Формы вовлечения в процесс управления качеством

Все ведущие компании в своей стратегии вовлечению персонала отводят ключевое место. Вовлечение мотивирует людей. Что самое ценное в сотрудниках? Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту, чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело.

Принцип первый — своевременно информируйте сотрудников.

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться доступным языком для любого сотрудника.

В большинстве Обществ сотрудники вообще не знают, чего их компания пытается добиться. Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации.

Также, сотрудники должны своевременно получать информацию, удовлетворяющую личные потребности сотрудников (условия работы, правила, изменения, оказывающие влияние на сотрудников и т. д.). Они должны получать информацию, расширяющую диапазон интересов в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации, финансах, изменениях и т. д.

Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.

Интересна и практика работы брифинговых групп, которые распространяют информацию и обсуждают ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т. д. — до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией.

Принцип второй — создайте фундамент системы непрерывных улучшений.

Просто услышать недостаточно, нужно поверить. Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства.

Фундамент системы непрерывных улучшений включает реализацию базовых инструментов «Бережливого производства»: 5С, ТРМ — всеобщее эффективное обслуживание оборудования, визуальное управление, стандартизация и т. д. Эти инструменты стабилизируют процессы на предприятии и подготавливают систему к изменениям. Вовлекать людей нужно через их повседневную работу и поддерживать их на каждой фазе семинаром, нужным тренингом, инструментами, процессами, инициативами, материалами, менеджментом и т. д.

Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне компетенции сотрудников. Как правило, это лишние документы, согласования, запутанные процедуры, присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах «Бережливого производства».

Во время реализации базовых инициатив «Бережливого производства» полезно проводить деловые игры и конкурсы с выявлением победителей и проводить награждения активных участников. Награждение победителей необходимо проводить руководству компании в торжественной обстановке и освящать итоги конкурсов в корпоративных изданиях и на сайте компании. Также стоит организовывать экскурсии к победителям. Очень важно распространять идеи, найденные победителями конкурса, на всех предприятиях Группы.

Принцип третий — организуйте деятельность малых групп.

На Западе стала весьма популярна деятельность малых групп (МГ). МГ действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время, чаще сами выбирают проблемы для работы, получают подготовку по управлению качеством.

Что положено в основе данного подхода? Все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации и качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Для деятельности МГ необходимы координаторы на каждом участке, которыми должны быть менеджеры высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования. управление персонал качество коллективный Проведение встреч во время рабочего дня говорит о демонстрирации приверженности руководства данной схеме. Частота заседаний МГ варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.

Деятельность МГ предполагает их общение с людьми, не вовлеченными. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно. Поэтому полезным будет обучение членов МГ и построению коммуникаций.

На начальном этапе целесообразно создавать МГ по вовлечению персонала, в которую участниками должны войти сотрудники служб управления персоналом и PR.

Принцип четвертый — вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшего эвена.

Они должны обеспечить поддержку МГ и участие в них. Вовлечение руководителей среднего и низшего звена усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности.

Принцип пятый — организуйте поддержку профсоюзов.

Необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и добиваться их активной поддержки. Поддержка профсоюза может быть организована различными способами: «живые» выступления, выступления в СМИ, участие активных членов в МГ и т. д.

Принцип шестой — делегируйте полномочия.

В компании существует необходимость развивать понимание того, что без готовности руководства дать персоналу право самому контролировать свою деятельность, свободу принятия решений и нести за них ответственность вовлечение персонала невозможно.

Обученные, наделенные полномочиями и получившие признание за свои достижения работники смотрят на свою работу и на деятельность предприятия под другим углом.

Просто необходимо, чтобы МГ после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения требуют принятия решений на самом высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может оперативно принимать решение.

Для разработки политики в области реализации потенциала людей необходимо привлекать всех активистов без исключения.

Принцип седьмой — непрерывно обучайте персонал.

Обучение — это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Это один из столпов повышения качества и улучшения работы.

Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Ключ к эффективному обучению — ясное понимание потребностей персонала и Общества в этой сфере, которые определяются путем наблюдения, опросов и тестирования.

С этой целью в ближайшее время силами ДРБС RU-COM будет проведено тестирование персонала Общества на предмет знания инструментов СМК. Перечень литературы, необходимой для ознакомления, находится на портале СМК.

Принцип восьмой, самый важный — вовлекайте топ-менеджеров.

Без выполнения этого принципа, все вышеизложенное не работает.

Как уже говорилось выше, основная задача топ-менеджмента — совершенствование системы управления. Поскольку совершенствование возможно только через выявление ограничений (проблем) системы и их устранение, топ-менеджер, считающий, что у него нет проблем, не выполняет свою работу. Необходимо понять, что если нет проблем — то нет совершенствования, а отсутствие совершенствования ведет к стагнации.

Необходимо помнить, что руководители высшего звена — сторожа у дверей системы. Если они не откроют двери — изменений не будет. В компаниях мирового уровня топ-менеджеры не просто открывают двери изменениям — они ими руководят.

Все менеджеры в организации сверху донизу должны обязательно принять для себя подход, ориентированный на людей.

В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, руководители высшего уровня не на словах, а на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они не ограничиваются риторикой о том, что сотрудники являются самым значимым активом организации, а по-настоящему верят в это и доказывают это своими поступками. Таким образом, необходимым условием для вовлечения персонала является вовлечение топ-менеджмента. Персонал прекрасно видит отношение своих руководителей к качеству и совершенствованию. Поэтому, если топ-менеджер не демонстрирует личным примером участие в совершенствовании, энтузиазма у его подчиненных не появится.

Другие формы вовлечения персонала.

К таковым относятся:

• · распределение прибыли и долевое владение предприятием;
• · схемы предложений. Если схема хорошо действует, так, что люди знают, как надо делать предложения, и верят, что их предложения будут вознаграждены, то подобного рода схемы могут обеспечить эффективные средства для выработки и распространения идей;
• · исследование установок — схема опроса мнений сотрудников, когда руководство пытается выяснить мнения сотрудников об организации, об эффективности коммуникаций, об областях, где можно было бы внести изменения. Исследование установок может быть ценным в случае тестирования, является ли «климат» в организации благоприятным для проведения изменений, или в качестве одной из частей самого процесса изменений. Это может явиться полезной частью программы поначалу и инициированию изменений внутри организации и может помочь формированию установок сотрудников или даже изменению их восприятия.

В целом, значение создания у сотрудников чувства вовлеченности и участия очень важно. Для того, чтобы выжить, многим организациям необходимо быть гибкими. Сотрудникам приходится адаптировать свои рабочие навыки к изменяющимся условиям. Если вводятся изменения без проведения предварительных консультаций, то сопротивление практически неизбежно.

Успех участия в каждой ситуации зависит от того, насколько серьезно руководство привержено этой идее. Непродуктивно рассчитывать на консультации как на способ более легкого принятия сотрудниками уже принятого решения. Также нецелесообразно проводить консультации только, когда наступают тяжелые времена.