Формы конкуренции и структуры субъектов бизнеса

Итак, конкуренция настолько существенный фактор для бизнеса, что бизнес-структуры иногда вынуждены менять свою внутреннюю организацию для получения конкурентного преимущества. Здесь мы рассмотрим различные формы конкуренции и проанализируем способы структурирования субъектов бизнеса в зависимости от условий рынка.

Виды конкуренции различаются в зависимости от числа игроков на рынке. При монополии конкуренции нет по определению, производитель товара или услуги на рынке один. Но, поскольку обычно появляются товары-заменители, монополист должен внимательно следить за конъюнктурой и совершенствовать удовлетворение потребностей покупателей.

Кроме того, как читатель помнит, у разных товаров и услуг — разная эластичность спроса. Даже если производитель определенного товара поставляет свой товар на рынок монопольно, от этой эластичности зависит его прибыль. Производитель точно подсчитывает свои издержки, делит их на постоянные и переменные и может рассчитать точку безубыточности по каждому выпускаемому товару в различных интервалах возможного объема выпуска (см. параграфы 6.2. и 6.4).

При каждом варианте цены, которую может установить монополист, объем реализации товара на рынке будет зависеть от эластичности спроса на этот товар. Если установить слишком высокую цену на товар с высокой эластичностью спроса, большинство покупателей откажутся от него, и монополист не получит искомой прибыли. Например, если единственный поставщик определенного товара в отдельно взятом регионе установит на него слишком высокую цену, только несколько человек смогут позволить себе купить по одному экземпляру товара, и объем продаж не превысит точку безубыточности, принеся убыток монополисту. Поэтому каждый производитель-монополист должен прогнозировать спрос при разных вариантах цены на свой товар (услугу) и, сравнивая этот расчетный уровень спроса со своей точкой безубыточности, принимать решение об уровне цены (не всегда самой высокой). Искомая цена — та, при которой будет получена приемлемая (или максимальная) сумма прибыли и достигнуты иные цели компании.

Совершенная конкуренция — когда конкуренты ввиду однотипности и однородности продаваемых товаров (услуг) не могут влиять на цену товара — в экономике встречается очень редко. Обычно у продавцов одинаковых товаров все же есть преимущества, например, более удачное местоположение, хорошая репутация, качественное обслуживание покупателей. Эти преимущества следует хорошо знать и развивать, увеличивая отрыв от конкурентов.

Самые распространенные формы конкуренции среди производителей — олигополия и монополистическая конкуренция.

Олигополия — тип рыночной структуры, отличающийся стратегическим взаимодействием немногочисленных, обладающих значительной рыночной властью фирм, которые конкурируют за объемы продаж (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Признаки олигополистического рынка^1.

¹ Тарануха Ю. В. Конкуренция и конкурентные стратегии. С. 32.

Монополистическая конкуренция возникает благодаря многочисленным преимуществам значительного числа продавцов по разным признакам. Позиция каждой фирмы-поставщика похожа на положение монополиста — фирма может, до определенной степени, нс обращать внимания на конкурентов. Монополистическая конкуренция возможна на несовершенном рынке с асимметрией информации. Каждый отдельный игрок на таком рынке свободен в установлении цен на свои товары в пределах широких границ, он не зависит от конкурентов и навязывает потребителю свои условия. Однако сохранить эти комфортные условия надолго удается не всем игрокам на рынке.

Примером отрасли, где господствует монополистическая конкуренция, служит сетевая розничная торговля, производство парфюмерии, бытовой техники и электроники, верхней одежды. В России такая форма конкуренции действует, например, между небольшим сетями магазинов хозяйственных и косметических товаров повседневного спроса — «Скарлет», «Спектр», «Подружка», «Магнит Косметик», «Улыбка радуги» и др. Главными конкурентами всех этих сетей оказываются не другие подобные сети, а крупные гипермаркеты.

У субъектов бизнеса, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, организационные структуры не могут быть статичными. Длительное существование некогда успешных подразделений в неизменном виде не может быть гарантировано в рыночной среде. Соотношение и взаимосвязи подразделений, сферы их ответственности и полномочий требуют регулярного пересмотра и переосмысления.

Здесь мы приведем несколько типовых структур коммерческих организаций. Каждая из них нашла широкое применение в России. В других странах, например в Германии, такие структуры также имеют большое распространение^[1].

Обычно организационная структура строится по принципу подчинения нижестоящего подразделения вышестоящему, чтобы соблюдались принципы единоначалия (в некоторых источниках — единства) и разграничения полномочий. В организационную структуру часто не включают собственников бизнеса, поскольку они, как правило, не осуществляют оперативное управление хозяйственными процессами, а назначают для администрирования бизнеса единоличный или коллегиальный исполнительный орган. Например, администрацию предприятия может возглавлять генеральный директор (или просто директор), назначаемый на общем собрании собственников бизнеса. В малом и среднем бизнесе предприниматель-собственник и генеральный директор — очень часто одно и то же лицо. В акционерных обществах генеральный директор избирается на общем собрании акционеров в соответствии с уставом. Директор действует от имени фирмы без доверенности и представляет ее во внешней и внутренней среде бизнеса.

При построении организационной структуры обязательно используется делегирование полномочий как сверху вниз, так и горизонтально.

Делегирование — передача права принимать управленческие решения другим лицам (менеджерам, подразделениям).

Делегирование позволяет топ-менеджерам сосредоточиться на более сложных бизнес-задачах и вырабатывать качественные решения по ключевым направлениям деятельности. Например, менеджер делегирует помощнику организацию своей командировки (покупка билетов, бронирование номера в гостинице, составление расписания встреч), а сам готовит деловое предложение для бизнес-партнеров, к которым собирается ехать.

Линейная структура бизнеса (рис. 4.3) считается простейшей, и часто встречается на ранних стадиях развития организации, когда фирма представляет собой коллектив из 2—15 чел. Кроме того, такая структура может быть принята в условиях, когда деятельность уже разросшейся организации регулируется многочисленными нормативными актами. Эта бюрократическая структура имеет минимальную «свободу маневра», т. е. низкую самостоятельность принятия хозяйственных решений на нижних уровнях иерархии.

Рис. 4.3. Линейная структура бизнеса.

Линейная структура, вероятно, самая жесткая из традиционных структур управления бизнесом. У такого рода структур есть ряд известных недостатков^[2]:

• • при возникновении непредусмотренных жестким распределением обязанностей вопросов и проблем последние могут «проваливаться» между должностными обязанностями отдельных работников, оказываясь ничьими;
• • по умолчанию за ничьи обязанности отвечает общий начальник работников, тот, кто, собственно, обязанности и распределял; нередко он поддается искушению толковать обязанности кого-либо из подчиненных расширительно, задним числом вменяя ему вину за провалившиеся вопросы, что оказывается несправедливым;
• • при жестком распределении обязанностей трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольшом коллективе, где каждый специалист существует в одном экземпляре;
• • отдельные специалисты могут поддаться искушению и начать спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

В порядке развития линейной структуры бизнеса может возникнуть необходимость обеспечения директора, а также некоторых линейных руководителей дополнительной поддержкой принятия управленческих решений. Эту поддержку оказывает специально создаваемое, зачастую временное, консультационное подразделение — штаб. Получившаяся организационная структура называется линейно-штабной (рис. 4.4). Этот коллегиальный орган — штаб — не имеет полномочий принятия окончательных решений; там собирается вся необходимая информация, разрабатываются альтернативы и последствия разных сценариев, а затем качественное решение предлагается на усмотрение руководителю, при котором действует штаб. Ответственность за управленческие решения несет линейный руководитель.

Рис. 4.4. Линейно-штабная структура бизнеса

Функциональная структура бизнеса (рис. 4.5) подразумевает коллегиальное принятие решений, при котором каждый функциональный руководитель качественно организует работу исполнителей по своему направлению — маркетинговому, производственному, плановому, учетному, финансовому, обеспечения качества, повышения квалификации и т. д. Таким образом, у каждого исполнителя появляется несколько начальников, часто возникают конфликты интересов.

В России наиболее распространена линейно-функциональная структура бизнеса (рис. 4.6), совмещающая черты линейной и функциональной. В ней наряду с линейными руководителями, существуют функциональные.

Сохраняя целенаправленность линейной структуры, линейно-функциональная структура дает возможность некоторым менеджерам специализироваться на выполнении отдельных функций, что способствует повышению профессионализма управления. Разнообразие связей в рамках такой структуры делает бизнес более гибким по сравнению с линейной моделью.

Среди недостатков данной разновидности организационной структуры можно отметить возможность конфликтов между интересами менеджеров, связанных с одними исполнителями, т. е. нарушение принципа единоначалия.

Рис. 4.5. Функциональная структура бизнеса.

Рис. 4.6. Линейно-функциональная структура бизнеса.

Линейно-функциональная структура применяется на предприятиях со стабильной технологией, в общем случае она не способствует инновационной деятельности, но эффективна, когда процессы управления носят стандартизированный характер.

При матричной структуре (рис. 4.7) руководители проектных команд подчинены общему функциональному руководителю. Для реализации своих проектов они набирают сотрудников из разных подразделений фирмы, а также извне (возможно, на временную работу). Сотрудники, входящие в проектную команду, отдают приоритет достижению целей проекта, но в то же время могут выполнять свои обычные обязанности в линейных и функциональных подразделениях — участники подчинены непосредственному руководителю и руководителю проекта. Управление осуществляется по проектам, после завершения которых команда может быть расформирована.

Рис. 4.7. Матричная структура бизнеса.

Матричная структура превосходно подходит для производства сложных, но единичных работ, в особенности в научно-исследовательской, опытно-конструкторской, проектно-изыскательской деятельности и даже в разветвленном ремесленном производстве.

В условиях интенсивной конкурентной борьбы крупный бизнес часто обретает дивизиональную структуру^[3] (рис. 4.8). Такая структура становится эффективной при проведении диверсификации бизнеса, например по товарному признаку.

Рис. 4.8. Дивизиональная структура бизнеса.

Дивизионы крупной компании, имеющей такую организационную структуру, формируются по принципу производства отдельных продуктов или по географическому принципу. Внутри каждого дивизиона может быть внедрен самостоятельный тип организационной структуры в соответствии с местными особенностями рынка или со спецификой выпускаемого продукта: например, в одном дивизионе может действовать линейно-функциональная структура, а в другом — матричная. Дивизиональная структура отличается высокой степенью децентрализации, что обеспечивает своевременное приспособление хозяйственной деятельности к конкретным рыночным условиям. Если наделить каждый дивизион полномочиями центров финансовой ответственности, то эффективность их деятельности будет очевидна в среднесрочном периоде. У. Pop и С. Долгов писали о дивизионной структуре: «Ликвидация нерентабельных подразделений также осуществляется в значительной степени без проблем»¹. Возможна ротация кадров между дивизионами.

Но дивизиональная структура сталкивается с трудностями при реализации единой стратегии бизнеса всеми подразделениями крупной компании: требуются большие усилия по координации деятельности всех дивизионов. При распределении инвестиционных ресурсов становится очевидной противоречивость интересов дивизионов — каждый из них «тянет одеяло на себя».

Все вышеперечисленные структуры бизнеса можно назвать уже довольно древними: они известны в управлении сотни лет и до сих пор сохраняют свою актуальность. В конце XX в. появились новые модели структур бизнеса. Например, сетевая структура. Подробно сетевые структуры будут рассмотрены в следующем параграфе.

Среди новых структур бизнеса, приобретающих популярность по всему миру, можно назвать виртуальные организации. Так, Д. Дирлав писал о них: «Виртуальные организации, при всем их разнообразии, обладают одним общим свойством: они исходят из предпосылки, что информационные технологии позволяют людям в разных географических точках работать вместе, несмотря на расстояния. Их способность общаться и обмениваться информацией приводит к коренному изменению модели принятия решений: теперь уже нет необходимости в координации из центра»^[4][5]. У таких компаний может не быть главного офиса — каждое подразделение достаточно автономно и принимает многие решения самостоятельно. Для сотрудников виртуальных организаций особенно актуальны тренинги, посвященные ведению деловой переписки, составлению и выполнению заданий, передаваемых в электронном виде, работе в команде над общим отчетом или бизнес-планом и т. д. С ростом значения электронных коммуникаций в любых компаниях должна повышаться культура коммуникации и дистанционной работы.

Общая тенденция всех современных структур управления бизнесом — это уменьшение дистанции между начальством и подчиненными, расширение полномочий менеджеров среднего звена. Один из руководителей знаменитой сети кофеен «Старбакс», Г. Бехар, пишет: «По мере того как трудовые отношения утрачивают иерархический характер, а мировая экономика все более определяется взаимосвязями и взаимозависимостью, принципы личного лидерства, по моему убеждению, приобретают особое значение. Хотя вести других почетно, это прежде всего ответственность»^[6].

Вот почему этот учебник заключает параграф о корпоративной социальной ответственности.

• [1] См.: Менеджмент и рынок: германская модель: учеб, пособие / под ред. У. Рораи С. Долгова М.: БЕК, 1995. С. 316−329.
• [2] Тарасов В. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. М.: Добрая книга, 2007.С. 34.
• [3] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2011. С. 391.
• [4] Менеджмент и рынок: германская модель. С. 327.
• [5] Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса … С. 292.
• [6] Бехар Г. Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks: пер. с англ. М.: АльпинаБизнес Букс, 2008. С. 23.