Методический центр как инструмент библиотечного менеджмента

В профессиональном сообществе библиотекарей понятие «инновация» всегда было прочно связано с методической деятельностью, поскольку именно методический центр всегда был экспертом в освоении и внедрении нововведений.

Если раньше, в советское время, методическое руководство понималось как инструктаж, методические указания носили директивный характер, то теперь роль методического центра кардинально меняется и главной его задачей оказывается консультирование. Эта разница говорит о закреплении за методическим центром прежде всего экспертной функции. Экспертная помощь осуществляется по приглашению, по заказу заинтересованной стороны. Консультант проводит диагностику, выявляет актуальные проблемы и предлагает решения, адекватные специфике конкретной библиотеки.

В то же время задача методического центра ни в коей мере не сводится к созданию «рецептов» для каждого конкретного случая. Свою роль он видит в повышении квалификации как руководителей библиотек, так и рядовых библиотекарей. Совместный поиск целесообразных решений представляет собой профессиональный тренинг, во время которого обучаемая сторона приобретает новые знания, производит переоценку собственных стереотипов мышления, осваивает новые методы.

Важно запомнить!

Обучающий эффект, основанный на практическом решении проблемы, оказывается более устойчивым, чем при чисто теоретическом подходе.

Методический центр как обучающая сторона решает в совместной деятельности свои исследовательские задачи, получает материал для пополнения собственного банка данных.

Методические центры формируются сейчас на региональном и районном уровнях (а не на федеральном, как было в советское время), потому что инновация привязана к потребностям реального населения. В то же время без притока свежих идей извне такая привязка к своей территории может сыграть и отрицательную роль, привести к обособленности и закрытости местного профессионального сообщества. Поэтому наряду с регионализацией инновационного процесса важно сохранить и постоянную интеграцию в масштабе страны. Эту задачу выполняют межрегиональные семинары, конкурсы «Библиотекарь года», периодические профессиональные издания и др.

Консультационные услуги методических центров можно разделить на три группы:

функциональные:

эксперты-консультанты по библиотечному обслуживанию;

эксперты-консультанты по формированию фонда;

эксперты-консультанты по библиографической работе;

библиотечный маркетинг:

стратегическое планирование;

изучение читательского спроса;

номенклатура библиотечных услуг;

организация библиотечной рекламы;

организация внедрения маркетинга в библиотеке;

специальные услуги:

юрист;

социолог;

психолог;

специалист в области менеджмента.

Стратегия социального партнерства

Социальное партнерство является важным ресурсом нематериального характера, позволяющим некоммерческой организации приспособиться к новым условиям существования, раскрыть потенциальные возможности свои и партнера и научиться их использовать для обоюдной пользы. Рассмотрим опыт самостоятельного муниципального бюджетного учреждения «Нерюнгринская городская библиотека», взявшего курс на стратегию социального партнерства.

Городская библиотека города Нерюнгри (Республика Саха (Якутия)) в 2009 г. подошла к критической точке своего существования. Постепенное ухудшение финансового и материально-технического положения, происходившее все предыдущие годы, усугубилось выделением библиотеки из Нерюнгринской централизованной библиотечной системы и кардинальным изменением целевой аудитории. С распространением Интернета библиотека потеряла значительную часть молодежной аудитории — студентов и учащихся, ее основным контингентом стали инвалиды, пенсионеры и немногочисленные дети.

Для выхода из создавшегося положения сотрудники библиотеки решились прибегнуть к наступательной стратегии «проникновения на рынок социокультурных услуг с модифицированными продуктами и услугами. За основу ассортиментной стратегии развития взята диверсификация — развитие новых направлений профильной и сопредельных видов деятельности»^[1].

Иными словами, библиотека поставила перед собой цель преодолеть замкнутость своего существования, заявить о себе, стать видимой, нужной местному сообществу и таким образом защитить свои интересы.

Главным инструментом поставленной цели стало установление партнерских отношений с учреждениями и предприятиями г. Нерюнгри.

Первый этап стратегической маркетинговой программы библиотеки был подготовительным. Он охватил 4-й квартал 2010 г. и 1-й квартал 2011 г. За это время была проведена работа по сегментации рынка, подготовлены проекты договоров с будущими партнерами, проанализированы факторы внутренней и внешней среды.

Важно запомнить!

Большое значение на этом этапе сыграл регулярный мониторинг читательского спроса. Он подсказал направления дальнейшей социокультурной деятельности библиотеки.

Были определены следующие направления деятельности:

социальное, адресное и фактографическое информирование населения;

предоставление полнотекстовых документов;

создание клубов по интересам;

электронное издание документов библиотеки;

создание виртуальной справочной службы и др.

Были определены шесть сегментов рынка, на которые следовало направить усилия для осуществления стратегии интенсивного роста библиотеки: «1) органы местного самоуправления;

творческие союзы;

государственные и муниципальные организации;

общественные и религиозные организации;

образовательные учреждения;

предприятия и учреждения" .

Второй — основной — этап программы охватил период со 2-го квартала 2011 г. по 4-й квартал 2012 г. включительно. Библиотеке удалось заключить договоры о взаимном сотрудничестве на безвозмездной основе с 31 организацией города. С тремя промышленными предприятиями были заключены договора на платной основе (т.е. библиотека получила от сотрудничества прибыль).

• [1] Шевченко Т. Л. Инновационный маркетинг в условиях местного самоуправления // Справочник руководителя учреждения культуры. 2012. № 12.