Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется по следующим этапам.

• 1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.
• 2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т. д.).
• 3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.
• 4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций (рис. 6.4).

Ситуация 1 — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация, т. е. по типу ресурса, которым обладает клиент. Таким образом, специфика деятельности самой организации становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Рис. 6.4. Группировка функций при создании организационной культуры Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка ориентация как на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

• 5. Определяются внутренние связи. Например, вертикальные — горизонтальные, формальные — неформальные, функциональные, подчиненности.
• 6. Определяется масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, их территориальной удаленностью и сложностью; уровнем подготовки подчиненных, профессионализма руководителя; степенью ясности в делегировании прав и ответственности, четкости в постановке целей, стабильности организации;

техникой коммуникации; потребностью в личных контактах с подчиненными.

• 7. Определяются иерархии организации и ее звенности (какие организационные структуры будут выбраны — высокие или низкие). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры, о которых говорилось выше.
• 8. Распределяются права и ответственность. Для этого определяются принципы руководства. Основными могут быть:
  • • принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);
  • • принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).
• 9. Определяются уровни централизации и децентрализации, т. е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %).
• 10. Выбирается стратегический принцип функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среди, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• 1) содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии;
• 2) особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.;
• 3) внешней среде — она также изменяется, а в кризисной ситуации иногда очень существенно (появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.).

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом, необходим еще один этап.

11. Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис. 6.5).