Не столько стимулировать, сколько учитывать и развивать мотивацию

Жизнь показывает, что нельзя строить управление персоналом исключительно на политике «кнута и пряника»: эффективность стимулирования зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а, прежде всего, от интересов, намерений и мотивов людей, к которым это стимулирование применяется. В работе с персоналом стимулирование оказывается вторичным по отношению к определению и формированию мотивации. Если этого не понимать, изощренная система организации заработной платы и премирования окажется «мертворожденной» и неэффективной. Неудовлетворенность работой ведет к результату «наоборот». Мотивационная система должна быть адресной, целенаправленной, привлекательной на рынке труда, четко связанной с целями компании, прозрачной и понятной для сотрудников и ориентированной на будущее: она зависит от развития компании и подлежит регулярному анализу и пересмотру.

Человеческий капитал требует дифференцированного подхода: «сепарации» и «крекинга».

Даже самая тщательная работа по подбору персонала может не принести ожидаемого положительного эффекта, если сотрудник будет предоставлен сам себе. Для всех групп сотрудников необходим дифференцированный подход к обучению, развитию, повышению зарплаты: максимально индивидуализированный при максимальном потенциале. Это похоже на естественный отбор, или крекинг, если сравнивать с технологическими процессами.

Таблица 115.1

Схема отбора («крекинга») человеческого капитала