Стратегический менеджмент. 
Развитие управления как науки

Стратегический менеджмент — управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств. Другими словами, стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации стратегии.

Стратегия. Давайте сразу определимся с термином «стратегия». Дело в том, все понимают его по-разному. Что нужно знать для создания стратегии? Необходимо четкое понимать всю систему предприятия, основные цели системы и необходимые условия для достижения этих целей. Эти знания позволят нам определить направление развития компании. Таким образом, под стратегией нужно понимать направление развития компании. Джон и Памела Каспари дали такое определение: «Стратегия — это путь в будущее». И это тоже верное и образное определение.

Три главные цели стратегии Конечно, конкретные цели для каждой организации будут индивидуальны. Но они обязательно должны включать, как минимум, три главные цели:

• 1. Увеличение прибыли сегодня и в будущем. Ведь получение прибыли — это главная цель любой коммерческой организации. А без увеличения прибыли невозможно развитие. Для некоммерческих организаций целью может быть увеличение количества студентов, пациентов, аудитории, объема предоставленных услуг и т. д.) сегодня и в будущем.
• 2. Удовлетворение партнеров, клиентов и общества в целом сегодня и в будущем.
• 3. Удовлетворение собственных сотрудников сегодня и в будущем.

Если стратегический менеджмент «забудет» реализовать любую из этих целей в своей стратегии, такая стратегия, скорее всего, обречена на провал.

Какая еще информация должна содержаться в стратегии?

• 1. Стратегия должна содержать подробную информацию, чтобы любой сотрудник компании мог легко понять, что он лично должен делать для выполнение общих целей компании.
• 2. Каждый сотрудник должен легко найти ответ на вопрос, почему его личный результат необходим для достижения общей цели. Работник должен понимать не только, что именно он должен делать, но и зачем он должен это делать. Без этого не бывает вовлеченности сотрудников и их приверженности компании.
• 3. Стратегия должна содержать полный подробный план с разбиением на этапы — что нужно сделать для достижения промежуточных результатов и общих целей компании. Когда люди видят полный список задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, они часто находят в нем пропущенные шаги. Это может значительно ускорить внедрение и избавить от досадных ошибок.

Три этапа разработки стратегии Какие этапы должен пройти стратегический менеджмент в процессе разработки стратегии, чтобы конечный «продукт» — стратегия — была всеобъемлющей и целостной? Вот они:

• 1. Что и зачем нужно менять?
• 2. На что менять?
• 3. Как обеспечить изменения?

Да, это те же самые шаги разработки и реализации процесса изменений — как и все гениальное, их можно применить в любой области. Менеджмент может использовать процесс изменений как для стратегии компании, так и применительно к решению текущих операционных проблем.

Ответ на вопрос «зачем менять» даст нам понимание направления развития компании. Ответ на вопрос «зачем менять» — это результат изменений, которые произойдут между сегодняшним и будущим состоянием компании, в котором она ставить целью оказаться.

Итак, на этапе 1 стратегический менеджмент формирует определенность относительно желаемого направления развития компании. Этапы 2 и 3 помогают ему сформировать представление о том, какие действия необходимо осуществить и какие решения надо принять для движения по выбранному стратегическому направлению.

Не бывает стратегии без тактики Если стратегия — направление развития компании, тогда тактика — это способ, которым мы собираемся достичь цели. Если они не связаны между собой, легко сбиться с пути и не добраться до цели.

Например, если стратегический менеджмент ставит целью компании стать лидером отрасли по прибыли, у него есть разные пути: добиться высокой маржинальности продукции, сократить издержки, инвестировать в высокодоходные бумаги, увеличивать свою рыночную долю и т. д. Если менеджмент не определится с выбором пути, в будущем неизбежны «метания» и разногласия между владельцами компании, руководством, функциональными подразделениями и сотрудниками. Поэтому необходима предельная четкость и глубина проработки стратегии.

Пять фокусирующих шагов Каким же образом разработать стратегию, в которой вероятность возникновения подобных аварийных ситуаций будет сведена на нет? Для этого стратегический менеджмент может использовать для этого подход Теории ограничений, известный как 5 фокусирующих шагов. Он заключается не в составлении списка задач для реализации, а в выборе в каждый момент единственной точки приложения сил — фокусировке на основной проблеме — ограничении. Той самой проблеме, которая в данный момент «тормозит» всю систему. В результате фокусировки на единственной проблеме, улучшения достигаются значительно быстрее. И это очень важно. Долгое отсутствие видимых результатов — улучшений — ввергает в уныние любую команду, начисто отбивая желание проводить изменения дальше.

• 5 фокусирующих (или направляющих) шагов:
• 1. Определите свое узкое звено (ограничение).
• 2. Максимально используйте узкое звено. Заставьте его работать с максимально возможной отдачей — пусть даже круглосуточно.
• 3. Подчините все остальное принятому решению. Интересы узкого звена должны быть первоочередны — оно должно получать все необходимое ресурсы вне очереди.
• 4. Расширьте узкое звено. Этот этап достаточно труден и часто связан с финансовыми расходами. Однако, если грамотно работать над этапами 2 и 3, иногда может потребоваться достаточно продолжительное время, чтобы в нем возникла необходимость.

Прежде чем осуществлять какие-либо существенные перемены, оцените, останутся ли узкие звенья на тех же местах. Сделайте этот процесс непрерывным.

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии:

поглощения; слияния; открытие филиала в стране или за рубежом; приобретение акций других компаний; налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими компаниями; вертикальная интеграция — приобретение смежных компаний (например, поставщиков, дилеров).

Из этих общих стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий. Матрица возможностей по товарам и рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда.