Элементы групповой структуры: роли, нормы, статус

Ключевой характеристикой группы является ее структура — именно она делает групповое поведение упорядоченным и предсказуемым. К элементам групповой структуры относятся роли, нормы и статус.

В социально-психологических и социологических исследованиях малых групп ролевому поведению уделяется особое внимание. В многочисленных работах было показано, что поведение человека в значительной степени зависит от принятой им на себя роли. Закономерности ролевого поведения охватывают все сферы жизни человека: семейную, межличностную, профессиональную. Особенно ярко влияние роли на поведение человека проявилось в знаменитом «Стэндфордском тюремном эксперименте» американского психолога Ф. Зимбардо (F. Zimbardo). В нем было показано, что достаточно было нескольких дней для того, чтобы студенты приняли и стали усердно выполнять роли «надсмотрщиков» и «заключенных». Ранее в гл. 3 мы рассматривали столкновение несовместимых ролей (ролевые конфликты) в качестве одного из факторов возникновения стресса.

Роль — это типичное поведение человека в контексте социального взаимодействия.

Ролевое поведение в рабочих группах имеет свою специфику. Она обусловлена тем, что распределение ролей в рабочей группе определяется, с одной стороны, распределением обязанностей и занимаемой должностью, а с другой — профессиональными компетенциями и склонностями человека. Если, например, человек обладает высоким уровнем компетенций и склонностью быть наставником (делиться опытом и навыками), то он может «получить» от группы роль «эксперта» при условии, что в группе предусмотрена эта роль. Или, если он склонен к инициированию новых идей, то он может «получить» роль «инициатора» в том случае, если эта роль нужна группе. Иными словами, процесс поиска роли в рабочей группе является встречным — роль ищет своего человека, а человек — свою роль.

Принятая человеком роль предписывает ему вполне определенный способ организационного поведения, что позволяет рабочей группе контролировать поведение своих членов. Процесс ролевой дифференциации происходит постепенно, по мере развития группы. Существует большое разнообразие ролей, которые могут быть разбиты на три группы:

• 1) роли, ориентированные на выполнение задания (например, инициаторы, исполнители, эксперты, активизаторы и т. п.);
• 2) роли, ориентированные на поддержание взаимоотношений (например, гармонизаторы, примиренцы, вдохновители, диспетчеры и т. п.);
• 3) роли, ориентированные на удовлетворение собственных потребностей или эгоцентрические (например, блокираторы, ищущие признания, доминаторы, уклоняющиеся и т. п.).

Для понимания внутренней жизни группы и эффективного управления ее деятельностью необходимо знать, как распределены роли в той или иной рабочей группе.

Еще одним важным элементом групповой структуры являются нормы.

Нормы — это согласованные неформальные правила поведения, регулирующие поведение членов группы.

Соблюдение групповых норм вознаграждается дружелюбным отношением и поддержкой, а нарушение — наказывается критикой, игнорированием и даже изгнанием из группы. Соблюдение групповых норм делает поведение людей прогнозируемым, ожидаемым и повышает эффективность. Однако групповые нормы могут быть некорректными, неэтичными или устаревшими — в этих случаях отклонение от них может быть полезным для всей группы. Например, достаточно широко распространено неписаное правило, согласно которому, чтобы избежать критики и неприятностей, не нужно доводить информацию о возникающих в работе проблемах до руководителя, а лучше незаметно исправить самостоятельно. Следствием этого является то, что руководитель не получает адекватной информации о существующих проблемах и может принимать своевременные управленческие решения. Или, например, группа может придерживаться правила, согласно которому при отсутствии строгого внешнего контроля за соблюдением технологий производства небольшие нарушения ее вполне допустимы. Подобная групповая норма оправдывается тем, что она позволяет группе успешно отчитываться о высоких показателях работы и иметь за это дополнительное материальное вознаграждение. Однако, очевидно, что даже небольшие нарушения технологии со временем приведут к заметному ухудшению качества продукции со всеми вытекающими последствиями: снижением продаж, потерей клиентов и репутации, ухудшением общих экономических показателей и т.н.

Часто групповые нормы формируются под влиянием существующих профессиональных норм, имеющих свою специфику в разных сферах деятельности: строительстве, розничной торговле, ресторанном бизнесе, муниципальном управлении и т. д. К примеру, «неторопливость» в исполнении распоряжений чиновниками невысокого уровня можно объяснить принятым в этой профессиональной среде правилом «трех гвоздей». Согласно этому неписаному правилу, прежде чем приступить к исполнению распоряжения, надо дать ему «отлежаться» — его вешают на первый гвоздь; после первого дополнительного напоминания — распоряжение перевешивается на второй гвоздь; после второго дополнительного напоминания — оно перевешивается на третий гвоздь. И только после еще одного последнего напоминания распоряжение поступает в работу. Если же напоминание не поступает, то распоряжение, повисев определенное время на третьем гвозде, выбрасывается в мусорное ведро. «Целесообразность» этого правила для чиновников в целом понятна — это отсеивание лишних, не очень важных поручений руководителей. Если поручение действительно важное, то о нем обязательно неоднократно напомнят, а если нет — то его и не нужно выполнять. Проблема заключается в том, что при этом значительно удлиняются сроки выполнения важных поручений.

В целом считается, что наиболее оптимальным для эффективной работы и достижения целей является умеренный баланс соблюдения и отклонения от групповых норм (рис. 7.1).

Еще одним элементом групповой структуры является статус отдельных членов группы, который существует в двух основных формах — статус формальный и неформальный.

Рис. 7.1. Влияние баланса соблюдения — отклонения от групповых норм на достижение цели

Статус — это соответствующее общественное положение или ранг, закрепленный за отдельными членами группы.

Формальный статус отражает уровень должностной власти, предоставленной организацией отдельному работнику. Как правило, он сопровождается присвоением соответствующих символов статуса: название должности, предоставление привилегий, создание особых условий работы и т. п. Источниками (ресурсами) должностной власти, основанной на официальном положении человека в организации, являются:

• • легитимная власть — официальные полномочия, закрепленные за конкретной должностной позицией в организации (например, право подписи финансовых документов);
• • власть вознаграждения — возможность назначать различного рода вознаграждения: премии, бонусы, объявлять благодарность и др.;
• • власть принуждения — возможность назначать различные наказания: лишать надбавок и доплат, объявлять выговор и др.;
• • власть информации — иметь доступ к информации, предназначенной только для определенного круга должностных лиц.

Неформальный статус отражает личностную власть или авторитет среди членов рабочей группы, которая позволяет влиять на их поведение. Чаще всего, высоким неформальным статусом обладают наиболее опытные и профессиональные сотрудники. Источниками (ресурсами) личностной власти, которую человек получает в силу своих индивидуально-личностных качеств и характеристик, выступают:

• • экспертная власть — в ее основе лежит признание членами группы превосходства профессиональных компетенций и способностей человека;
• • референтная власть — в ее основе лежит симпатия и уважение других, обусловленные личным обаянием, высокой репутацией, хорошими навыками общения и т. п.;
• • харизматическая власть — в ее основе лежат особенные («магнетические») качества личности, позволяющие занимать им лидерские позиции, увлекать и вести за собой последователей.

Для каждого менеджера существует своя комбинация формальных и неформальных ресурсов власти, на которые он опирается при управлении. Эффективное управление предполагает использование разнообразных ресурсов власти; при этом использование одного ресурса власти может влиять на действие другого. Например, занятие более высокой должности ведет, как правило, к возрастанию власти наказания, и, если руководитель начинает более активно ее использовать, то он может утратить часть своей референтной власти. В современных организациях широкое распространение получает практика делегирования полномочий, при которой часть ресурсов должностной власти передается на нижележащие уровни управления. В этих условиях на первый план начинают выходить ресурсы личностной власти.

Естественно, возникает вопрос о том, какие ресурсы власти являются более эффективными? В исследованиях установлено, что легитимная власть, власть вознаграждения и принуждения имеют тенденцию либо влиять отрицательно, либо не влиять вообще на результаты работы и удовлетворенность подчиненных. Экспертная и референтная власть, чаще всего положительно связаны с результатами работы и удовлетворенностью своим руководством, что, например, отражается на таких формах поведения, как отсутствие на работе (абсентеизм) и текучесть кадров. Опросы работников свидетельствуют о том, что экспертная и легитимная власти являются наиболее вескими аргументами для выполнения ими требований руководителя. А другие виды власти (референтная, вознаграждения и принуждения) оцениваются как менее важные для выполнения требований. В качестве основного итога многочисленных исследований стало заключение того, что легитимная власть и власть вознаграждения и принуждения более важны для повседневного управления организацией и управления организацией в нормальных условиях. Однако для решения вопросов, выходящих за рамки повседневного управления организацией, а также вопросов, требующих от подчиненных определенной преданности организации и руководителю, более эффективны экспертная и референтная власть.

Помимо отдельных людей статусом обладают и формальные рабочие группы. Подразделения (или функциональные направления) становятся.

«сильными», когда задачи, которые они выполняют, обеспечивают им возможность контролировать деятельность других подразделений, делать их зависимыми от себя и получать более высокую долю организационных ресурсов. К основным источникам (ресурсам) власти формальных рабочих групп (структурных подразделений или функциональных направлений) относят следующие.

1. Способность подразделения действовать при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Она позволяет сокращать степень неопределенности или управлять ситуацией, вызвавшей осложнение. Например, такой способностью обладает юридическая служба компании, которая должна реагировать на угрозы и проблемы, возникающие с другими компаниями, клиентами, контролирующими органами и т. д.

2. Незаменимость выполняемых подразделением функций.

Организация нуждается во всем разнообразии реализуемых функций, однако степень их незаменимости является различной. Часто критерием незаменимости функции является невозможность ее передачи на аутсорсинг. Например, в ведущих фармацевтических компаниях незаменимой считается функция разработки новых лекарственных препаратов, которой занимаются исследовательские лаборатории. Именно они являются главным драйвером развития фармацевтических компаний, позволяющим получить конкурентное преимущество.

3. Центральное положение подразделения в организации.

Ресурс власти подразделения определяется тем местом, которое оно занимает в общей системе деятельности организации. Наибольшим ресурсом власти обладают те подразделения, услуги которых востребованы многими другими подразделениями (например, управление финансов), или те, работа которых непосредственно влияет на работу всей организации (например, автосборочный конвейер).

4. Способность подразделения контролировать и генерировать финансовые ресурсы.

Контроль и распределение финансовых ресурсов между другими подразделениями и функциональными направлениями осуществляется в штаб-квартирах компаний топ-менеджерами (и подчиненными им подразделениями). При этом, чем больше объем контролируемых и распределяемых ресурсов, тем больше власть. Однако большей властью обладают подразделения и функциональные направления, обеспечивающие организации наибольшую прибыль. Именно из них чаще всего выдвигаются новые директора-распорядители и менеджеры штаб-квартир компании.