Ценообразование. 
Маркетинг для профессионалов

Политика цен организации-конкурента (подчеркнуть важное):

• — цены высокие и устанавливаются без их достаточного обоснования;
• — цены низкие и устанавливаются для борьбы с конкурентами;
• — цены определяются сезонным спросом;
• — иные варианты (какие, напишите).

Организация как деловой партнер

• • Легко или трудно решаются проблемы клиентов?
• • С кем из клиентов у организации-конкурента самые лучшие отношения и почему?
• • Потеря каких клиентов для организации-конкурента будет наиболее болезненной?
• • Как организация-конкурент поощряет поставщиков?
• • Кто самые важные поставщики организации-конкурента?
• • Деловой имидж организации-конкурента (подчеркнуть нужное):
• — исключительно честные;
• — далеко не безупречные.

Следует также оценить возможные источники получения информации о конкурентах

• • Имеются ли у вас недавно принятые сотрудники из этой организации-конкурента, которых следует конфиденциально расспросить?
• • Кто из ваших клиентов пользовался ранее услугами этой организации-конкурента и кто из них может являться источником надежной информации?
• • Кто из тех деловых людей, которых вы знаете, может предоставить объективную информацию о данной организацииконкуренте?
• • Глубокий анализ финансовых отчетов организации-конкурента за несколько лет.
• • Информация о конкурентах из СМИ, Интернета и других источников.

На основе изучения профиля конкурентов разрабатываются планы действий по повышению конкурентоспособности относительно главных конкурентов. Кроме того, прогнозируется развитие конкурентной борьбы в будущем.

Необходимо осуществлять постоянный мониторинг деятельности главных конкурентов с целью поиска ответов на вопросы: какие выгоды мы получаем в результате усиления нашей позиции в конкурентной борьбе; какой ценой можно этого достичь?

Выбор мер по повышению конкурентоспособности должен осуществляться на основе выявления ключевых факторов конкурентной борьбы, характеризующих те направления действий организации-конкурента, которые в наибольшей степени определяют ее сильные стороны и возможности эффективно конкурировать.

Рассмотрение организаций-конкурентов как портфеля различных видов бизнеса, а не разных видов компетенций (ключевых факторов успеха — КФУ), дает представление о направлениях деятельности этих организаций, но не об их конкурентных возможностях. Нельзя принимать решения о повышении конкурентоспособности вне связи с компетенциями. Под компетенцией понимаются особые навыки или технологии, создающие уникальную ценность для потребителя, дифференцирующие организацию в лучшую сторону по сравнению с конкурентами. Наиболее существенные ключевые компетенции являются первопричиной конкурентных преимуществ [7; 9]. В работе [9] выделены следующие типы КФУ:

• 1) зависящие от технологии;
• 2) относящиеся к производству;
• 3) относящиеся к реализации продукции;
• 4) относящиеся к маркетингу;
• 5) относящиеся к профессиональным навыкам;
• 6) связанные с организационными возможностями;
• 7) характеризующие особенность бизнеса и его ведения.

Целесообразно выявить ключевые факторы успеха как своей организации-конкурента, так и конкурентов, характеризующих те направления действий организации-конкурента, которые в наибольшей степени характеризуют ее сильные стороны и возможности улучшения собственных конкурентных позиций.

Эти направления действий (меры) должны в наибольшей степени быть направлены на предоставление наибольшей пользы потребителям (табл. 3.24).

Помимо проведения оценки конкурентоспособности на данный момент времени, большее значение имеют прогнозирование развития конкурентной борьбы в будущем и определение последующих наиболее вероятных шагов конкурентов. Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами? Какие меры могут быть приняты в таком случае? Полезную информацию можно получить на основе выявления возможностей и опасностей при проведении SWOT-анализа. Кроме того, необходимо иметь представление о целях и стратегиях конкурентов. Использование этих данных, а также карт стратегических групп дает возможность выявить организации-конкуренты, которые будут занимать лидирующие позиции в будущем, и сделать прогноз последующих шагов конкурентов.

Таблица 3.24. Пять направлений достижения конкурентных преимуществ путем ориентации на потребителей.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов, рассмотренные выше, используются для определения, с кем можно конкурировать, а с кем не стоит, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.