Необходимость организации антикризисной деятельности и менеджмента на предприятии

Дискуссия по проблемам современного кризиса, так или иначе, вращается вокруг исторических прецедентов и даже генетических страхов, ими порождаемых. Прежде всего, Великая депрессия с длительной инфляцией и двузначной безработицей, полностью преодолеть которую удалось только в результате мировой войны. Ретроспективы экономических кризисов являются лишь удобными инструментами для анализа, но вовсе не дают исследователю каких-либо решений. Судя по предпринимаемым правительствами развитых стран мерам, они более всего боятся дефляции, из которой приходится выбираться в течение десятилетия, если не более. Дефляционная и стагфляционная модели кризиса предполагают принципиально различные механизмы его преодоления. Противодействие дефляции требует прежде всего стимулирования спроса, то есть активной бюджетной политики, бюджетного экспансионизма. Здесь допустимо снижение процентной ставки и налогов при расширении бюджетных расходов. В случае со стагфляцией комплекс мероприятий противоположный — необходим контроль за денежной массой, ужесточение бюджетной политики и повышение процентных ставок. Противопоставление данных двух моделей условно и нынешний кризис вряд ли будет точно копировать одну из них.

Можно предположить, что совершенно другой будет реакция на финансовую экспансию в большинстве развивающихся рынков, особенно в России. Там, где не сформировалось длительной кредитной истории национальной валюты (к тому же валюта не является резервной), ослабление бюджетной и денежной политики с высокой вероятностью обернется бегством от национальной валюты, ростом скорости обращения денег и инфляцией. На фоне мировой рецессии такой вариант будет неизбежно означать стагфляцию. Особенно опасной подобная политика была бы в странах с доминированием сырьевых отраслей в структуре экспорта. Зависимость такой экономики от мировой конъюнктуры исключительно высока, поскольку даже небольшое снижение спроса на внешних рынках оборачивается существенным падением производства в странах — экспортерах сырья. При сохранении низкой деловой активности в развитых странах и низкого спроса на экспортные товары развивающихся экономик депрессия в последних может сопровождаться также бегством от национальной валюты. Бюджетная экспансия не сможет компенсировать падение внешнего спроса, что приведет к инфляции, не сопровождаемой ростом производственной активности. Таким образом, в условиях нынешнего кризиса вполне реальна ситуация сочетания дефляции в одной части мира и стагфляции в другой. Именно последний риск является наиболее серьезным для экономической жизни современной России.

Вышесказанное имеет принципиально важное значение в отношении развертываемого кризиса и путей выхода из него. В сущности, мир может столкнуться с двумя параллельно разворачивающимися моделями кризиса, требующими противоположных подходов. Борьба с дефляцией в западном мире будет выталкивать инфляцию во внешний для него мир, в развивающиеся экономики. А последние, повторяя западные подходы к борьбе с кризисом, быстро окажутся в ловушке стагфляции. Антикризисная политика России должна основываться на недопущении макроэкономической разбалансированности системы, даже допуская бюджетный дефицит в 2009 году, необходимо задействовать здоровые источники его покрытия, прежде всего внутренние заимствования, а не включать печатный станок. Исключительно опасным было бы упование на то, что искусственное подстегивание спроса — примитивное кейнсианство — сможет решить ключевые проблемы социально-экономического развития страны.

В отличие от неумело управляемого кризиса, о котором быстро становится всем известно и который длится в течение долгого времени, парализуя нормальную работу организации, правильно управляемый кризис стороннему наблюдателю часто трудно даже обнаружить. В этом случае говорят об эффективном, успешном антикризисном управлении. Успешное управление кризисными ситуациями обладает рядом характерных черт, важнейшими из которых являются следующие. Проблема исчезает уже через несколько дней или недель. Первостепенный признак хорошего антикризисного управления — это то, что за незначительное время настроения сотрудников организации и ее стейкхолдеров меняются от чувства тревоги, нервозности и ощущения опасности к уверенности в собственных силах, осознанию ясности целей и пониманию того, каким образом можно изменить ситуацию к лучшему, чем следует пожертвовать, а что сохранить. Это также возможно, когда организация эффективно контролирует ситуацию, принимает вину за ошибки, и тем самым порождает уверенность, что все сбои исправлены и нормальная жизнь продолжается.

Кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов. Как правило, значительная огласка кризиса неизбежна, но в случае эффективного управления дважды это не повторится. Если организация представляет ситуацию как хорошо контролируемую и делает это уверенно, средства массовой информации больше не рассматривают происходящие в ней и вокруг нее события как важную новость. Таким образом, управленческие технологии способствуют тому, что проблема перестает быть злободневной и быстро забывается.

Кризисы могут быть различны по природе происхождения, сфере протекания и своим последствиям. В силу этого различно и управление ими. Это многообразие проявляется в системе, процессах и механизме управления. Особенностями свойств системы антикризисного управления являются:

• — гибкость и адаптивность;
• — преобладание неформальных методов управления;
• — диверсификация управления;
• — ослабление централизма и усиление интеграции.

Примеры методов, используемых при управлении потенциальными проблемами предприятия, указаны в таблице 1. К особенностям процессов антикризисного управления относятся:

• · Мобильность и динамичность в использовании ресурсов;
• · Программно-целевой подход к разработке и реализации управленческих решений;
• · Ответственное отношение к фактору времени в процессах управления;
• · Опора на альтернативность при выборе стилей поведения и деятельности;
• · Усиление внимания к качеству разрабатываемых и проводимых решений.

Таблица 1 — Методы управления потенциальными проблемами.

Организация антикризисного управления — это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Организационная схема антикризисного управления состоит из восьми блоков:

Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты этой группы должны владеть такими знаниями как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика. Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в группу специалистов антикризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности.

Блок 2. Это второй этап в организационной схеме антикризисного управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению.

Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На данном этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. В противном случае выполнение мероприятий антикризисного управления пойдет по иной схеме, отличной от запланированной и может стать невозможным.

Блок 5. На этом этапе осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические решения мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. Следующим этапом выступают оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

В случае, когда исполнение решения не привело к каким-либо изменениям, рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое, с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления. Если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, то есть в работе организации наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Блок 7. На указанном этапе проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации, в частности, возможны признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства.

Если антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера.

Блок 8. На заключительном этапе организационной схемы антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.