Виды организационного консультирования

Рассмотрим основные виды организационного консультирования.

Экспертное (нормативное) консультирование. В этой области работают, в основном, экономисты и юристы. К помощи экспертных консультантов организации прибегают, когда надо получить конкретную рекомендацию, заключение или совет, провести экспертизу предполагаемых изменений (решений), диагностику проблемных мест, оценку ситуации, осуществить аудит (кадровый, коммуникационный и т. д.).

Проектное консультирование предполагает создание моделей новых направлений; разработку новых управленческих технологий, кодекса фирмы; осуществление проектов, направленных на мотивацию персонала, повышение качества работы, формализацию производственных отношений и т. д.

Процессное консультирование. Цель этого вида консультирования оказание помощи топ-менеджменту при выработке ключевых решений. Как отмечает консультант по управлению и организационному развитию С. Р. Филонович, «вполне очевидно, что те решения, которые люди предложили и приняли сами, они будут выполнять и лучше, и полнее. Эти решения представители высшего руководства компании могут с легкостью разъяснить своим подчиненным, т. е. смягчается хорошо знакомый всем менеджерам эффект, когда самые правильные решения по мере движения вниз по иерархической лестнице искажаются или «обессмысливаются».

Важной особенностью процессного консультирования является сочетание стороннего взгляда на проблемы организации, формируемого консультантом в процессе диагностики, и внутреннего анализа этих проблем. Далеко не всегда работники организации могут осознать ее ключевые проблемы: чаще они концентрируются на симптомах, нежели на коренных причинах проблем. Кроме того, системный подход консультанта (т.е. выявление взаимосвязей между проблемами) позволяет полнее и глубже представить проблемное поле конкретной организации"^[1].

Итак, за помощью к процессным консультантам руководители организаций обращаются в том случае, когда необходимо организовать или улучшить бизнес-процессы, решить задачи, связанные с изменение структуры, организационными кризисами, оптимизировать управление человеческими ресурсами и т. д. К этому виду следует отнести консультирование по развитию, кризисное консультирование, каунселинг, коучинг.

Консультирование по развитию — частный случай процессного консультирования. Примеры консультирования: постановка и согласование целей управления и взаимодействия структурных элементов организации как системы; стратегическое планирование и управление; реструктуризация; диагностика слабых мест процесса развития персонала (прием — адаптация — аттестация — планирование карьерного роста); организация и сопровождение процесса командообразования; диагностики и устранения проблемных мест в корпоративной культуре; организация и постановка маркетинга; усиление привлекательности фирмы в глазах клиентов (реклама и PR) и т. д.

Кризисное консультирование предусматривает сопровождение специалистом процесса управления организацией в условиях кризиса (экономического, управленческого, финансового и т. д.), поиск управленческих решений в условиях.

Каунселинг (counseling — консультирование) — консультирование в форме неметодических советов. А. И. Пригожин пишет: «Речь идет об особой работе консультанта по управлению — неметодических советах. Я определяю ее через «не», чтобы оттенить отличие от предыдущих разновидностей консультирования. Но слово «советы» тут на месте. Консультирование и началось когда-то в форме советов успешных руководителей и предпринимателей своим менее опытным и удачливым коллегам. Но то были герои бизнеса, достигшие всего на виду у всех. Их дела были наглядны, ценность опыта — очевидна, и многие хотели у них учиться. А современный консультант? По возрасту он может быть и моложе клиента, своего предприятия у него нет и не было, успехами в предпринимательстве не отмечен… Откуда у него неметодические советы?

Первое — из головы, так сказать. Есть просто мудрые люди, которые и без особого личного опыта могут давать ценные советы даже сильным руководителям. Второе — из собственной практики в других организациях. Дескать, был похожий случай… Третий — из среды своего профессионального сообщества. На конференциях, семинарах, мастер-классах консультантов мы слышим о многих эпизодах работы друг друга, видим разные подходы и варианты решений бизнес-проблем. Наконец, там выступают и сами каунселеры. Их мало, на их выступления собирается много народу. Записывают, расспрашивают. Потом что-то используют в работе с клиентами"^[2]. В чем же метод и профессиональный ресурс и каунселеров? В интуитивных суждениях как интеллектуальном продукте и умении использовать в работе интегрированный свой и чужой опыт. Разумеется, как и в любом виде консультативной деятельности, актуальным является вопрос об ответственности перед заказчиком и профессиональной этике консультанта.

Коучинг (coaching — тренировка) — это вид психологического консультирования одного или группы сотрудников в организации, как правило, менеджеров разного уровня. На сегодня существует большая литература по относительно новому виду консультативной работы.

Коучинг появился на Западе в 70-е гг. Его основателями являются английский спортивный тренер Джон Уитмор и финансовый консультант из Америки Томас Леонард, который предложил и название работы. Существует многообразие подходов, методы и профессионального опыта, описанного в литературе и лежащего в основе обучения будущих коучей. Опишем основные из них. Коучинг может проводиться индивидуально с руководителем организации и с группой, командой топ-менеджеров.

Своею работу коуч основывает либо на методах бихевиоризма (социально-психологический тренинг ролевого поведения), либо на принципах гуманистической психологии (психологическое консультирование, позволяющее выявить скрытые, не получившие применения способности, определить причины трудностей во взаимодействии с окружением, с реализацией целей, поиском путей и способов самоактуализации личности менеджера и членов команды). В то же время задачи, решаемые коучем, делают его работу близкой к психологическому консультированию в организации и работе спортивного тренера. Он помогает менеджеру и членам его команды четко осознавать цели организации, решать новые задачи, запускать новые проекты, реализовывать себя, улучшить коммуникативные навыки, пережить трудные моменты в профессиональной деятельности, решить жизненные и возрастные кризисы, установить баланс и гармоничность в различных сферах жизни, развить уверенность в себе и т. д. В отличие от тренингов во время коуч-занятий не ставятся заранее определенные цели и наработки. Все цели определяются совместно с участниками в зависимости от их поведения и желаний. Если в спорте тренер — это учитель, его воспитанники должны четко следовать указаниям тренера и не имеют личного мнения, то коуч обязан учитывать интересы клиентов. Основными методами работы коуча является эмпатия, умение задавать вопросы, устанавливать контакт, активно слушать. Часто коучи используют так называемую модель GROW, созданную Джоном Уитмором^[3]. Кроме этого, коучи должны иметь значительный жизненный и профессиональный опыт, развитые навыки группового и индивидуального психологического консультирования.

Сравнительно недавно на рынке консультативных услуг появился новый вид консультирования — аутсорсинг. Слово «аутсорсинг» происходит от английских слов «outside resource using», что означает.

«помощь внешних ресурсов». Аутсорсинг — это передача на условиях подряда внешней компании-исполнителю ранее самостоятельно реализуемых компанией видов деятельности^[4]. Современные компании все чаще обращаются за такой помощью к специалистамконсультантам в области бухгалтерского дела, управления персоналом, информационных технологий, права и др. «Высокая динамика развития аутсорсинга объясняется появлением новых способов ведения бизнеса и управления знанием, когда клиент полностью сосредоточен на основном роде деятельности и использует свой интеллектуальный капитал и финансовые ресурсы там, где его позиции наиболее сильны»^[5].

Основные плюсы аутсорсинга в экономии финансовых средств, оперативности использования интеллектуального потенциала специалистов-консультантов. К рискам аутсорсинга можно отнести вероятность потери конфиденциальной информации, снижение конкурентоспособности предприятия, отсутствие достаточного опыта в работе с аутсорсинговыми компаниями, недоверие к работе аутсорсера со стороны налоговых и других фискальных и проверяющих органов, нежелание передавать информацию о денежных потоках, финансовом положении в стороннюю организацию.

• [1] Филонович С. Р. Что такое процессное консультирование? // Службаперсонала. 1996. № 8. С. 5−8.
• [2] Пригожин А. И. Указ. соч. С. 115.
• [3] Это способ структурирования беседы в коучинге. Обычно вопросызадают, чтобы получить информацию. Однако в данном случае информация имеет второстепенное значение. Полученные ответы часто задают направление последующих вопросов, позволяя в то же время контролировать, следует ли клиент выбранному пути, который совпадает с целями коучинга. Как правило, это открытые вопросы, требующие описательных ответов, а не осуждения, поэтому риск впасть в самокритику или нанести ущербсамолюбию клиента отсутствует. Открытые вопросы способствуют осознанию и как следствие ответственности у клиента. Важно чтобы вопросыотвечали интересам клиента, следуя за ходом его мыслей. АббревиатураGROW означает ключевые точки коуч-сессии: (Goal (цель) — определениецелей на короткий и длительный срок, Reality (реальность) — исследование текущей ситуации: что есть, что происходит, Opportunity (возможность) — определение списка возможностей и стратегии плана действий, Will (намерение) — фиксирование: что, когда, с кем и чем клиент будетделать.
• [4] Не путать с аутстаффингом — передачей не функций, а конкретныхработающих в компании сотрудников. При этом эти сотрудники оформляются в штат сторонней организации, а фактически работают на прежнем местеи выполняют прежние функции.
• [5] Управленческое консультирование. С. 31.