Стратегическое планирование. 
Менеджмент в здравоохранении

Необходимость стратегического планирования

Стратегическое планирование — программный способ мышления, обеспечивающий согласование целей, возможностей компании и интересов работников. Это детальный всесторонний комплексный план, необходимый для осуществления предназначения организации и достижения ее целей. Важнейшей отличительной чертой стратегического планирования является гибкость планового горизонта (10—15 лет), который во многом обусловлен масштабами и размером компании. Стратегическое планирование в своей основе предполагает ежегодную корректировку принятых плановых решений, а также пересмотр соответствующих мер по выполнению этих планов.

О горизонте планирования.

…для того чтобы управлять, нужно как-никак иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок.

М. Булгаков

При этом нужно отметить, что существует различие между долгосрочным и стратегическим планированием, которое заключается в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции ранее сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и его можно изучать методами экстраполяции. Здесь важное место отводится анализу перспектив компании — выяснению тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся направления. Это анализ дополняется анализом позиций в конкурентной среде. Все это сравнивается с возможностями организации, например, с расширением производственных мощностей путем строительства новых сооружений или приобретением оборудования, изменением профиля предприятия или радикального изменения технологии.

Общая среднесрочная или долгосрочная стратегическая цель компании имеет название «стратегическое намерение» и выражается короткой фразой: например, «демократизировать автомобиль» (Г. Форд), «быть на расстоянии вытянутой руки от каждого потребителя по всему миру» (Соке) или «уничтожить Yamaha» (Honda). Стратегическое намерение в отличие от мотива, ставящего цель на ближайшие 2—4 года, охватывает довольно длительный срок (обычно не менее чем 10 лет).

Стратегическое планирование характеризует интегральный процесс подготовки и принятия стратегических решений с разработкой основных методов их осуществления. Такое планирование является многоэтапным процессом, который осуществляется последовательно-параллельно и охватывает следующие четыре множества решений.

• 1. Определение бизнеса (описание производимого продукта с учетом технико-экономических параметров, потребительских свойств, оценка масштаба рынка данного продукта, сегментация рынка и пр.).
• 2. Миссия (роль) бизнеса — множество преследуемых целей в их итоговом выражении, т. е. миссия — это предназначение организации.
• 3. Функциональные стратегии в области исследований, маркетинга, производства, инвестиций, финансов и трудовых ресурсов.
• 4. Бюджетирование — формирование системы распределения ресурсов и составление бюджетов, обеспечивающих реализацию стратегий, программ и планов.

Современные организации действуют в постоянно изменяющейся внешней среде, где не существует ничего неподвижного, и на компанию воздействует целый ряд факторов.

• 1. Постоянно усиливающаяся конкуренция.
• 2. Появление новых технологий, новых продуктов и рынков.
• 3. Образование меньших по размеру, более гибких организаций (гибкость — важнейший ключевой фактор выживания и развития фирм). Для уменьшения их издержек наблюдается сокращение числа персонала с параллельным увеличением общего размера бизнеса.
• 4. Власть информации — очень часто недостатка в информации нет, напротив ее бывает так много, что сложно принять решение.
• 5. Власть покупателей — клиенты предъявляют высокие требования к сервису и качеству товара.
• 6. Демографические тенденциями — в богатых странах мира отмечается «старение» населения, а в бедных — высокие темпы его роста.
• 7. Диверсификация персонала — если раньше среди менеджеров в США преобладали белые мужчины, то сейчас наблюдается рост числа представителей иных этнических групп и увеличение количества женщин-менеджеров. Сокращение количества выпускников школ в развитых странах приводит к введению более гибких условий работы для привлечения к работе пенсионеров и женщин, имеющих детей. Ярким примером диверсификации высшего управленческого персонала является избрание в 2008 г. президентом США афроамериканца Барака Обамы (впервые за всю историю страны).

• 8. Сокращением жизненного цикла продукта — рост скорости технологических изменений уменьшает жизненный цикл продукта, что вызывает необходимость сокращать сроки подготовки в процессе разработки новых товаров и услуг.
• 9. Создание стратегических альянсов — страх остаться позади конкурентов в погоне за глобальными масштабами производства приводит фирмы к поиску возможности вступить в альянс, они реже пытаются купить компанию или основать новую в и без того тесной нише.

Часто изменения остаются неизученными вплоть до того момента, пока они не начинают влиять на прибыль. Компания, смотрящая вперед, видит в условиях, которые могут возникнуть в будущем, новые возможности. У нее появляется шанс адаптировать себя так, чтобы получать от инноваций дополнительную прибыль. Организация также может сама стремиться производить изменения в свою пользу и направлять некоторые тенденции так, как ей это будет выгодно — инновационный и стратегический образ мыслей важен для всех фирм.

Нельзя думать, что если все идет хорошо, то и в дальнейшем дела будут идти также. Допустим, компания получила за позапрошлый год 200 млн руб. прибыли, за прошлый год 300 млн руб. прибыли, и ее руководство делает допущение, что за текущий год будет получено уже 400 млн руб. прибыли, под которую планируется приобретение оборудования и материалов, берется кредит для расширения дела. Однако из-за деятельности конкурентов, изменения законодательства и валютного курса, а также сопутствующего всему этому мирового кризиса, фирма может получить огромный убыток и разориться.

Зачем нужна стратегия?

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо.

Р. Уотерман

Идею стратегии хорошо отражает высказывание китайского мудреца Конфуция: «Когда не ведают далеких дум, то не избегнут близких огорчений». Можно сравнить это высказывание с русской пословицей: «Загад не бывает богат» (т. е. ничего загадывать вперед не нужно). Но стратегия — это не «загад», а предвидение будущего. Именно поэтому для эффективного управления необходимо использовать стратегическое планирование, базирующееся на тщательном исследовании факторов, влияющих на организацию.

Стратегия — продукт системного проектирования будущего, принципиально отличающийся от планирования в условиях жесткой централизации. В стратегическом плане определяется конечная цель, и все задачи ориентируются на это. Например, в практике медицинского предприятия к стратегическому планированию будет относиться: определение товаров и услуг, производимых фирмой и круга их потребителей; установление сегмента рынка; выявление доли рынка, которую нужно завоевать; определение будущих источников финансирования; горизонт исследований, проводимых фирмой и пр.

Стратегическое планирование охватывает длительный период, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на большом количестве ресурсов. Стратегия не заканчивается какими-то конкретными действиями и не касается точных финансовых показателей и последствий конкуренции (этим занимается оперативное и тактическое планирование), а определяет общее направление развития организации. Она ориентирована на будущее с учетом поэтапного процесса реализации планов.

Существует большое различие между тем, что компания должна делать (и что она на самом деле, по ее словам, делает) и тем, чем она фактически занята. Поэтому значение термина «стратегия» можно рассматривать в двух смыслах.

• 1. В нормативном смысле стратегия есть логика бизнеса, определяющая, за счет чего фирма может получить конкурентные преимущества и завоевать себе «место под солнцем». Стратегия должна включать в себя и характеристику «поля боя» — производственную специализацию компании, характеристику потребителей и географические пределы, в которых фирма намерена вести сражения с конкурентами, а также четко определять ее основные способности и конкурентные преимущества. Например, обладает ли фирма преимуществом низких издержек производства? Если да, то в какой категории продукции и для какой категории клиентов? В чем заключается ее секрет (высокое качество обслуживания, особые отношения с поставщиками, ставка на постоянных клиентов, способности к нововведениям и коммерческому использованию новых идей)?
• 2. В реальном смысле стратегия есть реальные действия компании, ее методы ведения производственной деятельности и борьбы с конкурентами — именно в этом смысле можно попытаться охарактеризовать стратегию. Ведь стратегия — это то, что делается, а не то, что говорится или пишется в планах. На каких рынках оперирует фирма? Использует ли она новые технологические достижения? Как организован сбыт? Что можно сказать о новизне ее продукции? На какие новые рынки возможен ее выход? Каковы взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по бизнесу? Каков объем ее инвестиций? Куда направлен их основной поток и почему? Компании совсем не обязательно философствовать на глобальные темы, но все компании что-то делают, а действия определяют стратегию.

Стратегическое планирование предназначено для расширения горизонтов предвидения развития рыночной ситуации и дает возможность компании строить свою политику будущего с учетом вероятных изменений, которые будут происходить во внешней среде.

Процесс выработки стратегии основан на тщательном изучении всех возможных направлений деятельности и заключается в выборе общего курса, рынков сбыта, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

К. Омае первоначально выдвинул идею стратегического треугольника (3 «С»): компания (company), клиент (customer) и конкуренция (competition). Далее он добавил к вершинам треугольника еще две «С» — валюту (currency) и страну (country), объясняя это тем, что компания должна нейтрализовать влияние колебаний курса валют и активнее внедряться на зарубежных рынках, чтобы достичь глобальной локализации. Поэтому основные моменты стратегии (рис. 3.5) должны лежать в пределах стратегического пятиугольника (5 «С»): компания (company), клиент (customer), конкуренция (concurentia), валюта (currency) и страна (country).

Благодаря стратегическому планированию фирма может максимально использовать конкурентные преимущества и смягчить свои слабые стороны; отследить новые тенденции, используя их в своей работе; своевременно принять защитные меры против рисков; задействовать весь персонал для достижения приоритетных целей (увеличения роста продаж, производительности, прибыли); планируя мероприятия на длительный срок, определить приоритетность каждого из них. Именно тогда можно быть уверенным в выполнении задуманного.

Рис. 3.5. Стратегический пятиугольник.

Суть стратегического планирования заключается в разработке целей, задач и согласовании последовательных действий по управлению ресурсами (материальными, финансовыми, информационными, трудовыми и пр.) на длительную перспективу. Для планирования стратегии необходимо найти ответы на ряд ключевых вопросов.

Некоторые вопросы для стратегического планирования компании.

Маркетинг

• 1. На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?
• 2. Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?
• 3. Почему должны приобретать именно наши продукты?
• 4. Какие должны быть ассортимент и качество?
• 5. Как распределить средства между стадиями продажи, продвижения и рекламы?

6. Какова должна быть ценовая политика?

Производство

• 1. Каков желаемый уровень производства?
• 2. Когда и куда лучше сделать инвестиции?
• 3. У кого покупать материалы и комплектующие, или их лучше сделать самим?
• 4. Какой уровень квалификации необходим персоналу?
• 5. На какой срок должны быть обеспечены запасы?

Финансы

• 1. Каков объем текущих и капитальных затрат?
• 2. Каковы источники финансирования?
• 3. Как финансировать увеличение оборотного капитала?

Кадры

• 1. Набирать или обучать персонал?
• 2. Как сократить численность персонала?
• 3. Какова действительная потребность в рабочей силе?
• 4. Как удержать или привлечь персонал?

Исследовательская деятельность

• 1. На что должны быть ориентированы исследования?
• 2. Когда и что необходимо изменять в продукте?

Снабжение

• 1. Кто будет поставщиком?
• 2. Что необходимо изменить в ассортименте поставок?^[1][2]

В тех случаях, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, разрабатываются правила, которые применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, описывают всю последовательность действий в каждом конкретном случае (например, правила стерилизации медицинского инструментария).

Важный момент планирования — разработка бюджета, т. е. способа эффективного распределения ресурсов, выраженного в числовой (денежной) форме и направленный на достижение целей организации.

С началом бума корпоративной стратегии в 1970;х гг. создалось впечатление, что каждая крупная корпорация должна иметь внушительный штат плановиков. Процесс корпоративного планирования немыслим без груд исписанной бумаги, передаваемой нижестоящими отделами в вышестоящие, которые анализируют полученные данные и сводят их в свой план, отсылаемый в вышестоящий отдел и т. д., до тех пор, пока все они не сойдутся в отделе корпоративного планирования и, в конце концов, не окажутся на столе главного исполнительного директора и совета директоров, которые рассмотрят и утвердят общекорпоративный план. Таким образом, по словам Р. Коха, «не происходит ничего, кроме того, что и так само собой должно было произойти», а потому «корпоративное планирование в вышеуказанном смысле доживает последние дни. Стратегия считается делом слишком важным, чтобы ее можно было доверить „плановикам“. Стратегия — линейная функция, единая для всех менеджеров, требующая анализа, принятия решения и действий, а не планирования — атрибута сталинских времен, с сильным привкусом бюрократии».

В менеджменте существует термин «стратегическая степень свободы» — пределы, в которых может быть радикально изменена принятая компанией стратегия. К. Омае утверждает, что границы, в которых может совершенствоваться продукт, не должны рассматриваться слишком узко, например, если компания General Electric (GE) выпускает кофеварку, в которой напиток готовится 10 мин, то ее конкурентам совсем не обязательно разрабатывать новую модель, сокращающую время приготовления кофе на 3 мин. Любители кофе ценят его за вкус, который зависит, прежде всего, от качества воды. Правильное использование стратегической степени свободы заключается в улучшении качества воды. Отсюда следует вывод о необходимости и возможности оснащения кофеварки специальным фильтром.

• [1] Стратегическое планирование включает в себя четыре основныхвида деятельности.
• [2] Проведение анализа сильных и слабых сторон организации. 2. Распределение ресурсов, имеющихся в организации (фондов, кадров, технологического и научного опыта). 3. Адаптация к внешней среде (действия, улучшающие отношенияорганизации с окружающей ее средой — государственными органамиуправления, общественностью, технологическим изменениям и пр.). 4. Координация работы всех отделов и подразделений. После выработки стратегии наступает стадия ее реализации, которая проходит ряд этапов: политику, тактику, процедуры, правила. Выработка политики — это определение общих установок по отношению к предполагаемым действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика имеет долгосрочный характер и формируется во избежание отступления организацииот основных целей при принятии повседневных управленческих решений, показывая приемлемые пути достижения поставленных целей. Тактика — это краткосрочный план действий, вытекающий из стратегического плана. Тактические планы носят краткосрочный характер, их разрабатывают обычно руководители среднего звена, а результатытактики проявляются довольно быстро. Разработка процедур — это описание конкретных действий, которыенужно предпринять в данной обстановке. Процедура используется причастом повторении ситуации.