделениями, а их рабочие циклы обычно повторяются.
• 3. Проектные команды. Они требуют креативного решения проблем, часто включающих специализированные знания. Например, для разработки новой марки самолета необходима проектная команда, включающая в себя инженеров-конструкторов, производственников, специалистов по маркетингу и финансам, заказчиков. К этой категории относятся также исследовательские группы и группы планирования, архитектурные и инженерная команды, различные оперативные группы. Итогами работы проектных команд являются различного рода планы, проекты, данные исследований и отчеты. Цикл жизнедеятельности такой команды продолжается до тех пор, пока не заканчивается полная разработка проекта. Степень координации действий с другими подразделениями невысока, за исключением кросс-функциональных подразделений (в этих случаях координация необходима).
• 4. Группы действия. Этот тип команд может быть представлен спортивными командами, хирургическими бригадами в госпиталях, экспедициями альпинистов, киносъемочными группами, комитетами для переговоров между менеджментом и профсоюзами, специальными полицейскими подразделениями. Итогами работы таких команд являются соответствующие миссии, экспедиции, контракты, судебные процессы, кинофильмы, хирургические операции и т. д. Они существуют лишь в течение периода своей деятельности, но через некоторое время могут появляться снова почти в том же самом составе. Участие в них требует предварительного обучения или какой-либо специальной подготовки.

Отмечается, что вышеприведенная типология команд является не статичной, а динамичной, т. е. подверженной изменениям. Некоторые команды могут, развиваясь, переходить от одного типа к другому. Ряд команд представляет собой комбинацию некоторых из этих типов.

Имеются и другие классификации команд^[2]. Так, выделяют прежде всего рабочие команды (являются сравнительно постоянными и заняты повседневной работой), управленческие команды (координируют деятельность рабочих команд в ряде сфер, вырабатывают предложения, поддерживают полезные начинания) и команды высшего менеджмента. Здесь отмечаются особые трудности формирования таких команд в силу особенностей западной культуры, где преимущество отдается индивидуальным, а не коллективным усилиям.

Кросс-функциональные команды. Они создаются в организациях для того, чтобы улучшить координацию деятельности специалистов различных подразделений^[3]. Такие команды включают в себя специалистов примерно одного и того же иерархического уровня, но различных функциональных сфер в рамках одной и той же организации, а порой и нескольких организаций для выполнения специфических заданий. В качестве примеров их деятельности можно назвать разработку нового продукта, его дополнение, подготовку новой информационной системы, поиск путей улучшения качества продукции, планирование рекламной кампании, осуществление консультационного проекта, развитие новой оздоровительной программы в госпитале или новой образовательной программы в университете.

Отдельные кросс-функциональные команды могут быть созданы в организациях для различных видов деятельности. Некоторые такие команды являются постоянным дополнением к формальной структуре какой-либо организации, но большинство из них носит временный характер и существует до тех пор, пока не выполнит свою задачу. Членство здесь может быть устойчивым и длиться в течение всей жизни команды или же существует лишь тогда, пока некоторые функции оказываются более важными. Члены подобных команд могут работать здесь как на временной, так и на постоянной основе. В большинстве случаев члены кросс-функциональных команд официально входят также в состав функциональных подразделений организации (матричная структура). В некоторых организациях люди являются членами нескольких кросс-функциональных команд. При этом специалисты обмениваются идеями и развивают их, решают проблемы и координируют работу над сложными проектами. Здесь требуется некоторое время для того, чтобы установилось доверие между различными специалистами, порой работающими в разных организациях. Поэтому руководить такими командами нелегко. Заметим, что в течение двух последних десятилетий большинство американских и японских компаний по производству автомобилей во многом полагалось именно на кросс-функциональные команды, занимавшиеся разработкой новых моделей. Последняя модель американского самолета Боинг-777 также появилась вследствие успешной деятельности кроссфункциональной команды.

Кружки качества иногда выделяют в качестве отдельного типа команд. Они представляют собой небольшие по численности группы (от 10 до 12 человек), добровольно и регулярно собирающиеся вместе с целью выявления и анализа проблем качества продукции, чтобы разработать определенные рекомендации (вплоть до сокращения затрат). Такие встречи длятся от одного до полутора часов и проходят один или два раза в месяц. В некоторых компаниях позволяется встречаться с указанными целями в течение рабочего времени, в других такие встречи поощряются лишь по окончании рабочего дня. На Западе подобные кружки часто рассматривают в рамках программ по расширению участия работников в принятии решений. На больших предприятиях может быть много кружков качества. Менеджмент способствует этой деятельности, обеспечивая повышение квалификации участников путем специального обучения и прислушиваясь к их рекомендациям на периодических презентациях. При этом денежные вознаграждения являются, скорее, исключением, нежели правилом. Считается, что внутренняя мотивация, формируемая в ходе обучения новым умениям и участия в принятии организационных решений, является главным вознаграждением для работников-добровольцев.

Идея кружков качества пришла в западные страны вскоре после Второй мировой войны из Японии, где она с некоторых пор стала одной из составных частей менеджмента. К примеру, в компаниях, выпускающих автомобили («Тойота» и другие), где почти все работники участвуют в программах кружков качества, отмечается большее число полезных предложений (на одного рабочего), чем в компаниях, не имеющих подобных программ. Наряду с этим обнаружилось, что многие японские компании, имеющие аналогичные малые группы служащих (техников, администраторов, специалистов по продажам и т. д.), объединенных задачей разработки решений, приходят к подобным позитивным результатам. Таким образом, в подобные кружки вовлекаются не только рабочие, непосредственно занятые выпуском той или иной продукции, но и представители всех иерархических уровней организации. Цель таких кружков состоит не только в повышении уровня продуктивности, качества и безопасности труда, но и в уменьшении затрат, совершенствовании коммуникаций между менеджментом и рабочими, создании условий для решения насущных проблем, расширении участия рабочих в управлении, улучшении морального состояния персонала.

Организация деятельности таких кружков основана на знании положений групповой динамики. Имея общие цели по совершенствованию качества продукции, работникидобровольцы укрепляют взаимную поддержку и моральное состояние, уменьшают уровень текучести кадров и т. п. Все это говорит о росте сплоченности и в итоге приводит к улучшению продуктивности не только по показателям качества.

В ряде стран Запада кружки качества получили значительное распространение в 1970—1980;е гг. Их наличие на предприятии порой даже считалось модным и современным. Большой рост числа кружков качества был вызван, как считали некоторые специалисты по менеджменту, желанием повторить успехи Японии в экономическом росте. Однако жизнь не подтвердила этих надежд. Многие кружки качества терпели неудачу вследствие недостаточной подготовки и поддержки со стороны менеджмента, оппозиции профсоюзов и ряда других трудностей. Данные исследований кружков качества, проведенных на Западе, не показывают в целом роста продуктивности и улучшения качества. Причины этого усматриваются не столько в идее самой по себе, сколько в ее воплощении. Вывод на сегодня состоит в том, что кружки качества можно рассматривать как многообещающее средство для вовлечения работников в управленскую активность при условии соответствующей подготовки и поддержки на всех уровнях менеджмента.

В Советском Союзе в 1980;е гг. появлялось достаточно много информации о кружках качества на японских предприятиях. Однако поскольку в условиях государственных предприятий не последовало никакой команды сверху, лишь редкие энтузиасты-руководители предпринимали робкие попытки организации таких кружков, по не получили поддержки ни со стороны государственных, ни со стороны партийных органов.

Самоуправляемые команды. Это формальные группы, состоящие из 10−15 работников, которые обходятся без менеджера, сами выполняя его функции. Это заказ необходимых материалов, планирование и распределение работы, коллективный контроль ее темпа, принятие оперативных решений и разрешение крупных проблем, взаимодействие с поставщиками и клиентами. Члены команды проверяют качество своей конечной продукции, контролируя друг друга. Они обсуждают различные показатели своей работы. Характерной чертой самоуправляемых команд является строгий отбор людей для совместной работы. Однако для того, чтобы такая команда эффективно осуществляла всю свою деятельность, необходимо первоначально иметь устойчивую групповую структуру взаимоотношений и самое общее («невмешивающееся») руководство.

Самоуправляемые команды приобретают все большую важность, поскольку современные компании должны быстро и творческим образом реагировать на изменения требований заказчика, появление новых технологий, неожиданные экономические условия и другие факторы. Добавим к этому выводы социальных психологов, говорящие о том, что работа в самоуправляемых командах позволяет их участникам осознавать большую степень личностной включенности в трудовую деятельность и способствует повышению их самоуважения. Выполнение членами команды многочисленных и разнообразных задач увеличивает ее гибкость, делает работу более интересной и дает людям возможность осваивать новые умения. Наконец переход к самоуправляемым командам сокращает число менеджеров и специалистов, что приводит к уменьшению затрат.

• [1] Buelens М. et al. Organizational Behaviour.
• [2] Aldag R.J., Kuzuhara L. W. Organizational Behavior and Management. An Integrated Skills Approach; McKenna E. Business Psychology and Organizational Behavior: A Student’s Handbook.
• [3] Yukl G. Leadership in Organizations. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education, 2006.