Пути улучшения качества кадрового потенциала ОАО «НКШ»

Итак, в ходе проведенного исследования кадрового потенциала ОАО «НКШ» и оценки его качества, была выявлена определяющая роль персонала компании в системе менеджмента качества. Также было определено, что кадровая служба компании имеет ресурсы и возможности, должна управлять качеством кадрового потенциала компании с целью обеспечения ее конкурентоспособности.

В исследованной компании проводятся мероприятия, направленные, в том числе, и на повышение качества кадрового потенциала, однако мероприятия эти не имеют стратегической направленности, не связаны с долгосрочной стратегией компании; затруднена оценка качества кадрового потенциала из-за отсутствия или неполноты его целевых показателей. Регулярно проводимые кадровиками опросы сотрудников ОАО «НКШ» показывают насколько рабочие удовлетворены работой на данном предприятии, однако фактически выявлено наличие активной текучести персонала и рост недовольства сотрудников отдельными факторами социальной среда предприятия.

Для того, чтобы улучшить качество кадрового потенциала ОАО «НКШ» было разработано «Положение о системе непрерывного совершенствования производственной системы ОАО «НКШ», которое подробно описывает процесс приёма и рассмотрения инициативных Кайдзен предложений от работников общества. В нем также детально прописаны составы рабочих групп по рассмотрению поданных предложений и порядок премирования работников, подавших предложения.

Производительность труда в большинстве российских компаний пока в разы ниже, чем в западных. Для того чтобы получать постоянную прибыль, предприятие может идти разными путями. Можно поднять цену, но конкуренция ограничивает эту возможность, можно получать сырье по льготной цене, но не со всеми партнёрами удаётся договориться. Оптимальный путь — использовать внутренние резервы предприятия, для того чтобы максимально снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность. Это означает постоянно совершенствовать систему производства продукта.

Нет другого способа решить проблему, кроме как самостоятельно разработать и реализовать ее решение. Каждому руководителю и любому сотруднику хочется, чтобы его проблему решил кто-то другой. Купил новое оборудование, разобрался с сырьем и поставщиками, дал больше людей и ресурсов. Но, как правило, этого не происходит и проблемы остаются. Кайдзен не позволяет решить их одним махом, но дает возможность начать их решать постепенно и непрерывно, главное идеи (Рисунок 3.7).

Рис. 3.7 Система Кайдзен Система Кайдзен (от японских слов: kai — изменение и zen — хороший), предполагающая постоянное стремление к совершенствованию на каждом рабочем месте, — основа любой эффективной производственной системы. Данную систему давно применяют такие компании, как Toyota, Nissan, Honda, Canon, Panasonic и др.

Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и крупные улучшения. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и оборудование (Рисунок 3.8).

Рис. 3.8 Инновация системы Кайдзен Для внедрения крупных улучшений существуют инвестиционные программы либо сложные рационализаторские предложения. Небольшие улучшения, как правило, не приветствуются или их оформление в качестве рационального предложения займет больше времени, чем само внедрение.

Вкратце схему движения предложения можно описать так (Рисунок 3.2.9). У работника возникает идея, позволяющая улучшить любой вид деятельности с извлечением положительного эффекта без значительных капитальных затрат (затраты на внедрение менее 200 тыс. руб. и экономический эффект менее 300 тыс. руб.), он записывает её на бланке установленного образца и относит руководителю подразделения. Руководитель пишет своё заключение по поводу возможности и срока внедрения и передает предложение секретарю рабочей группы по оценке инициативных предложений.

Всё, что помогает экономить время, ресурсы, снижает вероятность получения даже микротравм, — повод для разработки предложений, которые должны быть внимательно изучены руководителями всех служб.

На первом этапе работнику выплачиваются денежные средства в размере 300 руб. за подачу идеи. Далее предложение необходимо внедрить.

После внедрения и начала использования идеи составляется отчёт с фотографиями «было — стало», на основании которого выплачивается оставшаяся часть вознаграждения. Максимальная сумма вознаграждения составляет 3000 руб. Таким образом, все только выигрывают: работник, от которого требовалось лишь записать свои мысли, подразделение, в котором внедрилось улучшение, а также другие работники, если предложение затрагивает их деятельность.

Смысл идеи: «Если ты знаешь, подскажи как!». Улучшения могут быть небольшими, каждое из них по отдельности, возможно, не так заметно, но их совокупный эффект весьма значительный. Причём в совершенствовании участвуют все — от уборщицы и разнорабочего до директора. Улучшением бизнес-процессов занимаются не специально выделенные люди в специально отведённые для этого часы, а каждый работник, ежедневно и мелкими шагами. Так в сборочном производстве № 1 рабочие постоянно сталкивались с такой проблемой как затруднённая регулировка тормоза натяжения прокладочной ткани, барашек которого расположен вплотную к раме каретки. Перекатчик ткани предложила простое решение: установить барашек удлинённой конструкции. Или, в комнате мастеров всегда была проблема с поиском нужного журнала, которые располагались по всей комнате. Здесь элементарно упорядочили журналы и определили место хранения. Также примером, может служить применение визуализированной доски канбан для обрезиненного металлокорда. Доска всегда отражает текущий уровень запасов по маркам металлокорда. При снижении уровня до красной зоны, бригадир линии обрезинивания должен пополнить запас до верхнего уровня.

Таким образом, оперативно решается задача пополнения запасов в зависимости от уровня спроса. Для того, чтобы каждый работник имел возможность ознакомиться с идеями подаваемыми на всем предприятии, была создана единая база данных предложений с возможностью задания критериев поиска. Это позволяет тиражировать полученный опыт на разные подразделения. Всё больше сотрудников вовлекаются в процесс разработки предложений и в данный момент рассматривается возможность распространения данного Положения на все предприятия нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть». Так по итогам 2010 года было подано 777 идей и принято к внедрению 703. Около 69% предложений было внедрено, что обусловило экономический эффект в размере 1105,5 тыс. руб. А по итогам 1 квартала 2011 г. подано 677 предложений с планируемым эффектом 4107,5 тыс. руб. Многие идеи принесли и неэкономический эффект (улучшение охраны труда, организации рабочего места и т. д.), что в дальнейшей перспективе приведет к росту конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, за счет упрощения процедур сбора и обработки предложений возросла скорость рассмотрения и внедрения в отличие от традиционной системы рацпредложений. У рабочих появилась возможность обсуждать возможные улучшения и самостоятельно решать выявленные проблемы, что повышает эффективность канала общения между сотрудниками и руководством. За счет создания корпоративной базы идей повысилась прозрачность системы. Получили сокращение затрат за счет реализации предложений, направленных на сокращение издержек, экономию ресурсов, повышение производительности труда, создание безопасных условий работы, снижение экологических рисков, улучшение качества продукции и т. д. Стали формироваться активные генераторы идей, что учитывается при формировании и развитии кадрового резерва.

В конечном итоге вся данная система направлена на изменение корпоративной культуры с целью интеграции идеи непрерывного совершенствования, ведь на практическом опыте многих компаний было доказано, что на том же оборудовании, с вложениями в персонал — точнее в его знания, умения и в дальнейшее развитие, можно добиться более значительных результатов.