Диагностика финансовой структуры компании

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале определяются источники доходов, т. е. составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта. Бессмысленно, например, включать в перечень видов бизнеса крупного машиностроительного или приборостроительного завода выпуск различных товаров народного потребления, если их общая доля в объеме реализации меньше 5% (типичная ситуация для многих так называемых.

конверсионных предприятий в Российской Федерации). Если 60% объема реализации приходится на поставки для железнодорожного транспорта., 20% - на изделия и работы для нефтеи газодобывающих компаний, а 15% - на сбыт по линии «Росвооружения», то именно эти виды бизнесов в первую очередь нужно выделять в качестве объектов бюджетирования. Кроме того, если рентабельность работы на рынке товаров потребительского назначения существенно ниже, чем в перечисленных выше сегментах рынка, то нужно еще подумать о выделении такого направления в ЦФО или ЦФУ. Хотя по мере развития бюджетирования в компании все виды деятельности могут быть взяты под жесткий контроль того или иного вида.

Далее предстоит сопоставить внутри групп реализуемых продуктов виды изделий и услуг с основными группами их потребителей. Возможно, что продукцию, предназначенную для одного сегмента рынка (например, для МПС России), бессмысленно делить на отдельные виды изделий, в то время как для контрактов по линии «Росвооружения» такое деление может оказаться необходимым. Затем нужно распределить (установить) ответственность между структурными подразделениями за конкретные источники доходов (бизнесы) в компании. По итогам этой операции может быть сделан вывод о целесообразности внедрения ЦФО или ЦФУ.

Чтобы лучше понять, как осуществлять выделение объектов бюджетирования и как может выглядеть финансовая структура организации, рассмотрим несколько примеров.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц — предприятий различного, профиля. В состав такого холдинга входит одна или-несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т. п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждое предприятие.

Но могут быть и иные схемы. Одна крупная московская компания, торгующая импортной обувью, представляла собой типичный «головастик»: рядом с фирмой (на нее приходилось до 80% общего оборота), специализировавшейся на оптовой торговле импортной обувью, существовали пять фирм-«карликов» (торгующих шинами, инжиниринговыми услугами, занимающихся туризмом, страхованием и инвестиционной деятельностью), являвшихся самостоятельными юридическими лицами. Первоначально в качестве ЦФО выступали все шесть фирм, несмотря на различные «весовые категории». Вскоре, однако, выяснилось, что нет смысла разрабатывать основные v бюджеты для шести ЦФО. Пять фирм-«карликов» можно объединить в два ЦФО и для них осуществлять бюджетирование.

В качестве ЦФУ в компаниях с классической линейно-функциональной организационной структурой управления могут выделяться как структурные подразделения, «зарабатывающие» деньги (центры прибыли), так и те, которые только тратят деньги (штабные или функциональные службы — центры убытков или затрат). Типичными центрами убытков или затрат являются бухгалтерия, служба охраны, кадровая служба компании и т. п. Однако могут быть и так называемые венчурцентры, временно планово-убыточные подразделения, которые в будущем обещают стать центрами прибыли и ЦФО.

В упоминавшейся выше торговой компании таким венчур-центром могло стать предприятие по производству автомобильных холодильников. Очень проблематичный бизнес в нашей стране.

В любом случае смысл бюджетирования здесь, так же как и в случае с ЦФО, — установить целевые нормативы, лимиты прибыли (доходов) или затрат (убытков), ввести целевые показатели, за достижение которых руководители соответствующих подразделений должны нести ответственность.

В качестве мест возникновения затрат могут фигурировать как отдельные штабные службы (например, бухгалтерия или отдел кадров), так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующихся в соответствующих структурных подразделениях (например, для заводоуправления это заработйая плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т. п.). Именно для этих видов затрат в процессе составления бюджетов устанавливаются лимиты для последующего контроля за их уровнем. Поэтому при выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них регулируемых затрат.

Центры финансового учета могут служить чем-то переходным от МВЗ к ЦФО. Ими могут быть отдельные цехи (как выпускающие, так и вспомогательные, как технологически обособленные, так и отвечающие за отдельные технологические переделы). В отличие от МВЗ руководитель ЦФУ может нести ответственность не только за регулируемые затраты (т.е. образующиеся прежде всего в самом цехе), но и за все или часть нерегулируемых, образующихся за пределами данного ЦФУ (например, за часть общеорганизационных расходов, за стоимость комплектующих или полуфабрикатов, поступающих с предыдущих технологических переделов). У многих ЦФУ существуют не только расходы, но и доходы. В отличие от ЦФО руководители ЦФУ не отвечают за движение денежных средств и, как отмечалось выше, не распоряжаются ими.

На предприятии или в производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются «дивизионы», производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

На Московском инструментальном заводе к ЦФО могут быть отнесены, например, все цехи, отгружающие продукцию внешним потребителям, а все вспомогательные цехи (ремонтный, литейный и т. д.) могут фигурировать в качестве ЦФУ или МВЗ.

Одним из критериев отнесения того или иного структурного подразделения к ЦФО или ЦФУ считается следующий: может ли структурное подразделение отвечать за финансовые потоки, получает ли оно «живые» деньги, т. е. отгружает ли готовую продукцию или производит только полуфабрикаты, необходимые для последующих технологических циклов или операций. В первом случае речь идет о выделении ЦФО, во втором — ЦФУ. Другим критерием может быть размер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ может выступать одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).