Стратегическое планирование. 
Совершенствование стратегического планирования и управления

Разработка миссии

Миссией обычно называют основную общую цель организации, вызывающую у членов организации устремленность к чему-либо. Формулирование миссии — это ответ на вопросы:

• — в чем состоит наш бизнес;
• — кто наш покупатель;
• — где наш потребитель, в каком месте желает совершать покупки;
• — какие потребности клиентов организация может удовлетворить;
• — почему организация делает то, что она делает.

Без ответов на эти вопросы предприятие или любая другая организация не может консолидироваться и действовать как единое целое.

Миссия разрабатывается в трех вариантах: расширенном, сокращенном и лозунговом.

Миссия ОАО «САНТЕХЛИТ» состоит в следующем:

Обеспечить покупателей недорогой, высококачественной продукцией, расширить рынок сбыта путем внедрения высокопроизводительного оборудования и использования более дешевого сырья с целью получения максимальной прибыли, выплаты своевременных дивидендов акционерам.

«Нашу продукцию — в каждый жилой дом»

Разработка целей

Функционирование предприятий в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственного пути развития. Предприятие должно улучшать состояние своей экономики: иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами производства, искать новые формы использования капитала, находить новые, более эффективные способы доведения продукции до покупателя и иметь конкретные цели по достижению своего развития.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны отвечать SMART — требованиям:

• — быть конкретными;
• — измеримыми;
• — достижимыми;
• — актуальными;
• — рассчитанными по времени.

Для достижения этих требований применяется метод «Дерево цели».

I. Корпоративная цель:

1. Увеличить прибыль на 20% (или до 15 788 тыс. руб.) в 2006 году. Функциональные цели.

Оперативный уровень:

Провести маркетинговые исследования:

• — сегментирование рынка;
• — построить карту позиционирования;
• — проанализировать конкурентоспособность предприятия;
• — разработать и внедрить рекламную компанию;
• 2. Отыскать производителей нового оборудования.
• 3. Часть денежных средств необходимо взять с нераспределенной прибыли (40%) и получить кредит (60%).

Докажем количественно взаимосвязь предложенной цели.

Планируется:

Увеличение прибыли на 20% до 15 788 тыс. руб.

Текущие данные:

Прогнозируемые темпы прироста рынков.

Рынок 1 (продукт 1) — 0,78.

В абсолютном выражении выручка составила 627 373 тыс. руб.

Структура выручки предприятия:

Рынок 1(продукт 1) -100%.

В абсолютном выражении затраты составили 1 274 029 тыс. руб. из них:

Переменные — 955 521.75.

Структура переменных затрат:

Продукт 1 -100%.

Постоянные -318 507.3 тыс. руб.

Таблица 15 Структура выручки и затрат предприятия.

Рынок № 1.
Доля в выручке.	100%.
Выручка, млн. руб.	627 373 тыс. руб.
Доля в переменных затратах.	100%.
Переменные затраты, млн. руб.	955 522 руб.
Постоянные затраты.	3 180 507,3 руб.
Прибыль.	13 157 тыс. руб.

Алгоритм расчета прибыли с учетом всех вышеперечисленных условий.

Уравнение, описывающее текущую ситуацию:

Уравнение, описывающее планируемую ситуацию:

Прибыль =1,0ВР*0,8034 — 0,9ВР*0,868= 0,0219ВР;

Прибыль = 0,0219*627 373 тыс. руб. = 13,739 тыс. руб.

Таким образом, расчеты показывают, что планируемые изменения на рынке с учетом его темпа прироста, не позволяют добиться финансовой цели увеличения прибыли до 15 788 тыс. руб. Поэтому предприятию необходимо воспользоваться кредитом.

Выбор общекорпоративной стратегии

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и её реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Процесс выработки стратегии считается основой стратегического управления. Стратегии разрабатываются следующим образом:

Существует несколько видов рекламы (напоминающая, информационная, убеждающая), для предприятия ОАО «Сантехлит», характерна напоминающая реклама, которая напоминала бы потребителям о данной продукции. Также можно использовать убеждающую рекламу для тех потребителей, кто ещё сомневается в совершении покупки радиаторов той или иной фирмы. При этом реклама должна сравнивать продукцию различных предприятий, убеждая в своих преимуществах.

Стимулирование сбыта — использование многообразных поощрительных средств, стимулирующего воздействия, способствующие продаже или сбыту продукта.

Стимулирование сбыта содержит информацию, которая способствует вывести потребителя на данный вид продукции, при этом повышая рост продажи в короткий промежуток времени. Кроме того, данный метод невозможно использовать постоянно, так как используется реклама в комплексе продвижения.

Прямой маркетинг: каталоги, рассылка рекламы по почте,, связь по телефону, командировки.

5.public relations (PR)-формирование имиджа предприятия и его репутации в глазах общества.

Product-placement — наиболее развитая сегодня форма продвижения товара, с целью улучшения положения товара на рынке. Основная цель public relation — это обрести хорошую репутацию на рынке, создать отличную репутацию в глазах общества.

Так как предприятие существует довольно долго на рынке отопительного оборудования, и определенный имидж уже сформировался, рекомендуем данной организации и дальше поддерживать этот имидж. ОАО «Сантехлит» иногда участвует в выставках, презентациях.

Спонсоринг — деятельность, направленная на поддержание и развитие какой-либо фирмы при условии, что спонсируемая фирма обязуется способствовать успеху фирмы-спонсора на рынке и достижению её маркетинговых целей. Предприятие ОАО «Сантехлит» проводит спонсорские акции.

Составим бюджет намеченных маркетинговых мероприятий — таблица20.

Таблица 20 Бюджет намеченных маркетинговых мероприятий.

Затраты.	Сумма (приблизительно), руб.
НИОКР (продукт).	215 000.
Реклама.	25 000.
Продвижение (участие в выставках и т. д.).	6 000.
Public Relations.	115 000.
ИТОГО:	361 000.

Производственная стратегия

Производственная стратегия — подсистема корпоративной стратегии, которая предусматривает использования и развития всех производственных мощностей организации до достижения поставленных производственных целей; долгосрочная программа действий по созданию продукта организации.

Цели производственной стратегии ставятся в соответствии с определенными критериями, а именно:

затраты на производство продукта;

оценка качества производства и планирование;

оценка качества производственных поставок и их планирование;

оценка соответствия производства спросу или «гибкость по спросу».

Затраты на производство

Главная цель предприятия увеличить прибыль на 20% к концу 2005 года. Для этого необходимо увеличить выпуск продукции на 15%, и снизить издержки производства.

Рекомендации предприятию:

• 1. Для увеличения выпуска продукции.
• а) приобрести новое модернизированное оборудование, с лучшими качествами и характеристиками;
• б) наметить определенное количество оборудования для увеличения выпуска продукции на 15%;
• в) привлечь дополнительный набор персонала, если есть в этом необходимость.
• 2. Для снижения издержек производства.
• а) произвести выбор оптимального поставщика (качество сырья и материалов);
• б) снизить энергоемкости производства;
• в) снизить материалоемкость.

Качество производства

Потери от брака при производстве продукции за 2004 год составили 18.1%. Гарантийный срок эксплуатации радиаторов — 2.5 года со дня сдачи объекта в эксплуатацию или продажи. Гарантийный срок хранения — три года со дня изготовления.

Качество производственных поставок

В большинстве случаев оптовые организации и покупатели довольны условиями поставки. Это объясняются тем, что у предприятия с клиентами сложились доверительные отношения, и поставка осуществляется в срок.

«Гибкость по спросу»

На протяжении многих лет предприятие выпускало стандартную продукцию, но совсем недавно выпустило новый малогабаритный радиатор МС-110−500, с улучшенным эстетическим дизайном исполнения и возможностью эксплуатации этих отопительных приборов в теплосетях с повышенным давлением. Современный дизайн позволяет использовать радиатор для комплектации как жилых домов, так и общественных зданий.

Составим бюджет намеченных мероприятий — таблица 21.

Таблица 21 Бюджет намеченных производственных мероприятий.

Стратегия управления персоналом

Стратегия по персоналу представляет собой набор конкретных действий по управлению человеческими ресурсами и включает решения следующих вопросов:

Набор персонала (по функциональной составляющей: маркетинг, производство, финансы, учет, снабжение и т. д.);

Отбор персонала (для конкретной должности);

• 3. Обучение и развитие (для конкретной должности);
• 4. Оценка персонала (для конкретной должности);
• 5. Мотивация персонала.

При выборе определенной стратегии у предприятия управление персоналом является основной составляющей, так как без профессиональных и квалифицированных работников оно не достигла бы поставленной цели.

1) Набор персонала

В таблице 22 представлено количественная оценка наличия трудовых ресурсов на предприятии ОАО «Сантехлит».

Таблица 22.

Качественная оценка наличия трудового персонала следующая: около 35% имеют высшее образование, 48% средне-специальное и около 17% имеют среднее образование. Большая половина трудового персонала работает не по специальности. Но на работу принимаются после специального обучения.

На предприятии непредусмотрен отдел маркетинга, поэтому необходимо произвести дополнительный набор специалистов. Это прежде всего: маркетологи, менеджеры по сбыту и специалисты по рекламе.

Для того чтобы данная цель была применена в действие, необходимо предприятию привлечь этих специалистов со стороны, так как никто не может занять такие должности (не обладает специальными знаниями).

2) Отбор персонала.

Разработаем должностную инструкцию, квалификационную карту и карту компетентности.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ менеджера отдела сбыта.

• 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• 1.1. Менеджер отдела сбыта непосредственно подчиняется начальнику отдела сбыта. Назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором по представлению начальника отдела сбыта.
• 1.2. На должность менеджера отдела сбыта назначаются лица, имеющие высшее образование без предъявления требований к стажу работы или среднее специальное образование и стаж работы по данной специальности не менее 1 года.
• 1.3. Менеджер отдела сбыта должен знать: законодательные и нормативные акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность; основы делопроизводства; правила эксплуатации вычислительной техники, средств коммуникации и связи; Microsoft Office; основы экономики, организации производства труда и управления, правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда, техники безопасности, номенклатуру, технические, качественные и потребительские характеристики выпускаемой продукции; номенклатуру потребляемых материалов; прейскуранты оптовых и розничных цен и применяемые скидки; нормативы запасов готовой продукции; методы анализа рынков сбыта; перспективы развития предприятия; порядок заключения договоров на поставку продукции; правила оформления сбытовой документации; порядок подготовки претензий к потребителям и ответов на поступающие претензии.
• 1.4. На время отсутствия менеджера отдела сбыта его обязанности по распоряжению начальника отдела возлагаются на других менеджеров отдела сбыта.
• 2. ФУНКЦИИ
• 2.1. Продажа готовой продукции предприятия, а также товарных запасов и неликвидов.
• 2.2. Поиск и привлечение новых клиентов в своем регионе продаж, расширение и систематизация клиентской базы.
• 2.3. Контроль дебиторской задолженности клиентов.
• 2.4. Сбор коммерческой информации, анализ и прогнозирование рынков сбыта.
• 3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Менеджер отдела сбыта обязан:

• 3.1. Ежедневно знакомится с наличием готовой продукции, и товарных запасов и неликвидов на складах, действующими ценами и скидками, поступлением денег от клиентов, внесением своих клиентов в планируемую отгрузку.
• 3.2. Консультирует клиентов по телефону и при личном общение по наличию и прогнозу наличия, цене, потребительским свойствам, условием поставки и оплаты продукции, отгрузки (доставке), особенностям работы склада, взаимодействию по рекламациям.
• 3.3. Твердо отстаивает интересы предприятия при выборе вариантов отпуска продукции, в случая необходимости продажи продукции ниже установленной цены запрашивает разрешения на данную операцию у начальника отдела.
• 3.4. Оформляет, визирует и регистрирует договоры на поставку продукции, собирает документы.
• 3.5. Составляет и визирует планы отгрузки готовой продукции ж/д транспортом, собирает для этого необходимую информацию.
• 3.6. Ведет переписку с клиентами, обеспечивает надлежащую регистрацию, систематизацию и хранение входящих-исходящих документов.
• 3.7. Рассчитывает выгодность конкретного клиента для предприятия, по согласованию с начальником отдела корректирует взаимодействие с ним.
• 3.8. Контролирует суммы оборотов своих клиентов, добивается увеличения объемов и расширения ассортимента продаваемой продукции.
• 3.9. Постоянно отслеживает рыночные возможности в своем регионе продаж, используя все средства коммуникации и связи и выезд командировки.
• 3.10. Связывается с перспективными клиентами, информирует их о предприятии, выпускаемой и предлагаемой к продаже продукции.
• 3.11. Вскрывает потребности клиентов, предлагает возможности их удовлетворения.
• 3.12. Разбирается в причинах потери клиентов, принимает меры к их возврату.
• 3.13. Анализирует, систематизирует и своевременно обновляет клиентскую базу своего региона продаж.
• 3.14. Следит за своевременным погашением дебиторской задолженности клиентов, настойчиво добивается от клиентов соблюдения сроков оплаты, при необходимости — инициирует претензионный процесс.
• 3.15. Собирает информацию о ценах, продукции, активности конкурентов, неудовлетворенном спросе в своем регионе, обрабатывает и предоставляет начальнику отдела.
• 3.16. Сохраняет конфиденциальность коммерческой, производственной и другой информации.
• 3.17. Являясь для клиентов лицом предприятия, всегда сохраняет опрятность и вежливость.
• 4. ПРАВА

Менеджер отдела сбыта имеет право:

• 4.1. Запрашивать и получать необходимые для работы материалы и документы.
• 4.2. Вносить конкретные предложения по совершенствованию работы, связанной с выполнением своих обязанностей.
• 4.3. Визировать документы в пределах своей компетенции.
• 4.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящиеся к производственной деятельности отдела сбыта.
• 5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер отдела сбыта несет ответственность за:

• 5.1. Качество и своевременность выполнения своих обязанностей.
• 5.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения производственных заданий.
• 5.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства предприятия.
• 5.4. Нарушения правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу безопасной деятельности предприятия, его работникам.
• 5.5. Разглашение конфиденциальной служебной информации.
• 6. СЛУЖЕБНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

Менеджер отдела сбыта в своей работе взаимодействует с:

• 6.1. Начальником отдела сбыта — по всем вопросам в пределах своей компетенции.
• 6.2. Группой оформления отгрузочных документов — по вопросам оформления отгрузки готовой продукции и работы с железной дорогой.
• 6.3. Складом готовой продукции — по вопросам наличия продукции на складе и отгрузки продукции.
• 6.4. Транспортным цехом — по вопросам отгрузки (доставки) готовой продукции.
• 6.5. Отделом экономики — по вопросам цен.
• 6.6. Бухгалтерией — по вопросам оформления документации, актов сверки, дебиторской и кредиторской задолженности.
• 6.7. Отделом охраны — по вопросам сдачи под охрану и приемки от охраны, комиссионных отгрузок.
• 6.8. Отделом технического контроля — по вопросам отгрузки продукции с учетом качества и сортности, претензиям и рекламациям.
• 6.9. Отделом главного технолога — по вопросам норм и схем отгрузки.
• 6.10. Начальниками отделов, участков и служб — для оперативного решения зависящих от них вопросов.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА Таблица 23 Квалификационная карта — требования к профессиональным навыкам. Должность менеджер по сбыту

Таблица 24 Карта компетентности. Карта компетентности — идеал работника с точки зрения его интеллектуально — личностных характеристик. Должность менеджер по сбыту

Испытательный срок для работника устанавливается — 3 месяца, тарифная ставка Ѕ оклада. Дают по основным требованиям работу менеджера такую, с помощью которой можно определить способность и эффективность работы.

3) Обучение и развитие.

Дополнительное привлечение персонала проходит предварительное обучение в организации: знакомится с работой отделов сбыта, финансовым отделом, с отделом экономики, бухгалтерией и др. Знакомится с принципами производства, номенклатурой товаров и др. вопросами.

4) Оценка персонала.

На предприятии каждые три года проводится аттестация работников. Формулируются предварительные вопросы, касающиеся не только твоей работы. Аттестация объявляется за месяц. Если по каким то причинам работник не смог явится на аттестацию, то ему высшее руководство назначает другой срок.

5) Мотивация персонала Определить основные потребности работников предприятия можно с помощью модели А. Маслоу. В данной модели потребности располагаются в виде иерархии: снизу вверх. Прежде чем удовлетворить потребности более высокого уровня, менеджер должен использовать в качестве мотиватора потребность более низкого уровня.

Рисунок 5. Иерархия потребностей А. Маслоу.

• 1) — удовлетворение физиологических потребностей. Получая заработную плату, работник понимает, что он может удовлетворить свои физиологические потребности.
• 2) — удовлетворение потребности в безопасности. Гарантировать занятость работнику, безопасность передвижения, постоянства, стабильности предприятия, отсутствия системы сокращения.
• 3) — удовлетворение социальных потребностей. Осуществляется за счет общения сотрудников в коллективе, при чем на рабочем месте создается дух единой команды. Предприятие должно стремиться к сближению сотрудников, чтобы они общались на ровне и не чувствовали себя ущемленными ни в чем, создавая условия для социальной активности членов организации вне её рамок.
• 4) — удовлетворение потребности в признании, уважении можно осуществить, предлагая подчиненным более содержательную работу; обеспечивая им положительную обратную связь с достигнутыми результатами; оценивая и поощряя достигнутые подчиненными результаты; привлекая подчиненных к формулировке целей и выработке решений; продвигая подчиненных по служебной лестнице; обеспечивая обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
• 5) — удовлетворение потребности в самовыражении осуществляется за счет обеспечения подчиненным возможности обучения, развития, раскрытия их потенциала, давая сложную работу для полной отдачи, поощряя и развивая у подчиненных творческие способности.

Таблица 25 Бюджет реализации стратегии управления персоналом

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми результатами.

Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой — объединяет все стратегии (и функциональные, и общекорпоративные) и описывает их через «универсальный язык бизнеса» — деньги, показывая таким образом, каких финансовых результатов достигнет организация при следовании разработанным стратегиям.

В рамках управления финансовыми результатами требуется:

разработать бюджет движения денежных средств;

определить размер чистого денежного потока (ЧДП).

Таблица 26 Количественные показатели денежных средств.

В рамках разработки стратегии по обеспечению финансовыми ресурсами предложим стратегию по определению доли долгосрочных источников финансирования, которая рассматривается как источник покрытия оборотных активов.

Таблица 27 Структура баланса предприятия ОАО «Сантехлит».

По данным таблицы и формулы можно сделать вывод, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, т. е. нет необходимости в краткосрочных заемных источниках. Но у предприятия существует займы на сумму 66 000 руб., следовательно ей необходимо придерживаться консервативной стратегии.

Модель:

ДК = ВНА + ПтОА + ПрОА, КЗК=0.

56 100+166978+117 109 = 340 187.