Пути совершенствования систем стимулирования труда

Повышению мотивации сотрудников способствуют как экономические, так и неэкономические методы стимулирования труда. В целом, экономический механизм в Республике Беларусь достаточно эффективно работает, что объясняется социальной направленностью государства. Поэтому более детальному изучению подлежат неэкономические методы усиления мотивации персонала. К ним относятся: организационные и морально-психологические.

Организационные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, то есть им предоставляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, социального характера). Важнейшую роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенности в будущем.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам, а также позволяющей проявить их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические методы содержат следующие основные элементы:

• 1. Создание условий при которых люди испытывали профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты. Задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
• 2. Обеспечение возможности каждому сотруднику проявить свои способности.
• 3. Признание заслуг сотрудников, которое призвано стимулировать не только отдельного сотрудника, но и других. Для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрений, например материального и морального. Так, любое вознаграждение должно быть ощутимым для работника. Таким минимальным «порогом чувствительности» поощрения является 10% от среднемесячной заработной платы работника.
• 4. Формирование целей. На год для сотрудников следует сформировать не более пяти — семи целей. Такое количество согласованных целей зависит от квалификации сотрудников, сложности задач и намерений вышестоящего отдела. Особенно мотивирует разноплановая цель, которая включает как краткосрочные, так и среднесрочные и долгосрочные цели. Это вполне объяснимо: достижение краткосрочных целей придаёт персоналу уверенности и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных

Здоровая уверенность в себе — одна из важнейших задач руководителя. Недостаток этой уверенности, который к тому же очевиден (более важные задания поручаются другим), имеет тенденцию возрастать. В конце концов либо руководитель уволит нерешительного сотрудника, либо он «внутреннее уволится», то есть его работа сведётся лишь к формальному пребыванию на рабочем месте.

В сущности, задача руководителя — вызвать и поддержать рабочий процесс, движущая сила которого — доверие. Руководителю следует объяснить сотруднику, как выполнить задание, в случае необходимости дать ему профессиональные советы, поддерживать его при выполнении порученной работы. Однако на предприятиях чаще всего лишь поручается задание и спрашивается результат, что не является достаточно эффективным.

Кроме выше перечисленного, на предприятиях в настоящее время эффективным является применение командного менеджмента. Команда — это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. Создание команды — одно из самых важных дел менеджера. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от иных.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей [27, с.67].

Совершенствование систем мотивации труда в Республике Беларусь в условиях перехода к социально ориентированной рыночной экономике должно быть направлено на повышение эффективности труда и конкурентоспособности продукции, стимулирование труда каждого работника и коллектива — в прямой зависимости от количества, качества и результатов труда.

Приоритетными направлениями совершенствования системы мотивации труда являются:

• — совершенствование тарифной системы в т. ч., на первоначальном этапе — совершенствование Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь (ЕТС) путём изменения тарифной ставки первого разряда и межразрядных тарифных коэффициентов;
• — разработка и совершенствование схем материального и нематериального вознаграждения работников. Однако место должно быть отведено разработке действенных схем стимулирования труда работников высшего звена управления;
• — улучшение профессионального уровня персонала: обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;
• — развитие и совершенствование социального партнёрства как одного из основных механизмов регулирования социально-трудовых отношений, способного обеспечить согласование интересов нанимателей и наёмных работников, создать условия для достижения экономической и социальной эффективности, участия работников в управлении.

Внедрение систем мотивации труда для всех категорий работающих предполагает прежде всего совершенствование организации оплаты труда, выбор эффективных форм и систем заработной платы, позволяющих устанавливать зависимость заработной платы работника с результатами его труда и вырабатывать технологии реализации этой зависимости путём регулирования надтарифной части заработной платы.

Для этого необходимо в первую очередь научно обосновать критерии установления величины тарифной ставки первого разряда, позволяющие реализовать воспроизводственную и стимулирующие функции трудоспособного работника, экономически обосновать межразрядные соотношения ЕТС в целях достижения материальной заинтересованности работника в результатах своего труда. В дальнейшем следует проработать вопросы возможности перехода согласно российскому опыту к новым отраслевым системам оплаты труда в бюджетной сфере, включающим базовые оклады и базовые ставки заработной платы по профессионально-квалификационным группам, выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты для работников бюджетных учреждений.

Широкое распространение на современном этапе наряду с тарифными системами оплаты труда должны получить нетрадиционные системы оплаты труда, основанные на различных методах распределения коллективного заработка. В их числе:

• — долевые методы распределения коллективного трудового дохода (доля каждого работника в коллективном фонде оплаты труда определяется как сумма частных показателей: сложность и условия труда, интенсивность труда, качество работы, эффективность использования предметов труда);
• — оплата по трудовому рейтингу (заработная плата каждого работника рассчитывается с помощью набора определённых коэффициентов: образовательный уровень работающего, его трудовой стаж, занимаемая должность, отработанное время или процент выполнения плановых заданий);
• — бестарифные модели оплаты труда (главным элементом являются вилки соотношений в оплате труда разного качества для работников различных квалификационных групп, используемые вместо традиционных тарифных ставок и должностных окладов);
• — «участие в прибылях» (формирование премиального фонда за счёт заранее установленной доли прибыли, из которого работники получают регулярные выплаты, пропорционально заработной плате каждого работника с учётом личной и трудовой характеристик исполнителя).

Наряду с новыми системами оплаты труда важную роль должно получить внедрение социальных пакетов как новой концепции социальной политики в организации. Наниматель должен предоставлять своему сотруднику некоторый набор социальных льгот на определённую сумму (индивидуальный социальный бюджет) на паритетных началах из прибыли и фонда заработной платы.

В структуре социального пакета для всех категорий работников организаций необходимо выделять следующие группы социальных выплат:

• — нерегулярные выплаты (премии, выплачиваемые по результатам работы за год, «тринадцатая зарплата», премии к отпуску, рождественские премии);
• — выплаты в случае производственного травматизма, семейные пособия и надбавки, бесплатные услуги для отдыха и развлечений;
• — выплаты в кассы взаимопомощи, страховые компании;
• — натуральные выплаты (оплата жилища и коммунальных услуг, питания, одежды; продажа работникам организации производимой ими продукции по сниженной стоимости);
• — транспортные надбавки;
• — расходы на непрерывную профессиональную подготовку;
• — медицинская страховка, страхование жизни и имущества.

Часть этих выплат включается в себестоимость продукции, другая выплачивается из прибыли либо входит в затраты по производству и реализации продукции.

Затраты на социальный пакет должны составлять 15−30% от суммы денежной компенсации сотруднику. Однако это соотношение может существенно варьироваться в зависимости от реалий конкретной организации и способа расчёта.

Из выше сказанного можно сказать, что целесообразно в большей мере применять нематериальное стимулирование, нацеленное на изменение положения ведущих специалистов в организации, общественное признание их заслуг, рост профессионального и морального авторитета наиболее активных в трудовом отношении работников.

Учитывая роль социального пакета для руководителей высшего звена, необходимо расширять его состав. Основными элементами социального пакета должны стать медицинская страховка, возможность профессионального обучения, оплата мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и бесплатного питания, предоставление целевых займов, кредитования, поручительства, внедрение программ пенсионного страхования и др. Среди наиболее распространённых нематериальных стимулов следует использовать признание профессионализма руководителя, доверие и делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение, корпоративную культуру.

Выводы по главе 2. На современном этапе трансформационных преобразований в стране предоставляется важным задействовать всю систему мотивации труда. При этом следует оказывать конструктивное воздействие на поведение персонала для достижения как личных, так и корпоративных целей, учитывать направления внутренней мотивации работников для реализации их природных способностей и склонностей, побуждать работников к результативной деятельности, повышать активность и обеспечивать высококачественный, продуктивный труд. Решение этих вопросов должно опираться на соответствующую законодательную базу.

Необходима разработка действенных схем материального и нематериального вознаграждения, научного обоснования соотношений в уровнях оплаты труда различных профессионально-квалификационных категорий и групп работников. Требуется совершенствование действующих систем оплаты труда и внедрение новых их видов, необходимы меры по усилению ответственности субъектов хозяйствования в мотивации и стимулировании труда работников, которые становятся предпосылкой для роста результативности общественного труда и общей эффективности функционирования экономики государства.