Заключение: шаги к успеху

В организациях со сложной структурой принятия риска в действительности не так просто отделить эффективную практику управления рисками от эффективной практики корпоративного руководства. Совет директоров не может отслеживать и контролировать финансовое состояние организации, принимающей на себя риск, без превосходного управления рисками и систем показателей риска.

Между тем, функция управления рисками зависит от финансирующих лиц на уровне высшего руководства и совета директоров для получения требуемых инвестиций, а также влияния, которое должно сбалансировать интересы сильных лидеров.

Стоит отметить важный урок из истории бизнеса: многие фатальные риски в организации связаны с бизнес-стратегиями, которые на первый взгляд кажутся успешными. И только позднее проявляются принятые на себя риски.

В эффективных организациях все строится на основании четкой и согласованной политики управления рисками по вертикали, например высшее руководство должно выработать четкое понимание склонности организации к риску и того, каким образом ее можно связать с системой ограничений и показателей риска.

Без подобного основания риск-менеджерам более низкого звена очень сложно принимать ключевые решения относительно того, какой подход использовать и как оценивать риски, например как без четко выработанной концепции склонности организации к риску риск-менеджеры могут определить «наихудший риск» при анализе сценариев экстремальных рисков?

Комитеты по рискам конкретной организации также должны в известной мере участвовать в определении основных методологий оценки риска, с которым сталкивается организация. Большинство банков знает, что они должны уметь определять риск в рамках рыночного и кредитного рисков, но сейчас банки расширили свои структуры управления рисками и включают учет операционного риска. Важно, чтобы комитеты по рискам понимали преимущества и недостатки новых систем показателей операционных рисков, когда им приходится анализировать отчеты по рискам.

Существуют также неизбежные стратегические, политические и инвестиционные причины того, почему совет директоров и высшее руководство должны участвовать в определении стратегии управления рисками организации. Как могут менеджеры организации без их участия согласовать организационную инфраструктуру, заслуживающую доверия, которая будет предупреждать провалы и повторение ошибок? Ключевым моментом в разработке эффективной организации является гарантия того, что роли и ответственность каждого механизма риска подробно объяснены и дополняют друг друга.

Мы не должны рассматривать функции совета директоров и высшего руководства как исключительно защитные. Эффективную систему контроля риска можно применять для получения преимуществ нападения. Совет директоров, который четко понимает профиль риска ключевого или прогнозируемого направления деятельности, может поддерживать агрессивные стратегические решения с большей уверенностью. Сложные показатели риска, например VaR и экономический капитал, предлагают способ определения ограничений риска, но они также жизненно важны для решения компанией того, какое направление деятельности является прибыльным (как только риск приняли в расчет).

В идеальном случае коммерческие компании будут использовать инфраструктуру риска в качестве тактического средства управления при анализе сделки и ценообразовании, что способствует соответствию риск-менеджмента и бизнес-решений.

Объединенный подход к корпоративному руководству и управлению рисками становится критически важным компонентом международной эффективно функционирующей компании на уровне как совета директоров, так и направлений деятельности.