Борьба Российских компаний за место в магазине как пример не этичного поведения

Магазин — последнее поле битвы брэндов за кошелёк потребителя. Две трети решений о покупке продукта принимается именно там. Проигрыш в этой войне может свети на нет все усилия по разработке и рекламе торговой марки. За победный исход поединка брэндов отвечает особый боец — мерчандайзер. Мерчандайзер — как вратарь в футбольной команде.

Его возможности в рамках маркетинговой политики ничтожны, но за ним последнее слово в поединке за внимание покупателя к товару. Официально он отвечает за то, чтобы товар его компании всегда находился на полке и был выложен должным образом. По наблюдениям кадрового агентства Kelly Service, спрос на таких специалистов устойчиво растёт в течение последних двух лет. Несмотря на то, что это самый низкооплачиваемый сотрудник в торговой табели о рангах (средняя зарплата составляет $ 500−800), с его помощью можно серьёзно осложнить жизнь конкурирующей компании. Года два назад во многих розничных сетях на паллетах с продукцией Pepsi часто попадались «посторонние предметы» — редька, яблочный огрызок или туалетная бумага.

Покупатели с такой паллеты товар не брали — брезговали. Менеджеры компании на 100% уверены, что огрызки рядом с их продукцией появлялись не случайно, а в результате умышленного «субботника» конкурирующих мерчандайзеров. Впрочем, битва за магазинные полки начинается задолго до их прихода. Сначала топ менеджеры компаний меряются маркетинговыми бюджетами в переговорах с директорами по закупкам.

Главное преимущество в мерчандайзинговой войне получает компания, захватившая лучшее место в торговом зале. По словам Сергея Григорьева, директора филиала «Московский» компании «Нидан-Фудс» (производитель соков), именно мерчандайзинг решающим образом влияет на объём продаж. Перспективность места в магазине зависит, например, от того, находится оно по правую или по левую руку относительно покупательского потока, и от того, какие товары лежат рядом.

Но в каждой категории свои приоритеты. Для некоторых продуктов важна близость к источнику освещения. Компании, производящие жвачки, предпочитают выкладывать товар как можно ближе к кассе, но при этом первая по ходу позиция считается проигрышной. В категории прохладительных напитков всё наоборот: выигрывает тот, кто первым попался на глаза измученному жаждой покупателю. Но и из этих правил есть исключения. «Если фирменная стойка расположена слишком близко от входной зоны, так называемой зоны разрядки, покупатель не обращает на неё внимания, он ещё не настроился на покупки, считает Евгений Ивкин, директор по стратегическому развитию компании IMS, предоставляющей услуги мерчандайзинга. — Продажи Coca-Cola и Pepsi в одном из супермаркетов соотносились как 1,5:1 только за счёт того, что напольный дисплей (передвижная пластмассовая конструкция для бутылок с газировкой) с Coca-Cola стоял на три метра дальше от входа». Место продукции в сети, как правило, зависит от того, какие условия сможет предложить руководству магазина поставщик: сколько он готов платить за полку, какую сумму внесёт в совместный маркетинговый фонд, сколько дней отсрочки платежа за товар предоставляет, сколько денег даст в виде бонусов за перевыполненный объём продаж и за открытие новых точек.

Поэтому мерчандайзинговая война начинается не в торговом зале, а в кабинете переговоров, где поставщик и сеть определяют условия совместной работы.

По мере развития розницы усложняется и работа с нею, вплоть до составления совместного бизнес-плана.

Тщательно прописана даже планограмма зала: где расположен товар, где — оборудование (холодильник, фирменная стойка), где — рекламные материалы. Если конкурента не удалось потеснить на уровне глобального соглашения с торговой сетью, начинается война в рамках распределённых в соответствии с договорами мест. «Чтобы грамотно выкладывать продукцию, надо изучить покупателя, убеждён Сергей Григорьев из «Нидан-Фудс». — Мы проводили специальное исследование с использованием фокус-групп и изменили систему мерчандайзинга.

Например, стали отводить больше места на полке самым популярным вкусам. В каждом конкретном магазине мы учитываем также тактику конкурентов и вырабатываем соответствующую модель поведения". Отсутствие системы мерчандайзинга особенно вредно, если компании не удалось на стадии переговоров добиться лучшего расположения своего товара.

В такой ситуации потери от мелких ошибок могут быть значительными. Одна из самых распространённых — брэнд-менеджеры обычно стремятся разместить как можно больше разной продукции на своей делянке и «цепляют» к марке-локомотиву новинки. «Слишком большое количество брэндов или типов упаковки на напольных дисплеях приводит к потере визуального фокуса и к так называемому эффекту винегрета говорит Евгений Ивкин. — К тому же, когда товар-локомотив заканчивается, остальная продукция может простаивать неделями». Какой бы грамотной ни была система мерчандайзинга компании, какой бы чёткой ни была составленная с сетью планограмма, производитель не застрахован от пиратских действий конкурентов.

Особенно в магазинах с высокой оборачиваемостью товаров, где у конкурирующих компаний велик соблазн расширить свои владения за счёт места, освободившегося по соседству. Дилер одной кондитерской компании из Челябинска рассказывает, что его мерчандайзеры — настоящие борцы. Они отслеживают, когда тот или иной магазин посещают мерчандайзеры другой кондитерской фабрики, составляют график их движения и с учётом этих разведанных планируют свою работу.

После этого продажи у компании сразу выросли: раньше конкурирующие мерчандайзеры приходили позже и банально сдвигали чужую продукцию, нарушая фирменную выкладку. По мнению Кирилла Терещенко, национального менеджера по работе с ключевыми клиентами компании Dirol Cadbury, в мирном существовании на полках магазинов заинтересованы все, кроме поставщика, товар которого оказался в невыгодной позиции.

Боевые мерчандайзеры существуют в штате российских компаний не от хорошей жизни. Они появились в эпоху «дикой» сетевой розницы, в эпоху яблочных огрызков на паллетах и, похоже, ещё долго будут востребованы. По крайней мере, до тех пор, пока компании не научатся играть на розничном поле честно, без подножек. Этика бизнеса на международном уровне. Становится все очевиднее, что, действуя в собственных интересах, многонациональные корпорации должны рассматривать себя качестве посредников в обменах, обусловливающих экономическое и социальное развитие.

Желая или не желая этого, такие корпорации часто решающим образом и длительно воздействуют на другие страны. Влияние на местные культуру, институты, религию и образ жизни следует, поэтому тщательно оценивать. Для этого необходимо периодически устраивать «ревизии воздействия на этику. Этические моменты должны обязательно стать важнейшим элементом процесса планирования.

Проблемы, создаваемые поведением многонациональных корпораций в отсутствии такого анализа, становятся объектом регулирования со стороны правительства страны-хозяина или более крупных регулирующих органов (например, ОЭСР или ООН), наделенных региональными или всемирными полномочиями. Поэтому в интересах каждой многонациональной организации установить единые этические принципы по операциям во всех регионах мира, причем на возможно более высоком уровне, и неукоснительно и сознательно следовать им. Стандарты этичного поведения различаются в разных странах.

Поведение зачастую определяется средствами принудительного выполнения закона, а не собственно существованием закона. Этичность поведения не имеет «верхних» границ. Многонациональные организации характеризуются высоким уровнем этической ответственности и подконтрольности. Вероятность этически ошибочных суждений сравнительно высока. Внимание страны к этике возрастает с ростом уровня экономического благосостояния.