Оценка результатов трудовой деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции включают повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — это отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе менеджер должен повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта делали ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что сотрудник будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности и будет блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут для реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, заработной платой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности. Исследованиями специалистов было установлено, что более 90% компаний имеют свои собственные системы оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими общими факторами. Отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником, поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному, суметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно затруднительным, особенно если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Как следствие этих потенциальных проблем, менеджеры могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы фирм с персоналом привели к ряду выводов.

Первый из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Для достижения полезной оценки нужно, чтобы работники были готовы к взаимному общению и хотели обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод — вопрос об оценке результатов деятельности и заработной плате не следует обсуждать одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися заработной платы и дальнейшего сотрудничества с фирмой.

В работе «Оценка управленческого персонала: модель, показатели, организация» авторами Б. Н. Герасимовым, В. В. Морозовым, Г. В. Сафроновой и Н. Г. Яковлевой^[1] представлена модель оценки профессионально-функционального состояния (ПФС) управленцев (рис. 5.3). На основе методики, заложенной в модели, а также паспорта инвентаризации должности можно оценить соответствие специалиста занимаемой должности.

Для оценки ПФС менеджера можно применять различные методы диагностики персонала, например, экспертный метод, тестирование, анкетирование, деловые и имитационные игры, кейсы и т. д.

В результате анализа различных систем оценки персонала можно сделать вывод, что в основном все они ориентированы на определение профпригодности. Это не всегда достаточно потому, что на способность решать задачи определенного качества и сложности кроме профессионализма влияют и другие факторы.

Для комплексной оценки персонала необходимо рассматривать ПФС в целом. Успешное решение задач, стоящих перед специалистом, зависит от показателей некоторых параметров, определяющих его ПФС.

Параметры ПФС можно объединить в следующие группы:

• личностные качества (организаторские качества, культура, деловые качества, моральные качества, работоспособность);

Рис. 5.3. Модель оценки профессионально-функционального состояния.

управленцев.

• • здоровье;
• • квалификация (образование, опыт работы, результаты труда);
• • условия труда в организации (оплата труда, физические условия труда, социально-психологические условия);
• • условия жизнедеятельности вне работы (бытовые условия, психологический климат в семье, социально-экономические условия в государстве и регионе).

Таким параметрам, как личностные качества, квалификация, условия труда в организации и жизнедеятельности вне работы, дается интегральная оценка.

После качественного анализа встает вопрос о количественной оценке ПФС. Для этого можно использовать один из методов экспертных оценок. Для определения ПФС специалиста целесообразно использовать метод согласования оценок, с некоторой модификацией. Он заключается в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем с помощью выбранного метода эти оценки объединяются в одну обобщенную (согласованную).

Для определения ПФС управленца предлагается использовать форму, включающую 54 качества, характерных для данной категории специалистов и составляющих основу такого параметра как профессионализм менеджера.

Перечень оцениваемых качеств руководителей:

Большинство специалистов настоятельно выступают в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делает не так, как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы беседа руководителя и подчиненного носила двусторонний характер.

Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненного как можно более объективно. Например, при оценке руководителем своих подчиненных по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т. д.) в рейтингах проявляется эффект «ореола», т. е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то — нет. Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы. Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

• [1] Герасимов Б. Н., Морозов В. В., Сафронова Г. В., Яковлева Н. Г. Оценка управлен-ческого персонала: модель, показатели, организация: мстодич. пособие. Самара, 1999.