Аналитические ситуации. 
Типы наступательных стратегий

Ситуация № 1.

«Выбор кандидата на должность».

Вы только что возглавили комиссию, которая вела собеседование с шестью кандидатами на пост начальника отдела кадров.

Была создана соответствующая реклама этой должности, тщательно составлено описание специфики работы, указаны личные требования. Хорошо были проведены сами интервью. После проведения каждого интервью вы и ваши коллеги вели тщательный учет оценки кандидатов по согласованным критериям. Каждый кандидат получил определенное количество очков по 10-ти бальной системе за уровень квалификационного опыта и личные качества. После собеседования вы обсудили достоинства каждого кандидата по принятым критериям и внесли поправки в ваши индивидуальные оценки. Вы пришли к согласию, что кандидат, набравший самое большое количество очков, получит указанную должность, количество баллов должно быть, по крайней мере, не меньше 22.

Трое из кандидатов не смогли получить такого количества баллов и были отстранены. Три оставшиеся получили одинаковые баллы (табл.).

Как председатель, вы должны быть инициатором дальнейшего обсуждения с целью подготовки к пересмотру оценок. Этот пересмотр не приведет ни к каким изменениям. Все члены комиссии, включая вас, полностью уверены в своих оценках.

Таблица 1.

Итак, рациональный подход к проблеме выбора не смог дать прямого решения.

Вы можете предложить дополнительный критерий, но если считать, что критерии, которые вы уже внесли в тестовому таблицу, были продуманы тщательно, с учетом особенностей работы, тогда любой дополнительный критерий будет необоснованным по отношению к самой работе.

Вы можете придать этим трем критериям различный вес. Но если вы это сделаете, вы измените тщательно продуманное решение.

Необходим равновероятностный метод выбора.

Предложите варианты выхода из создавшейся ситуации.

Вначале рассмотрим критерии оценки кандидатов:

Оценка квалификации:

Для кандидата на должность начальника отдела кадров обязательным является:

• — Опыт работы более пяти лет (опыт на руководящей должности — от двух лет);
• — Высшее образование по специальности «правоведение"/"документоведение»;
• — Знание трудового законодательства и сопутствующей нормативной базы, умение работать с кадровой документацией, с программным обеспечением на уровне эксперта;
• — Грамотность письменной речи и разборчивость почерка (для работы с трудовыми книжками);
• — Необходимый для данной должности уровень менеджерских компетенций.

Опыт работы:

Главное на этой должности — не столько формальное образование, сколько опыт работы. Часто именно дополнительное образование (курсы, семинары по кадровому делопроизводству) свидетельствуют о профессионализме кандидата больше, чем наличие диплома о высшем образовании.

Личные качества:

На этой должности человеку необходимы:

• — ответственность;
• — внимательность;
• — развитые навыки планирования и самоорганизации;
• — скрупулезность;
• — устойчивость к монотонии;
• — обучаемость;
• — мотивированность к работе;
• — лояльность к компании;
• — коммуникабельность;
• — инициативность;
• — гибкость;
• — стрессоустойчивость;
• — позитивное мышление.

Высокий уровень развития данных компетенций позволяет специалисту на должности начальника отдела кадров успешно работать, быть «на своем месте».

Затем остановимся подробнее на самих кандидатах:

Как видно из таблицы, все три кандидата набрали одинаковое количество баллов — 24. Но оценки по конкретным критериям у них не одинаковы. Кандидат, А набрал равное количество баллов по всемтрем критериям. Кандидат В обладает высокой квалификацией и богатым опытом работы, но не дотягивает по личным качествам. Кандидат С располагает обширным опытом работы и хорошими личными качествами, но недостаточно квалифицирован.

Все три критерия оценки кандидатов на данный пост одинаково важны. Исходя из этого, я считаю подходящим для должности начальника отдела кадров кандидата А.

Ситуация № 2.

Необходимо разработать мероприятия по стабилизации кадров на предприятии. Какие методы менеджмента использовать? Сформулируйте мероприятия.

Для решения проблемы текучести кадров на предприятии необходимо исходить из конкретной ситуации, сложившейся на самом предприятии, в частности, большую роль играет его финансово-экономическое состояние.

Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

• 1) определение уровня текучести кадров;
• 2) расчет экономических потерь, вызванных текучестью;
• 3) выяснение причин текучести кадров;
• 4) разработка системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы;
• 5) определение эффекта от осуществления комплекса мер, совершенствования процедуры увольнения, снижения уровня текучести кадров.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

• — технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);
• — организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);
• — воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);
• — социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);
• — культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

В управлении кадрами производства, и в частности процессами текучести, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов (ПСР).

Под социальной информацией в управлении кадрами на производстве понимают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомленности сотрудников кадровых служб, способствующей направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация — это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом.

При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются:

• — забота о постоянных источниках комплектования организаций и предприятий рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;
• — постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;
• — определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприятия;
• — внедрение подсистемы АСУ «Кадры» .

Совершенствование организации производственной и социальной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести кадров на производстве, где до 50% всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди них в два раза выше, чем среди рабочих других возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров среди молодых рабочих (до 30 лет) со стажем работы на предприятии до двух лет определяется по следующей формуле:

наступательный стратегия диверсификация должность.

Аналогично рассчитывается коэффициент текучести молодых рабочих по каждой интересующей группе (по структурным подразделениям, определенным профессиям и т. д.).

Одним из факторов, существенно влияющих на процессы текучести, является производственный климат взаимоотношений, который условно можно представить в виде трех климатических зон.

Климатическая зона I — это социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в увлеченности делом, строгого соблюдения правовых и моральных норм, развитости демократических начал в управлении производством;

Климатическая зона II — это моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по масштабам локальным, т. е. характерным для первичного коллектива (бригады, участка, отдела);

Климатическая зона III — это психологический климат, особенность которого состоит в том, что он складывается между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.

В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низка производительность труда и высока текучесть кадров.

Важным звеном всей кадровой работы, и в частности работы по сокращению текучести кадров, является создание и внедрение подсистемы АСУ «Кадры». Например, при наличии АСУП решение задачи, связанной с расчетом частных коэффициентов текучести и коэффициентов интенсивности текучести, может быть полностью автоматизировано. Для этого в подсистеме АСУ «Кадры» создаются два информационных массива — уволенных и работающих. Входными данными при решении задачи являются количество уволенных по каждой из выделяемых социально-демографических и профессионально-квалификационных групп; общее количество уволенных; списочная численность рабочих по каждой из групп; значение коэффициента текучести (Кт). Выходными данными являются значения Кт ч и Ки т по каждой из выделяемых в коллективе групп.

В целом система формирования стабильного трудового коллектива (схематически показана на рис. 1) предусматривает постоянную целенаправленную работу с различными категориями работающих на основе комплекса мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работников трудом, улучшение их культурно-бытовых условий, совершенствование системы образования, повышения квалификации и профессионального продвижения работающих.