Выбор инновационной стратегии

В практической деятельности на выбор той или иной стратегии влияет множество факторов, учет которых необходим для выбора оптимального поведения компании для достижения поставленных целей.

Для выбора стратегии научно-технического развития необходимо провести сопоставительный анализ НИОКР проводимых в компании и России с достижениями мирового опыта.

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) — совокупность работ, направленных на получение новых знаний и практическое применение при создании нового изделия или технологии.

Оценить возможности проведения таких работ собственными силами и приобретения патентов и лицензий на мировом рынке. В результате таких проработок появляется возможность определить стратегии компании в конкретной сфере производства. Проводя такие работы по всей технологической цепочке, возможно сформулировать научно-техническую стратегию компании с детализацией типов стратегий по каждому направлению деятельности (процессу, продукту).

В компаниях основными целями инновационной деятельности являются:

• — разработка и внедрение новой техники и технологии, результатом которых является сокращение издержек производства по выпуску известных продуктов;
• — освоение выпуска новых видов продуктов;
• — повышение качества продукции и др.

При этом анализ возможных стратегий осуществляется по каждому виду продукции, аналогично тому, как выбирается тип стратегии в монопродуктовой компании. Однако в этом случае особое значение придается маркетинговым исследованиям рынков сбыта продуктов по их видам. Большое значение должно быть уделено прогнозу платежеспособного спроса на внутреннем рынке потребления продукции.

В зависимости от состояния собственного научно-технического потенциала компании выбирают тот или иной тип инновационной стратегии. Существует три основных типа стратегии — наступательная, защитная и имитационная.

Наступательная стратегия требует высокой квалификации в проведении НИОКР, способности видения рыночных перспектив инновации. Такая стратегия, как правило, связана с большими затратами на НИОКР и высокими научно-техническими рисками. Однако успешная реализация такой стратегии выводит компанию в лидеры по отдельному направлению технологического развития и, в ряде случаев, дает возможность выигрыша в конкурентной борьбе за счет получения монопольной прибыли.

Защитная стратегия пригодна для компаний, способных конкурировать за счет рыночных позиций. Однако, и в этом случае необходимо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро реагировать на технологические инновации конкурентов.

Имитационная — используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть стратегии в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

При выборе инновационной стратегии решается основной вопрос — проводить ли собственные исследования и разработки или заимствовать чужие инновации (приобрести патенты и лицензии).

Выбор осуществляется в зависимости от научно-технического потенциала компании, имеющихся ресурсов и времени на реализацию инновации. К инновациям сегодня предъявляются такие требования как «точно во время», поскольку именно это требование позволяет достичь конкурентного преимущества.

Продуктивные идеи, лежащие в основе инноваций, могут быть получены не только в рамках выполнения собственных исследований и разработок. Инновационный менеджер должен искать их и в результатах НИОКР, выполненных в других научно-инженерных организациях, как России, так и за рубежом, в различных изобретениях, патентах и лицензиях. Основная его задача заключается в поиске и реализации таких технических решений которые дадут, независимо от того, чьи идеи находятся в основе положительного результата, наибольший эффект для компании.

В зависимости от участия в реализации научно-технических стратегий собственного научно-технического потенциала выделяют следующие типы стратегий:

• — проведение собственных НИОКР;
• — участие в совместных НИОКР;
• — лицензирование;
• — привлечение специалистов;
• — приобретение компаний;
• — участие в инновационных предприятиях.

Проведение НИОКР силами собственных научных подразделений компании имеет преимущества при реализации наступательной стратегии. Однако, в этом случае достаточно высоки издержки и риски при проведении исследований и разработок, а также важнейшую роль играет временной фактор реализации производственной инновации.

При проведении совместных НИОКР затраты на осуществление работ могут быть сокращены, однако могут возникнуть передачи полученной научно-технической информации иным лицам, что может привести к доступности результатов НИОКР для конкурентов.

Лицензирование — одна из благоприятных возможностей обретения лучших научно-технических результатов, полученных другими компаниями в ходе НИОКР. Вместе с тем и в том случае роль собственных научно-технических подразделений достаточно велика, поскольку именно сильные позиции научно-технического потенциала позволяют правильно определить, что именно могло бы стать объектом лицензирования. Лицензирование представляет, таким образом, поддерживающую стратегию. С другой стороны, продажа лицензий на собственные разработки может быть эффективной и при наступательной стратегии, поскольку предложение лицензии может на время приостановить исследования конкурентов.

Другим путем приобретения технологий конкурента посредством лицензирования является привлечение специалистов конкурирующей фирмы. Однако, это вопрос этики, который каждая компания должна решать самостоятельно.

Стратегии участия в совместных предприятиях, приобретение компаний позволяют на основе объединения ресурсов и творческого потенциала добиться серьезных успехов в приобретении конкурентных преимуществ в технологиях. Для крупных компаний объединение их финансовых ресурсов с научно-техническим потенциалом мелких инновационных фирм, берущих на себя первоначальный риск, имеет ряд преимуществ. Во-первых, это позволяет оценить возможные пути диверсификации компании, за счет незначительных затрат осуществлять широкий спектр исследований, а в случае положительного результата, использовать его в своих целях. Во-вторых, с другой стороны, и в этом случае роль собственных подразделений НИОКР достаточно высока, поскольку лишь специалисты этой сферы способны оценить перспективы такого участия.

Выделяют следующие методы выбора инновационной стратегии:

• — выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта;
• — выбор инновационной стратегии с учетом рыночной позиции.

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

• 1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.
• 2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.
• 3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.
• 4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.
• 5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.
• 6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.
• 7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.
• 8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели.

Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:

• — весь накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;
• — гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для применения коллективных технологий и постоянного пересмотра организации и функций соответствующих подразделений;
• — процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления;
• — методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создание возможностей для таковых в будущем.

Сущность указанных факторов заключается в следующем. Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.

инновационный стратегия реализация деятельность.