Современные теории лидерства

По мнению исследователей теорий лидерства Филонович С. Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. Российский журнал менеджмента, № 2, 2003, с.3−24., за последние 15 лет в данной области проделана огромная работа, преимущественно американскими исследователями, и появились новые теории, посвященные индивидуумам и организациям:

• · теория «эмоционального интеллекта» Д. Голмана (1995 г.);
• · концепция «горячих групп» и теория связующего лидерства Дж. Липман-Блюмен (1995 г., 1997 г.);
• · теория «двигателя лидерства» Н. Тичи (1997 г.);
• · теория опосредованного лидерства Р. Фишера и А. Шарпа (1998 г.);
• · идея «распределенного» или «разделяемого» лидерства Д. Брэдфорда и А. Коэна (1998 г.);
• · концепция «трубопровода лидерства» (2001 г.);
• · теория «внутреннего стимулирования» лидерства К. Кэшмана (2001 г.);
• · концепция «первичного» лидерства Д. Голмана и Р. Бояциса (2002 г.);
• · лидерство как управление парадоксами Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тернера (2002 г.).

В учебниках по менеджменту российских и зарубежных авторов дается описание следующих современных теорий лидерства:

• · концепция харизматического лидерства;
• · концепция трансформационного лидерства;
• · концепция лидерства в управлении командой.

Концепция харизматического лидерства Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер. 2009. Харизматический руководитель (charismatic leader) — полный энтузиазма и уверенный в себе руководитель, чьи личные качества и действия сильно воздействуют на людей, побуждая их вести себя определенным образом. Харизматический лидер способен вдохновлять и мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень, несмотря на сопряженные с нею трудности и даже жертвы. Последователи такого лидера ставят интересы отдела или организации выше собственных интересов. Источниками влияния харизматических лидеров обычно являются: 1) четкое, разделяемое всеми сотрудниками видение будущего; 2) создание системы корпоративных ценностей, разделяемых всеми работниками организации; 3) взаимное доверие руководителя и его подчиненных.

Специалисты считают, что харизме научиться нельзя, однако, можно понять, как следует поступать в соответствии с харизматическими принципами: необходимо ясно излагать и доносить до подчиненных общую цель; внушать людям, что организация ждет от них больших достижений, демонстрировать твердую уверенность в том, что подчиненные соответствуют этим ожиданиям, и внимательно относиться к потребностям своих сотрудников; нужно уметь правильно внешне проявлять свою властность, уверенность в себе и напористость, использовать тембр голоса, чтобы вызвать к себе симпатию и доверие окружающих. Необходимо использовать также приемы и методы невербального харизматического поведения.

Исследования показали, что подчиненные харизматических лидеров трудятся с повышенной эффективностью и намного лучше работают в коллективе, чем люди, работающие под началом нехаризматичеких руководителей.

Концепция трансформационного лидерства Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер. 2009. Можно выделить два стиля управления: транзакционный и трансформационный. Транзакционный руководитель (transactional leader) — руководитель, который направляет или мотивирует своих подчиненных на достижение намеченных целей, четко объясняя их роли и требования, предъявляемые к выполнению той или иной задачи. Трансформирующий руководитель (transformational leader) — руководитель, который проявляет заботу о каждом члене коллектива, стимулирует их интеллектуальное развитие и обладает харизмой. При трансформирующем стиле управления руководитель побуждает своих сотрудников подчинить свои собственные интересы интересам организации и оказывает на них очень сильное и неординарное воздействие. Такие руководители уделяют огромное внимание интересам и потребностям каждого сотрудника, повышают их осведомленность о проблемах организации, помогают подчиненным взглянуть на старые проблемы новыми глазами; они действительно способны побуждать, стимулировать и вдохновлять работников на дополнительные усилия ради достижения целей коллектива.

Транзакционное и трансформационное руководство не следует рассматривать как два диаметрально противоположных подхода к деятельности лидера, поскольку второй стиль можно создать только на основе первого. Трансформационное руководство, в гораздо большей степени, по сравнению с транзакционным, способствует уменьшению текучести кадров, повышению производительности труда и более высокой удовлетворенности сотрудников своей работой.

Трансформационные лидеры во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями к внедрению инноваций и проведению изменений. Такое руководство предполагает нечто большее, чем наличие у лидера харизмы, так как трансформационные лидеры убеждают последователей верить не только лидеру, но и в свои собственные способности, представить себе лучшее будущее организации и добиться его воплощения в жизнь. Трансформационные лидеры добиваются значительных перемен, как в своих подчиненных, так и в своих организациях (миссии, стратегии, структуре и культуре, стимулировании внедрения товарных и технологических инноваций).

Концепция лидерства в управлении командой Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

В последнее время организации активно используют групповые методов работы и становится особенно важной роль лидера в управлении членами таких групп. Современный менеджер должен стать лидером команды и овладеть необходимыми для этого навыками: умению обмениваться информацией, способностью доверять своим подчиненным, делегировать им полномочия и понимать, когда следует вмешаться, а когда предоставить людям свободу действий.

Необходимыми для эффективного управления командой обязанностями лидеров являются: обучение, консультирование, решение дисциплинарных проблем, анализ эффективности работы как команды в целом, так и отдельных ее членов, проведение тренингов и обеспечение взаимосвязи между сотрудниками.

Руководитель команды играет четыре специфические роли:

• · служит связующим звеном между членами группы и представителями внешнего окружения,
• · решает все проблемы в группе,
• · помогает подчиненным справляться с конфликтами и противоречиями в группе,
• · выступает наставником.