Основные свойства реинжиниринга

Основными свойствами реинжиниринга являются:

• (1) отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
• (2) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами предприятия и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
• (3) приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

К сожалению, практика свидетельствует, что порядка 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. Основные причины неудач проведения реинжиниринга бизнес-процессов:

• (1) попытка улучшить существующий процесс, а не перепроектировать его. Консерватизм объясняется тем, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безопасный и безболезненный путь. Не все предприятия могут принять радикальную перестройку;
• (2) несвоевременность начала проведения реинжиниринга;
• (3) перенос акцента на технологический компонент осуществления реинжиниринга в ущерб социальной составляющей. В то же время социальная подсистема оказывается серьезным источником сопротивления организационным изменениям нового типа;
• (4) несистемный подход к обновлению. Перепроектирование процессов должно затрагивать изменения и в других областях — проектирование работ, организационных структур, систем управления и оценок;
• (5) неправильная оценка затрачиваемых ресурсов, ошибочные оценки предполагаемой эффективности проектов по реинжинирингу;
• (6) неправильная оценка уровня корпоративной культуры. Для успешного выполнения процессов изменения предприятия персонал должен иметь побудительные причины, чтобы привести новые системы ценностей, и убеждения;
• (7) непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются при больших амбициях руководства предприятия. Задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы;
• (8) недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Важный компонент инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников. Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других мероприятий, так как внимание руководства и персонала должно быть занято только проектом, без отвлечения на другие программы;
• (9) личностные проблемы обновления. Попытка провести преобразования, не ущемив ничьих прав, не может дать позитивный результат. Затягивание процесса во времени опасно, так как создаст атмосферу напряженности и проект воспринимается как очередная программа изменений. Поэтому путь от декларирования идей до завершения реконструированных процессов не должен растягиваться на годы;
• (10) наличие «патологий» на предприятии, не позволяющих грамотно вести проект по реинжинирингу бизнес-процессов. По исследованиям американских аналитиков, до 60% распоряжений высшего менеджмента не выполняются не из-за «злого умысла», а именно по этой причине.

В соответствии с системным подходом в управленческой деятельности необходимо учитывать влияние и взаимодействие факторов, находящихся как внутри, так и вне предприятия и оказывающих прямое или косвенное воздействие на его функционирование. При этом предприятие необходимо рассматривать как открытую систему, как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как персонал, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

При управлении процессом реинжиниринга бизнес-процессов нельзя делать акцент только на технологической составляющей этого процесса. Не меньшее, если не большее значение приобретает учет социальной составляющей. Отсутствие должного внимания к этому может свести на нет все усилия, предпринятые ранее, так как нередко именно социальная подсистема оказывается серьезным источником сопротивления веем организационным изменениям.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов в социальной подсистеме предприятия происходят следующие изменения:

• (1) меняется характер работы исполнителей. Каждый член группы (команды), участвующий в выполнении конкретного бизнес-процесса, становится ответственным за весь процесс. Это требует от него понимания всего процесса и умения выполнять не одно, а несколько видов работ;
• (2) повышается самостоятельность принятая решений в рамках компетенций;
• (3) возрастают требования к уровню и качеству подготовки исполнителей. Необходимо понимать процесс в целом и уметь выполнить любое задание. При этом образование должно быть непрерывным, так как во внешнем окружении предприятия происходят постоянные изменения;
• (4) при оплате труда и оценке эффективности сотрудников отмечается переход от оценки деятельности к оценке результатов;
• (5) изменение в организационной структуре предприятия приводит к сокращению общего числа менеджеров;
• (6) видоизменяются административные функции — от секретарских к лидирующим, обеспечивающим мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.