Проведение организационных изменений

Существует значительное количество моделей организационных изменений, определяющих последовательность и содержание основных этапов их проведения.

Наиболее известными из них являются:

• 1) трехступенчатая модель изменений Курта Левина;
• 2) восемь шагов Коттера;
• 3) фазовая модель Уильяма Бриджеса;
• 4) проектный подход Балока и Баттена.

Рассмотрим предлагаемый в этих моделях порядок проведения организационных изменений.

Трехступенчатая модель изменений Курта Левина. Курт Левин (1890−1947) немецкий и американский психолог, профессор Массачусетского технологического института, в 1944 г. предложил трехступенчатую теорию изменений, получившую в дальнейшем широкое распространение.

Согласно этой теории организационные изменения должны проходить три ступени.

Первая ступень «Размораживание». Заключается в том, что организаторы изменений должны показать несоответствие существующего порядка вещей стоящим перед организацией задачам, т. е. «разморозить» привычный организационный уклад, заключающийся в стереотипах поведения сотрудников и стандартизированных бизнес-процессах. Это сложный процесс, поскольку с помощью корпоративной культуры сложившиеся привычки и стереотипы поведения многократно поощрялись и культивировались, закреплялись на уровне подсознания персонала.

На ступени «размораживания» должны быть проведены общие беседы и групповые обсуждения, показывающие необходимость организационных нововведений и отказа от старых стереотипов.

Целью «размораживания» является убеждение персонала в необходимости организационных изменений и побуждение к действиям.

Во время Второй мировой войны Курт Левин провел эксперимент с американскими домохозяйками. Цель эксперимента заключалась в их побуждении заменить в рационе питания мясные продукты, в которых наблюдался дефицит, на говяжьи субпродукты. К последним у участниц эксперимента существовало сильное предубеждение. Из-за своего запаха и вида они у них ассоциировались с кормом для собак и кошек. Все участницы были разбиты на группы от 13 до 17 человек. С одними группами проводились групповые дискуссии, другим читали лекции. Общая длительность занятий (по 45 минут) была одинаковой.

В групповых дискуссиях эксперты отвечали на все вопросы, касательно пользы этих субпродуктов, способов приготовления и т. д.

В результате в группах, которым читались лекции, 3% участниц стали использовать субпродукты. Там, где проводились групповые дискуссии, — 30%. Это объясняется тем, что активное вовлечение участниц обеспечило более сильную мотивацию, чем пассивное прослушивание лекций.

Вторая ступень — «Движение» к новому состоянию организации. На этой ступени разработанные руководством мероприятия организационных изменений внедряются в жизнь организации.

Третья ступень «Замораживание». Цель этой ступени заключается в закреплении нового организационного устройства, норм поведения, бизнес-процессов в работе персонала. Здесь необходимо показать эффективность проведенных организационных изменений. С помощью системы корпоративных мероприятий закрепить новые стереотипы и организационные ценности в сознании сотрудников (а еще лучше — в подсознании).

Восемь шагов Коттера. Джон Коттер (1947 г. р.), профессор Гарвардской школы бизнеса, в книге «Впереди перемен» в 1996 г. предложил четкий алгоритм проведения организационных изменений, состоящий из обязательной последовательности восьми шагов.

• 1-й шаг. Создать в организации всеобщее понимание, что дальше «так жить нельзя», убедить персонал в необходимости организационных изменений. На этом шаге руководство организации должно изучить рыночную конъюнктуру и свои конкурентные возможности, т. е. провести стратегический анализ состояния организации.
• 2-й шаг. Сформировать команды так называемых реформаторов по возможности из наиболее влиятельных сотрудников, всячески поощрять деятельность этих команд.
• 3-й шаг. Создать «видение», облик желаемого будущего организации, который надо создать, с целью повышения активности персонала. Разработать стратегию достижения нового облика организации.
• 4-й шаг. Активно пропагандировать среди персонала будущий облик организации, используя эффективные методы убеждения (беседы, тренинги, занятия и т. д.)
• 5-й шаг. Создать необходимые условия для претворения организационных изменений в жизнь — устранить возможные препятствия, изменить структуры и обязанности, противоречащие новому облику организации. Всячески поощрять творческий подход и готовность к риску.
• 6-й шаг. Спланировать и достичь ближайшие результаты. На этом этапе полномочия по внедрению организационных изменений должны быть переданы широкой группе лиц. Для усиления мотивации персонала очень важно достижение краткосрочных побед и их активная пропаганда.
• 7-й шаг. Закрепление достижений и расширение преобразований за счет создания атмосферы доверия к новым подходам, распространения успешного опыта по всей организации, кадровых изменений и перестановок.
• 8-й шаг. Институализация проведенных организационных изменений с помощью формализации правил поведения, введения соответствующей системы поощрений сотрудников за достижение задач организационных изменений, формирование соответствующих проведенным изменениям системы ценностей организации.

Преобразование организации — очень сложный процесс, вряд ли слепое следование модели Д. Коттера во всех случаях гарантирует успех изменений. Однако детально описанный подробный алгоритм действий облегчит задачу преобразований.

" Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, — это гораздо страшнее" , — Морт Майерсон, (Petrol Systems).

Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса (1950 г. р.), американского профессора — консультанта в области организационных изменений. По этой проблеме им оказывались услуги таким известным компаниям, как Motorola, Hewlet-Packard, Intel и др. В своих известных книгах «Управление компаний в период структурных изменений» (2007) и «Управление изменениями» (2009) он разделяет организационные изменения на два типа:

• 1) запланированные изменения, мероприятия, которые можно организовать и планово осуществить;
• 2) переход — психологический процесс, заключающийся в отказе от стереотипов прошлого поведения и восприятии нового.

Понятие перехода позволяет более глубоко осознать эмоциональное поведение и психологические проблемы сотрудников в ходе организационных изменений.

Переход У. Бриджес разделил на три фазы:

• 1 фаза. Окончание. Смысл этой фазы заключается в том, что прежде, чем построить что-то новое, нужно положить конец старому. Для этого надо определить:
  • • кто и что теряет в результате организационных изменений;
  • • предусмотреть реакцию этих сотрудников и открыто признать эти потери;
  • • многократно информировать и разъяснять о проводимых изменениях, поскольку людям понадобится время, чтобы это усвоить.

Конец должен быть обозначен.

• 2 фаза. Нейтральная зона. Это переходный период, между старым и новым состоянием организации. Задачами этой фазы являются:
  • • обеспечение признания и восприятия персоналом нейтральной зоны как части процесса преобразований;
  • • создание (при необходимости) временных структур — групп специалистов и мини-команд;
  • • обеспечение ритмичной работы организации.
• 3 фаза. Новое начало. Психологическое и эмоциональное принятие персоналом нововведений. Его нельзя запланировать и предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить.

Фазы «окончание» и «нейтральная зона» длиннее для персонала организации, находящегося на более низких ступенях иерархии.

Проектный подход Балока и Виттена включает четыре шага изменения организации.

• 1-й шаг. Исследования. Его задачей является подтверждение необходимости в изменениях, а также получение соответствующих ресурсов.
• 2-й шаг. Планирование. На этом шаге главные ответственные лица и необходимый технический персонал разрабатывают детальный план организационных изменений, прописывая порядок действий всем структурным подразделениям и должностным лицам организации.
• 3-й шаг. Действие. В точном соответствии с планом реализуются намеченные организационные изменения. Обязательно организуется обратная связь для введения поправок при изменении ситуации.
• 4-й шаг. Интеграция. На этом шаге осуществляется согласование изменений с другими сферами деятельности организации. Изменения формализуются установленным в организации порядком.

Данная модель применима, если организационные изменения носят локальный характер, являются внутренним делом организации, изолированы от внешнего окружения. Не подходит организации, когда она сталкивается со сложными, незнакомыми ей переменами.

В основу проектного подхода положены следующие основные предпосылки:

• • организационные изменения являются технической проблемой, устраняемой с помощью конкретного технического решения;
• • изменения можно структурировать и вести по плану;
• • преобразовываемый организационный механизм должен быть изолирован.

Проектный подход уменьшает требования к квалификации исполнителей организационных изменений.

Как уже отмечалось, кроме рассмотренных в данном параграфе наиболее востребованных практикой методов организационных изменений существуют и другие многочисленные методы.

Анализ содержания рассмотренных моделей показывает, что их авторы главной задачей и проблемой организационных изменений считают преодоление психологических и эмоциональных барьеров персонала, затрудняющих принятие ими новых стереотипов поведения и содержания бизнес-процессов. Предлагаемые в моделях организационные мероприятия имеют целью вовлечения сотрудников в процесс преобразований с помощью «мягких» методов.