Ведущие факторы переговорного процесса

Успех на переговорах не всегда определяется тем, насколько сильна позиция того или иного участника. Чаще всего он зависит еще и от умения анализировать ситуацию, быстро реагировать на неожиданные помехи, учитывать имеющиеся у сторон источники власти и использовать различные факторы, влияющие на переговорный процесс. Таких элементов переговорного процесса достаточно много — это фактор времени, фактор неожиданности, фактор владения информацией, фактор настойчивости, фактор власти на переговорах и т. д.

Первый фактор, который имеет смысл выделить в этом ряду, — фактор власти (влияния), или статус «власть предержащего» . Почему во время переговоров важна власть? Потому что неравенство позиций, разный уровень полномочий и неодинаковая влиятельность сторон заранее ставят стороны в неравные условия: одна из них оказывается в заведомо невыгодном положении. Человек, имеющий ту или иную власть, имеет больше возможностей навязать свое мнение окружающим и добиться более выгодных условий сделки.

Что же нужно знать о факторе власти на переговорах? Прежде всего необходимо уяснить для себя существующие источники влияния и подумать, не располагаете ли вы сами какими-нибудь из них.

Власть делят на внешнюю и внутреннюю. Внешняя власть предоставлена извне, дана нам другими людьми. Внутренняя власть — это наши внутренние ресурсы: уверенность в себе и своих силах, чувство собственного достоинства и т. д. Как правило, демонстрация именно этого вида власти бывает определяющей во многих непредвиденных и спорных ситуациях, поэтому самосовершенствование в области укрепления собственного характера зачастую будет являться гарантией успеха в любой коммуникации.

К основным разновидностям влияния (власти) специалисты относят следующие:

• • легитимную власть, дающую право на определенные действия и полномочия (власть директора фирмы, отдающего распоряжение, или кондуктора, требующего предъявить билет в автобусе);
• • власть принуждения, обычно сопровождающуюся властью награды и поощрения (и то, и другое есть у родителей, начальников и т. д.);
• • власть эксперта (право выносить суждения, получаемое человеком в связи с его знаниями и умениями);
• • харизматическую власть (сила воздействия на окружающих, даваемая обаянием, внешностью, особой энергетикой и т. д.);
• • власть связей (знакомство с влиятельными людьми, способными повлиять на решение проблемы; протекционизм и пр.);
• • физическую власть (вполне ощутимое преимущество, когда речь идет о бандитских разборках, однако и в рядовом переговорном процессе этот источник влияния может оказаться нелишним) и др.

Говоря о факторе влияния (власти), следует отметить одну интересную деталь. Располагая властью, вовсе необязательно пускать ее в ход. Достаточно, чтобы оппоненты по переговорам знали (или думали), что она у вас есть.

Для того чтобы усилить свою личную власть над людьми, существует множество способов: осознавать собственные силы; поддерживать позитивный настрой; думать о положительном, а не об отрицательном исходе переговоров; уметь слушать внутренний голос. А самое главное — необходимо помнить, что поскольку с вами сели за стол переговоров, значит, вы уже имеете определенную власть над своими противниками. Ваши оппоненты хотят чего-то добиться от вас путем переговоров и от вашего решения что-то зависит. Остается только выяснить, в чем заключается ваша власть над противниками и какова ее реальная величина^[1].

Следующий важный фактор, присутствующий на любых переговорах, — фактор времени. Человеческая психика устроена так, что окончательное решение всегда принимается в конце отпущенного срока.

Поскольку самые важные решения на любых переговорах принимаются едва ли не в последний момент, преимущество совершенно явно оказывается у той стороны, которая знает, когда придет срок этому самому последнему моменту. «Если вы принимаете срок окончания переговоров как окончательное условие, а я нет, то преимущество на моей стороне, ибо по мере приближения к этому сроку ваше напряжение нарастает, и вы готовы пойти на уступки»^[2].

Существует несколько рекомендаций по поводу использования фактора времени на переговорах.

• 1. Помните, что выигрывает терпеливый. Уступки часто оставляются напоследок. Оставайтесь спокойным, даже если вам кажется, что времени остается мало, но при этом не пропустите момент, когда нужно уже начинать действовать.
• 2. В переговорах с враждебно настроенной стороной наилучшей стратегией является неразглашение вашего собственного крайнего срока для принятия решения.
• 3. Помните, что «другая сторона», как бы невозмутимо она ни держалась, всегда так или иначе ограничена во времени, как и вы сами. Умейте воспользоваться фактором времени в свою пользу.
• 4. Стремительность в действиях хороша только при наличии гарантированного преимущества. Наилучшего результата нельзя достичь быстро: нужна продуманность, последовательность и планомерность действий. Часто в момент приближения к окончательному сроку принятия решения происходит перемена позиций. Этим нужно уметь пользоваться.

Еще более, чем фактор времени, важен во время любых переговоров фактор информации. Наличие информации всегда является главным компонентом переговорного процесса, своего рода ключом к успеху. Наличие нужной информации или ее нехватка определяют наши решения. Во время переговоров одна или обе стороны нередко стараются скрыть свои действительные интересы, потребности и приоритеты. Они исходят из того, что информация — это сила, особенно в ситуациях, когда оппоненты не слишком доверяют друг другу. Так, опытный покупатель никогда сразу не даст продавцу лошадей понять, какая из них ему интересна, иначе продавец сразу поднимет цену именно на ту.

Как же получить нужную вам информацию? Ее поиск следует начинать еще до начала переговоров. Нужно постараться получить информацию не только о самой проблеме, но и о людях, с которыми ее придется решать (об их позиции, финансовых возможностях, готовности вести с вами диалог, психологических особенностях, степени подготовки по правовым и техническим аспектам проблемы и т. д.), и о возможных вариантах ведения переговоров, которые можно прогнозировать со стороны оппонентов, и пр. Занимайте позицию слушающего, а не говорящего, и, возможно, вы узнаете о ваших будущих противниках много интересного. Разговаривать можно с теми, кто работал с ними когда-то, с их друзьями, клиентами и инвесторами, конкурентами и т. д. В случаях, когда прямые контакты не всегда возможны, следует использовать и косвенные.

Когда вы уже находитесь в процессе переговоров, для того, чтобы получить всю возможную информацию, нужно научиться как следует слушать (о необходимости использования этой техники мы уже говорили выше). Разумный переговорщик умеет «считывать» информацию не только из слов (вербальную), но и из поведения (непреднамеренные оговорки, жесты или мимика лица) собеседника.

Следующий фактор, имеющий серьезное значение для хода результатов переговорного процесса, — это фактор неожиданности. Люди не всегда ведут себя так, как мы ожидаем; они играют по собственным правилам, а иногда и вовсе без них. Умение справиться с фактором неожиданности очень важно для всех, кто садится за стол переговоров. В ходе переговорного процесса нас могут ожидать:

• • неожиданное сопротивление другой стороны;
• • неожиданные идеи и предложения;
• • неожиданное сотрудничество;
• • непредвиденные ситуации.

Кроме всего прочего, достаточно серьезным фактором может стать сам страх перед возможными неожиданностями. Когда мы не знаем, что будет дальше, мы иногда заранее боимся не справиться с тем, что нам предстоит. Страх перед неожиданностями и страх перед возможной неудачей связаны между собой теснейшим образом. Поэтому первый шаг в борьбе со своей неуверенностью и страхом — установка «Я смогу справиться с этим! Мне это подвластно!» .

Одно из наиболее частых препятствий — неожиданное сопротивление. Шеф вдруг отказывается подписать заявление на отпуск, партнер по переговорам в самом конце, когда уже все решено, вдруг акцентирует внимание на частной проблеме и не хочет идти ни на какие, даже мелкие, уступки. Такие ситуации не редкость в повседневной жизни. Мы хотим предложить на рассмотрение несколько несложных рекомендаций и способов преодоления коммуникативного сопротивления.

• 1. Возьмите себя в руки: не воспринимайте сопротивление как непременную угрозу, не проявляйте агрессивность. Если вы отреагируете чрезмерно эмоционально, напряженность только усилится.
• 2. Существует эффективный прием, называемый «переобрамление ситуации» , — это умение переоформить ситуацию в мыслях, посмотреть на нее с другой стороны. Он отказывается идти на уступки? Он и так уже много уступал. Мне не позволяют «гнуть свою линию»? Вот и отлично, поучусь искусству маневрирования прямо здесь и сейчас. Шеф не подписывает заявление на отпуск? Значит, я смогу добиться какого-то иного поощрения или поддержки в каком-то другом вопросе.
• 3. Постарайтесь выиграть время. При неожиданном сопротивлении можно прямо сослаться на то, что вы не задумывались об этом вопросе, и попросить тайм-аут на обдумывание ситуации.
• 4. Задавайте нужные вопросы: некоторые из них могут помочь выиграть какие-то уступки («Так вы отказываетесь работать по ранее утвержденному плану?», «Разве стоит из-за данного вопроса ставить под угрозу срыва все переговоры?», «Какие именно причины побуждают вас так жестко настаивать на этом моменте?»). Вопросы о причинах вообще могут позволить преодолеть первый шок от сопротивления и возобновить переговорный процесс, тем более что иногда противная сторона не в состоянии внятно обосновать свою позицию.

Неожиданные идеи и предложения обычно бывают связаны с теми или иными нарушениями логики (в вашем представлении — слова), допускаемыми противоположной стороной. Ведь готовясь к переговорам, люди обычно прорабатывают возможные варианты сценария их развития. Если же оппонент делает ход, которого вы от него не ожидали, следовательно, в вашу логику ожидания этот ход не вмещается. В такой ситуации:

• 1) призовите на помощь свое любопытство. А вдруг эта идея действительно может оказаться лучшим вариантом решения проблемы? Настройтесь на то, что любые предложения, высказанные другими, имеют право на обсуждение;
• 2) дотошно выясните все об этой неожиданной идее. Подробное проговаривание деталей позволит либо принять идею, либо совместно отвергнуть ее, если оппонент убедится в ее несостоятельности;
• 3) умейте проявлять твердость, если идея совершенно неприемлема.

Не меньшим сюрпризом бывает на переговорах и неожиданное сотрудничество. Когда вы уже готовы к тому, что партнер окажет вам сопротивление, а он поддерживает каждое ваше предложение, невольно закрадывается подозрение, нет ли у него каких-то скрытых мотивов к такому сотрудничеству. Может быть, вы что-то упустили, в чем-то информированы хуже, чем ваш контрагент?

В такой ситуации можно дать один совет. Умейте принимать неожиданные «подарки» в виде намерения сотрудничать с благодарностью. Не надо быть излишне подозрительным, всегда ожидать от партнера подвоха. Но при этом помните, что подобные ситуации действительно бывают неоднозначны. Иногда повод для подозрения более чем весом, и проявить ответную готовность к сотрудничеству означает попросту попасть в ловушку. Поэтому внимательно проанализируйте:

• • свои подозрения (кто ваш партнер, давно ли вы его знаете, были ли у вас основания не доверять ему раньше и т. д.);
• • этические аспекты дела;
• • степень профессионализма партнера и т. д.

Кроме всего прочего, иногда сами переговоры возникают как неожиданность. Так, ваш руководитель может созвать экстренное совещание или необходимо решить срочный вопрос с клиентом. Что можно посоветовать в этой ситуации? Следует постараться выиграть немного времени на обдумывание вопроса. Если невозможно отложить переговоры хотя бы на час, сошлитесь на необходимость срочно отлучиться и, только побыв наедине с собой и подумав, возвращайтесь к оппоненту. Обязательно представьте в уме возможные последствия и результаты любого решения, к которому вас подталкивают. Постарайтесь нарисовать себе всю картину ситуации в целом и получить как можно больше информации о происходящем. Только после этого можно садиться за стол переговоров.

Неожиданности во время переговорного процесса — это реальность. Постарайтесь использовать их как на благо себе, так и для оптимального решения проблемы, и тогда этот фактор, как и факторы времени, информации, власти, послужит успеху переговоров в целом.

• [1] Ходжсон Д. Переговоры на равных. Минск, 1998. С. 91−95.
• [2] Коэн X. Вы можете договориться. М., 1998. С. 49.